چسبیده به سقف

در جهان مدیریت، مرز باریکی میان «اعتمادبه‌نفس» و «توهم توانایی مطلق» وجود دارد؛ مرزی که عبور از آن می‌تواند حتی بزرگ‌ترین برندهای جهانی را از اوج موفقیت به ورطه سقوط بکشاند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد بسیاری از بحران‌های سازمانی در دهه‌های اخیر نه از نبود دانش یا منابع، بلکه از تصمیم‌هایی سرچشمه گرفته که مدیران با تکیه بر احساس شکست‌ناپذیری و قضاوت شخصی خود اتخاذ کردند.

اعتمادبه‌نفس برای یک رهبر سازمانی، همان سوخت موتور تصمیم‌گیری است؛ بدون آن، ریسک‌پذیری، نوآوری و انگیزه‌ای برای پیشرفت شکل نمی‌گیرد. اما وقتی این سوخت بیش از اندازه مصرف شود، همانند حرارتی عمل می‌کند که موتور سازمان را می‌سوزاند.

پدیده «اعتمادبه‌نفس بیش از اندازه» سال‌هاست به‌عنوان یکی از رایج‌ترین خطاهای شناختی در تصمیم‌گیری مدیران مطالعه شده است. این خطا زمانی بروز می‌کند که رهبر سازمان توانایی خود را در پیش‌بینی آینده، ارزیابی ریسک‌ها و کنترل شرایط بیش‌ازحد واقعی برآورد کند. نتیجه آن تصمیم‌هایی شتاب‌زده، پروژه‌هایی غیرواقع‌بینانه و نادیده‌گرفتن هشدارهایی است که از سوی کارشناسان یا داده‌ها  صادر می‌شود.

در محیط‌های رقابتی جهانی، جایی که فشار برای رشد مداوم و نمایش قدرت شخصی بالاست، این تمایل به خودباوری افراطی بیشتر به چشم می‌آید. مدیران ستاره، اغلب در دام این تصور می‌افتند که موفقیت‌های گذشته‌شان ناشی از توانایی منحصربه‌فرد آنها بوده، نه مجموعه‌ای از عوامل محیطی، تیمی یا شانس. همین خطای ساده، نقطه آغاز چرخه‌ای است که به فروپاشی سازمان‌ها ختم می‌شود.

مطالعات موسسه کسب‌وکار هاروارد نشان داده‌اند شرکت‌هایی که مدیران آنها در ارزیابی ریسک نمره بالای اعتمادبه‌نفس داشته‌اند، در بلندمدت بازدهی کمتری نسبت به رقبا نشان داده‌اند. این رابطه به‌ویژه در حوزه‌های فناوری، استارت‌آپ‌ها و سرمایه‌گذاری جسورانه، شدت بیشتری دارد.

از شرکت‌هایی که در اوج خود نماد خلاقیت و جسارت بودند تا بنگاه‌هایی که نامشان مترادف نوآوری بود، بسیاری به دلیل تصمیمات متهورانه و بی‌توجهی به هشدارها دچار بحران شدند. از سرمایه‌گذاری‌های پرریسک گرفته تا ورود زودهنگام به بازارهای ناشناخته، یا پافشاری بر الگو‌های شکست‌خورده تجاری؛ همه بازتاب همان ذهنیتی است که مدیر، خود را «خطاناپذیر» می‌بیند. اما چرا این پدیده تا این اندازه خطرناک است؟ زیرا اعتمادبه‌نفس بیش از اندازه، نه‌تنها مسیر تصمیم‌گیری را منحرف می‌کند، بلکه فرهنگ سازمانی را نیز آلوده می‌کند. کارکنان از ترس مخالفت با مدیر «کاریزماتیک» سکوت می‌کنند، گزارش‌های واقع‌گرایانه نادیده گرفته می‌شود و در نهایت سازمان به اتاق پژواک بدل می‌شود، و فقط صدای مدیر شنیده می‌شود. در چنین وضعیتی، حتی پیشرفته‌ترین ساختارهای کنترلی و سیستم‌های تحلیل داده نیز قادر به جلوگیری از سقوط نیستند، چراکه مشکل در هسته انسانی تصمیم‌گیری ریشه دارد.

وقتی اعتمادبه‌نفس به مرز توهم می‌رسد

در دنیای کسب‌وکار، مرز میان جسارت و خودفریبی، باریک‌تر از آن است که به نظر می‌رسد. بسیاری از مدیران بزرگ درست از همان نقطه‌ای سقوط کردند که تصور می‌کردند توانایی تغییر قواعد بازی را دارند. تاریخ معاصر مدیریت، مملو از نمونه‌هایی است که در آن اعتمادبه‌نفس بیش از اندازه، از بزرگ‌ترین دارایی رهبر، به بزرگ‌ترین نقطه‌ضعف او تبدیل شده است.

زمانی که آدام نیومن در سال ۲۰۱۰ شرکت وی‌وورک را راه‌اندازی کرد، هدفش صرفاً اجاره فضاهای کاری نبود؛ او می‌خواست «جهان را تغییر دهد». نیومن در مصاحبه‌های متعدد، از ماموریت معنوی شرکتش برای «بازتعریف کار و اجتماع» سخن می‌گفت و خود را پیام‌آور فرهنگی جدید معرفی می‌کرد. اما این اعتمادبه‌نفس بی‌مهار، مسیر وی‌وورک را از یک استارت‌آپ نوآورانه به یک فاجعه مالی منحرف کرد. نیومن با نادیده‌گرفتن اصول مالی، رشد را هدف اصلی قرار داد؛ دفاتر لوکس، هزینه‌های نجومی و سرمایه‌گذاری‌های بی‌هدف به‌سرعت شرکت را از مسیر خارج کرد. او حتی تصمیم داشت مدارس، آپارتمان‌ها و حتی فرقه‌ای به نام «نسل ما» تاسیس کند.

در سال ۲۰۱۹، زمانی که شرکت برای عرضه اولیه سهام (IPO) آماده می‌شد، گزارش‌های مالی آشکار کرد که الگوی تجاری آن ناپایدار است. نیومن در کمتر از یک سال از مدیرعاملی محبوب و کاریزماتیک، به چهره‌ای تبدیل شد که سرمایه‌گذاران از او گریزان بودند. اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد او در کنترل همه چیز، وی‌وورک را از شرکتی چند ده‌میلیارددلاری به مرز ورشکستگی کشاند. الیزابت هلمز نیز، در دهه بیست زندگی خود به نماد جسارت زنانه در دنیای فناوری تبدیل شد. هلمز وعده داد دستگاهی ساخته که تنها با چند قطره خون، صدها آزمایش پزشکی انجام می‌دهد. وی با تقلید از سبک رهبری استیو جابز و با اعتمادبه‌نفس خیره‌کننده، سرمایه‌گذاران بزرگی چون روپرت مرداک و خانواده والتون را مجذوب کرد. اما این اعتمادبه‌نفس بیشتر بر پایه ایمان شخصی بود تا واقعیت علمی. کارمندان و کارشناسان بارها هشدار دادند فناوری شرکت جواب نمی‌دهد، اما او همه را نادیده گرفت و فضای ترس و سکوت را بر سازمان حکمفرما کرد. در نهایت، پس از اینکه وال‌استریت ژورنال تقلب سیستماتیک را در آزمایش‌ها افشا کرد، ترانوس فروپاشید و هلمز به جرم کلاهبرداری محکوم شد. در دادگاه، یکی از مهندسان گفت، «ما نه قربانی اشتباه، که قربانی ایمان بیش‌ازحد مدیرمان شدیم».

تراویس کالانیک، بنیان‌گذار اوبر، تجسمی از فرهنگ «برنده شدن به هر قیمت» بود. او، اوبر را از یک استارت‌آپ محلی به غول جهانی حمل‌ونقل تبدیل کرد، اما همان روحیه شکست‌ناپذیری، زمینه سقوطش را فراهم آورد. کالانیک با اطمینان مطلق از ماموریتش برای «شکستن قوانین سنتی حمل‌ونقل»، فرهنگ سازمانی پرخاشگرانه‌ای به وجود آورد که در آن تجاوز، آزار و بی‌احترامی به کارکنان نادیده گرفته می‌شد.

او بارها هشدار هیات‌مدیره درباره مدیریت بحران‌های اخلاقی را نادیده گرفت، تا سرانجام در پی اعتراض‌های گسترده عمومی و رسوایی‌های اخلاقی در سال ۲۰۱۷ مجبور به استعفا شد. سال‌ها طول کشید تا اوبر از سایه مدیریتی او خارج شود و فرهنگی جدید مبتنی بر تعادل و مسئولیت‌پذیری بسازد.

مورد سام بنکمن فرید و صرافی رمزارزی FTX شاید تازه‌ترین و درعین‌حال روشن‌ترین مثال از فاجعه اعتمادبه‌نفس افراطی باشد. بنکمن فرید با تصویر یک نابغه ریاضیدان و انسان‌دوست، توجه وال‌استریت و رسانه‌ها را جلب کرد. او معتقد بود که از سیستم مالی سنتی باهوش‌تر است و می‌تواند قواعد اخلاقی را بر اساس «قضاوت شخصی» خود بازتعریف کند.

اما در نوامبر ۲۰۲۲، با افشای سوءمدیریت و استفاده غیرقانونی از دارایی مشتریان، FTX بزرگ‌ترین ورشکستگی تاریخ رمزارزها را رقم زد. در دادگاه، وکلای مدافع او اعتراف کردند که بنکمن ‌فرید واقعاً فکر می‌کرد اشتباهی نکرده، چون «مطمئن بود بهتر از بقیه واقعیت را می‌فهمد».

از سیلیکون‌ولی تا وال‌استریت، وجه مشترک همه این مدیران روشن است؛ اعتمادبه‌نفس بیش از اندازه در تصمیم‌گیری، نادیده‌گرفتن داده‌ها و هشدارها و باور به مصون‌بودن از خطا. این ویژگی، در ابتدا همان چیزی است که سرمایه‌گذاران را جذب می‌کند، اما در نهایت همان عاملی است که شرکت را به سقوط می‌کشاند.

از اتاق تصمیم تا سقوط سازمانی

اعتمادبه‌نفس بیش از اندازه، در سطح فردی شاید نشانه رهبری قوی به نظر برسد، اما در سطح سازمانی، به یکی از خطرناک‌ترین عوامل ایجاد بحران تبدیل می‌شود. شرکت‌هایی که مدیرانشان گرفتار توهم کنترل هستند، نه‌تنها در تصمیم‌گیری‌های راهبردی اشتباه می‌کنند، بلکه به‌تدریج ساختارهای اصلاح و بازخورد درونی خود را نیز ویران می‌کنند.

اولین قربانی اعتمادبه‌نفس افراطی، «عقلانیت تحلیلی» است. مدیرانی که تصور می‌کنند شهود شخصی‌شان از داده‌ها مهم‌تر است، معمولاً تصمیم‌های کلان را بدون تحلیل دقیق اتخاذ می‌کنند.

پژوهش موسسه مک‌کینزی نشان می‌دهد بیش از ۶۰ درصد از شکست‌های پروژه‌های سرمایه‌گذاری کلان در دهه گذشته، ناشی از خطای ارزیابی مدیران درباره بازار یا ریسک بوده است. در بسیاری از این موارد، مدیران نسبت به هشدار واحدهای تحلیل مالی بی‌اعتنا بودند و داده‌های مخالف دیدگاه خود را نادیده گرفتند.

به بیان دیگر، اعتمادبه‌نفس افراطی، مانند فیلتر روانی عمل می‌کند که اجازه نمی‌دهد اطلاعات ناسازگار با باور مدیر وارد ذهن او شود. این وضعیت، سازمان را در مسیر تصمیم‌های کور و پرهزینه قرار می‌دهد.

همچنین، سازمان‌هایی که تحت مدیریت رهبران بیش‌ازحد مطمئن اداره می‌شوند، به‌تدریج «فرهنگ سکوت» را بر می‌گزینند. در چنین محیطی، کارکنان یاد می‌گیرند مخالفت نکنند؛ چون مخالفت، مساوی با حذف است. نتیجه آنکه تصمیم‌های کلیدی بدون چالش درون‌سازمانی تصویب می‌شود. در پرونده‌های اوبر و ترانوس، بسیاری از کارمندان سابق گفته‌اند که از ترس از دست‌دادن موقعیت شغلی یا برچسب «منفی‌نگر»، هرگز نقدهای خود را مطرح نکرده‌اند. این پدیده از منظر روان‌شناسی سازمانی خطرناک است، زیرا خلاقیت، نوآوری و بازآفرینی سازمانی تنها در بستر گفت‌وگوی باز رشد می‌کند. وقتی صدای مخالفت خاموش شود، شرکت در چرخه اشتباهات تکراری گرفتار می‌شود.

علاوه بر این، بازار سرمایه به‌شدت به اعتبار مدیریتی وابسته است. زمانی که مدیران با تصمیم‌های پرریسک و غیرواقع‌بینانه شرکت را وارد بحران می‌کنند، نه‌تنها ارزش سهام سقوط می‌کند، بلکه اعتماد عمومی نسبت به کل بخش یا صنعت نیز آسیب می‌بیند. نمونه ترانوس نشان داد چگونه داستان «اعتمادبه‌نفس و رویا» می‌تواند میلیون‌ها دلار از سرمایه بخش خصوصی را بسوزاند و حتی نگاه جامعه به نوآوری را منفی کند. در بازار رمزارز نیز، سقوط FTX  اعتماد میلیون‌ها کاربر به کل اکوسیستم را از بین برد. پژوهش‌ها نشان می‌دهد پس از این بحران، سرمایه‌گذاری در استارت‌آپ‌های کریپتو تا بیش از ۷۰ درصد کاهش یافت.

در نتیجه، هزینه واقعی اعتمادبه‌نفس افراطی تنها در ترازنامه شرکت‌ها خلاصه نمی‌شود؛ بلکه بر سرمایه اجتماعی و روانی بازار نیز اثر می‌گذارد.

در سازمان‌هایی با رهبران کاریزماتیک و مطمئن به خود، ساختار نظارت داخلی معمولاً تضعیف می‌شود. هیات‌های مدیره به مرور در برابر قدرت و نفوذ مدیرعامل منفعل می‌شوند و «فرهنگ ستایش رهبر» جای نظام پاسخ‌گویی را می‌گیرد. مطالعه‌ای از دانشگاه استنفورد نشان داده شرکت‌هایی که مدیرانشان تصویر «ابررهبر» دارند، احتمال انحراف مالی و حسابداری‌شان ۳۰ درصد بیشتر از میانگین است. این یعنی اعتمادبه‌نفس افراطی، عملاً نظام نظارتی را از کار می‌اندازد، زیرا همه فرض می‌کنند مدیر می‌داند چه می‌کند. اما درست در همین نقطه، اشتباهات بزرگ رخ می‌دهد.

وقتی مدیران بیش‌ازحد به تصمیم‌های خود مطمئن باشند، معمولاً به تغییر سریع راهبردها و پروژه‌ها گرایش پیدا می‌کنند. این کار نه‌تنها منابع مالی شرکت را هدر می‌دهد، بلکه باعث فرسایش روانی کارکنان نیز می‌شود. مطالعات بخش مدیریت ام‌آی‌تی، نشان می‌دهد در شرکت‌هایی که رهبری پرخطر دارند، نرخ خروج نیروی انسانی تا دو برابر بیشتر از میانگین صنعت است. کارکنان در این محیط‌ها احساس بی‌ثباتی، بی‌اعتمادی و نادیده‌گرفته‌شدن می‌کنند؛ احساسی که در نهایت بهره‌وری را به‌شدت کاهش می‌دهد. اعتمادبه‌نفس بیش از اندازه شاید در کوتاه‌مدت نشانه رهبری جسورانه به نظر برسد، اما در بلندمدت، هزینه‌ای سنگین بر دوش سازمان تحمیل می‌کند؛ از کاهش سرمایه انسانی و اعتبار برند گرفته تا فروریختن اعتماد بازار و تضعیف نظارت‌های درونی.

چگونه می‌توان از اعتمادبه‌نفس افراطی مدیران جلوگیری کرد؟

اعتمادبه‌نفس افراطی مدیران، همان‌طور که دیده شد، فقط یک ویژگی شخصی نیست؛ پدیده‌ای ساختاری است که از ترکیب قدرت، ستایش و نبود نظارت متولد می‌شود. در بسیاری از شرکت‌های بزرگ جهان، به‌ویژه آنهایی که بر محور «شخصیت بنیان‌گذار» می‌چرخند، مرز میان «رهبری الهام‌بخش» و «اقتدار خطاناپذیر» به‌تدریج از بین می‌رود. برای مقابله با این چرخه، نیاز به اصلاحاتی در سه سطح وجود دارد: ساختار حاکمیت شرکتی، فرهنگ سازمانی و آموزش رهبران آینده.

بازتعریف قدرت در ساختار شرکت؛ هیات‌مدیره در بسیاری از شرکت‌ها به نهادی تشریفاتی تبدیل می‌شود که بیشتر نقش تاییدکننده تصمیم‌های مدیرعامل را دارد تا ناظر مستقل. نخستین گام، بازگرداندن تعادل قدرت میان مدیرعامل و هیات‌مدیره است. ایجاد کمیته‌های مستقل ارزیابی ریسک، الزام به گزارش‌های دوره‌ای از سوی واحدهای تحلیل مالی و تعیین سقف اختیارات اجرایی برای مدیرعامل، می‌تواند از تبدیل‌شدن یک رهبر کاریزماتیک به «حاکم مطلق» جلوگیری کند. شرکت‌هایی مانند مایکروسافت پس از دوران استیو بالمر و اوبر پس از کالانیک، با اصلاح ساختار حاکمیتی توانستند ثبات و اعتماد سرمایه‌گذاران را بازسازی کنند. ترویج فرهنگ بازخورد و گفت‌وگو؛ در بسیاری از بحران‌های مدیریتی، نشانه‌های اولیه سقوط مدت‌ها پیش از وقوع بحران دیده شده بود، اما کسی جرات بیانش را نداشت. ایجاد کانال‌های امن برای بازخورد، تقویت واحدهای اخلاق سازمانی و تشویق مدیران میانی به طرح دیدگاه‌های مخالف، از ارکان حیاتی سلامت سازمان است. نمونه موفق آن را می‌توان در اینتل دید؛ شرکتی که فرهنگ «اختلاف محترمانه» را نهادینه کرده و از کارکنان می‌خواهد تصمیم‌های مدیران را به چالش بکشند. این الگو نشان می‌دهد که قدرت واقعی، در پذیرش نقد و اصلاح مسیر است، نه در اطمینان بی‌پایان از درستی تصمیم‌ها.

آموزش فروتنی مدیریتی؛ یکی از مفاهیم جدید در روان‌شناسی رهبری، «فروتنی هوشمند» است. این ویژگی به مدیران می‌آموزد که محدودیت‌های خود را بشناسند، از داده‌ها و مشاوران مستقل کمک بگیرند و تصمیم‌های بزرگ را با پرسش آغاز کنند، نه با اطمینان. در دانشگاه‌های کسب‌وکار مانند واترون و هاروارد دوره‌های آموزش رهبری جدید شامل تمرین‌هایی برای خودآگاهی، پذیرش خطا و مدیریت سوگیری‌های شناختی شده‌اند. سازمان‌هایی که چنین آموزش‌هایی را برای مدیران ارشد خود اجباری کرده‌اند، در ارزیابی‌های عملکردی بلندمدت ثبات و سودآوری بیشتری نشان داده‌اند.

شفافیت رسانه‌ای و مسئولیت اجتماعی؛ در عصر اطلاعات، پنهان‌کاری کمتر از همیشه ممکن است. رسانه‌ها و تحلیلگران می‌توانند نقش کلیدی در مهار افراط مدیران ایفا کنند. گزارش‌های تحقیقی که رفتارهای پرخطر یا خودمحورانه مدیران را زودتر آشکار می‌کنند، نه‌تنها مانع بحران می‌شوند، بلکه پیام روشنی به سایر رهبران بازار می‌فرستند؛ «هیچ تصمیمی فراتر از پاسخ‌گویی نیست». شرکت‌هایی که به شفافیت پایبندند، معمولاً در جذب سرمایه و حفظ اعتبار برند موفق‌ترند، زیرا اعتماد بازار بر پایه حقیقت ساخته می‌شود، نه کاریزما.

به‌طور کلی می‌توان گفت، مسئله اعتمادبه‌نفس افراطی، نه با نفی جسارت، بلکه با تعادل میان جسارت و خودآگاهی حل می‌شود. رهبران بزرگ آنهایی نیستند که هرگز تردید نمی‌کنند، بلکه کسانی‌اند که در لحظه تصمیم‌گیری می‌پرسند، «ممکن است اشتباه کنم؟». این پرسش ساده، همان نقطه‌ای است که از فاجعه‌های مدیریتی جلوگیری می‌کند و مسیر پایداری سازمان را می‌سازد. به بیان دیگر، سازمان‌هایی که یاد می‌گیرند فروتنی را به بخشی از استراتژی خود تبدیل کنند، نه‌تنها از سقف غرور عبور نمی‌کنند، بلکه آینده‌ای باثبات‌تر و انسانی‌تر برای خود و بازار رقم می‌زنند.