مدیران بحرانی

صدیقه نژادقربان / نویسنده نشریه 

در شرایط جنگ، تحریم یا نااطمینانی شدید، بنگاه‌ها با شوک‌های همزمان در بازار، تامین مالی، زنجیره تامین و نیروی انسانی مواجه می‌شوند. مسئله اصلی این است که مدیران چگونه در چنین محیط پرریسکی، از بقای بنگاه، تداوم جریان نقد، حفظ سرمایه انسانی و حداقل سودآوری محافظت می‌کنند و چه تفاوتی میان شیوه تصمیم‌گیری «مدیران جنگی» و مدیران عادی وجود دارد. این گزارش به‌دنبال بررسی الگوهای مدیریتی، ابزارها و اولویت‌های مدیران در دوران جنگ و بحران است. جنگ فقط یک بحران سیاسی یا نظامی نیست؛ برای بنگاه اقتصادی، جنگ لحظه‌ای است که قواعد آشنا ناگهان اعتبار خود را از دست می‌دهند. بازاری که تا دیروز پیش‌بینی‌پذیر به‌نظر می‌رسید، در زمانی کوتاه به فضایی پر از ابهام، وقفه و شوک‌های همزمان تبدیل می‌شود. تقاضا تغییر می‌کند، زنجیره تامین می‌شکند، دسترسی به منابع مالی محدود می‌شود و نیروی انسانی، که تا پیش از این یکی از پایدارترین دارایی‌های بنگاه بود، وارد وضعیت تعلیق و نااطمینانی می‌شود. در چنین شرایطی، مسئله دیگر رشد، توسعه یا حتی رقابت نیست؛ مسئله، زنده‌ماندن است.

جنگ منطق تصمیم‌گیری مدیران را دگرگون می‌کند. برنامه‌های میان‌مدت و بلندمدتی که بر پایه ثبات بازار، دسترسی به سرمایه و پیش‌بینی‌پذیری رفتار مصرف‌کننده طراحی شده بودند، ناگهان بی‌استفاده می‌شوند. آنچه جای آنها را می‌گیرد، مجموعه‌ای از تصمیم‌های کوتاه‌مدت، سخت و اغلب پرهزینه است؛ تصمیم‌هایی که در زمان صلح ممکن است محافظه‌کارانه یا حتی نادرست تلقی شوند، اما در اقتصاد جنگی به شرط بقا تبدیل می‌شوند.

درواقع، جنگ، هنر تصمیم‌گیری را ساده نمی‌کند؛ آن را بی‌رحمانه می‌کند. در دوران جنگ یا بحران‌های شدید، مدیران با حجم عظیمی از داده‌های ناقص و ضدونقیض روبه‌رو می‌شوند. همه می‌دانند بازار ناپایدار است، زنجیره تامین قطع شده و منابع محدود. اما نکته‌ای که اغلب نادیده گرفته می‌شود این است که تصمیم‌گیری در این شرایط سخت‌تر نیست، بلکه بی‌رحمانه‌تر است. انتخاب‌ها کمتر نمی‌شوند، اما هر گزینه هزینه‌ای غیرقابل چشم‌پوشی دارد. در چنین فضایی، تفاوت میان مدیران بیش از هر زمان دیگری آشکار می‌شود. مدیرانی که شکست می‌خورند، کسانی هستند که تلاش می‌کنند «همه راه‌ها باز بماند». آنها نمی‌خواهند هیچ مشتری، بازار یا محصولی را از دست بدهند. نتیجه، تحلیل بیش‌ازحد، تعلل و در نهایت فروپاشی است. نمونه‌ای از این وضعیت، شرکت‌های تولیدکننده لوازم خانگی در لبنان در طول جنگ داخلی و دوران پس از آن است. بسیاری از این شرکت‌ها تلاش کردند تمام خطوط تولید و بازارهای خود را حفظ کنند و با یک انباشت هزینه‌های ثابت و بدهی‌های متوقف‌شده مواجه شدند. آنها سرانجام مجبور به توقف یا فروش بنگاه شدند، حتی با وجود اینکه محصولاتشان هنوز تقاضا داشت.

در مقابل، مدیرانی که به‌سرعت گزینه‌های غیرضروری را حذف کردند، حتی اگر تصمیماتشان دردناک بود، توانستند بنگاه را زنده نگه دارند. اینجا تفاوت «مدیران جنگی» و مدیران معمولی آشکار می‌شود؛ «مدیر جنگی» چیزی را نمی‌سازد، بلکه نمی‌گذارد چیزی نابود شود. نمونه آن را می‌توان در صنایع فناوری دید. شرکت‌های کوچک نرم‌افزاری در اوکراین و لهستان پس از آغاز درگیری، به‌جای تلاش برای حفظ تمام مشتریان و پروژه‌ها، بخش‌هایی از قراردادها و پروژه‌های پرریسک را عمداً کنار گذاشتند. نتیجه این تصمیم‌ها، کاهش درآمد کوتاه‌مدت بود، اما این تصمیم‌ها موجب شد که جریان نقدینگی اصلی زنده بماند و شرکت توانست پس از فروکش‌کردن بحران دوباره به مسیر رشد بازگردد. نکته کلیدی این است که جنگ مدیران را مجبور می‌کند از بسیاری چیزها دست بکشند. این به این معنا نیست که کم‌کار می‌شوند، بلکه به این معناست که تمرکز آنها از «گسترش» و «نوآوری» به «حفظ» و «حیا» منتقل می‌شود.

کسب‌وکارهایی که در جنگ فرو می‌ریزند

نخستین قربانیان جنگ، بنگاه‌هایی نیستند که ضعیف هستند، بلکه آنهایی هستند که به ثبات عادت کرده‌اند. این کسب‌وکارها روی افق روشن آینده، تداوم تقاضا و دسترسی دائمی به سرمایه بنا شده‌اند. جنگ دقیقاً همین سه ستون را هدف می‌گیرد و وقتی این ستون‌ها فرو می‌ریزند، حتی سالم‌ترین بنگاه‌ها هم تعادل خود را از دست می‌دهند.

گردشگری، هوانوردی، هتل‌داری و بخش بزرگی از صنایع مرتبط با اوقات فراغت، نمونه‌های کلاسیک این وضعیت هستند. پس از آغاز جنگ اوکراین، بسیاری از شرکت‌های گردشگری اروپای شرقی و مرکزی ظرف چند هفته با موج لغو سفرها روبه‌رو شدند. مدیران برخی از این شرکت‌ها، با این تصور که بحران کوتاه‌مدت است، هزینه‌های ثابت را حفظ کردند و منتظر بازگشت بازار ماندند. نتیجه، فرسایش سریع نقدینگی و خروج اجباری از بازار بود. در مقابل، شرکت‌هایی که بلافاصله ظرفیت را کاهش دادند، دارایی‌های غیرضروری را فروختند و حتی به‌طور موقت فعالیت خود را تعلیق کردند، هرچند کوچک‌تر شدند، اما حذف نشدند. تفاوت، در اندازه بنگاه نبوده، بلکه در سرعت پذیرش واقعیت بود.

ساخت‌وساز و مسکن، به‌ویژه در بخش‌های سرمایه‌ای و لوکس، دومین قربانی اقتصاد جنگی است. این صنعت بیش از هر چیز به اعتماد و افق بلندمدت وابسته است. تجربه ایران در دوره‌های تشدید تحریم نشان می‌دهد بسیاری از پروژه‌های بزرگ ساختمانی نه‌‌فقط به‌دلیل نبود تقاضا، بلکه به علت قفل‌شدن تامین مالی متوقف شدند. مدیرانی که پروژه‌ها را بدون بازتعریف مقیاس ادامه دادند، عملاً سرمایه را در زمین و سازه‌های نیمه‌تمام دفن کردند. در مقابل، برخی مدیران با توقف موقت پروژه‌ها یا تبدیل آنها به فازهای کوچک‌تر، توانستند بنگاه را از فروپاشی کامل نجات دهند؛ تصمیمی که در زمان صلح شاید محافظه‌کارانه به‌نظر می‌رسید، اما در اقتصاد جنگی عقلانی بود.

استارت‌آپ‌های رشدمحور نیز در همین دسته جای می‌گیرند. نمونه‌های متعددی از شرکت‌های فناوری در اوکراین، اسرائیل و حتی اروپا وجود دارد که با قطع یا تعلیق سرمایه‌گذاری خارجی، ناچار به تعدیل‌های سنگین شدند. تفاوت میان شکست و بقا، در اینجا به تغییر سریع الگوی ذهنی مدیران بازمی‌گشت، نه صرف نوآوری. مدیرانی که از «رشد به هر قیمت» فاصله گرفتند و تمرکز را بر جریان نقد گذاشتند، شانس ادامه فعالیت پیدا کردند؛ حتی اگر دیگر استارت‌آپ رویایی سابق نبودند. ویژگی مشترک بنگاه‌های شکست‌خورده در این دسته، اصرار بر ادامه بازی با قواعد قدیمی است. جنگ به این بنگاه‌ها یادآوری می‌کند که مزیت رقابتی، برند یا حتی فناوری پیشرفته، بدون نقدینگی و انعطاف مدیریتی، کارکردی ندارد. فروپاشی این کسب‌وکارها معمولاً ناگهانی نیست؛ تدریجی است، با نشانه‌هایی که اگر دیده شوند، قابل‌پیشگیری هستند. مسئله این است که بسیاری از مدیران، این نشانه‌ها را جدی نمی‌گیرند.

بنگاه‌هایی که فقط زنده می‌مانند

میان فروپاشی و رشد، منطقه‌ای خاکستری هم وجود دارد؛ جایی که بنگاه‌ها نه می‌درخشند و نه سقوط می‌کنند. این کسب‌وکارها کار می‌کنند، می‌فروشند و زنده می‌مانند، اما هر روز با فشار بیشتر. جنگ برای آنها یک فرسایش مداوم است نه یک ضربه ناگهانی. مواد غذایی، دارو، خدمات لجستیک داخلی، تعمیرات و برخی خدمات شهری در این دسته جای می‌گیرند. تقاضا برای محصولات و خدمات آنها در دوران جنگ از بین نمی‌رود، اما ترکیب تقاضا تغییر می‌کند و حاشیه سود به‌شدت زیر فشار قرار می‌گیرد. در دوران جنگ جهانی دوم، بسیاری از شرکت‌های غذایی اروپا فروش پایدار داشتند، اما حاشیه سودشان به‌شدت کاهش یافت. وضعیت مشابهی را می‌توان در شرکت‌های دارویی ایران در سال‌های تحریم مشاهده کرد؛ جایی که تولید ادامه داشت، اما دسترسی به مواد اولیه، نقل‌وانتقال پول و قیمت‌گذاری دستوری، سودآوری را به حداقل رساند. در این فضا، مدیریت موفق به‌معنای رشد نبود؛ به‌معنای جلوگیری از فرسودگی بود.

مدیرانی که در این بنگاه‌ها دوام آوردند، معمولاً تصمیم‌های کم‌سروصدایی از جمله حذف محصولات کم‌اهمیت، تمرکز بر اقلام حیاتی، کوتاه‌کردن زنجیره تامین و کنترل شدید هزینه‌ها گرفتند. در مقابل، بنگاه‌هایی که تلاش کردند همه‌چیز را مثل قبل نگه دارند، به‌تدریج توان عملیاتی خود را از دست دادند. تفاوت در اینجا، در انضباط روزمره مدیریتی شکل گرفت و ربطی به استراتژی‌های بزرگ نداشت.

مدیریت نیروی انسانی در این بنگاه‌ها به یکی از پیچیده‌ترین چالش‌ها تبدیل می‌شود. تعدیل گسترده می‌تواند تولید یا خدمات را مختل کند، اما حفظ ساختار قبلی نیز هزینه‌بر است. برخی مدیران با استفاده از قراردادهای منعطف، تغییر نقش‌ها و مدیریت مشارکتی، تلاش کردند این تعادل شکننده را حفظ کنند. این تصمیم‌ها اغلب دیده نمی‌شوند، اما نبودشان خیلی زود خودش را نشان می‌دهد. بنگاه‌هایی که در این وضعیت دوام می‌آورند، معمولاً قهرمان داستان‌های اقتصادی نمی‌شوند. رشد خیره‌کننده‌ای ندارند و سهم بازارشان تغییر محسوسی نمی‌کند. بااین‌حال، آنها ستون‌های پنهان اقتصاد در دوران بحران به‌شمار می‌روند. مدیرانی که این بنگاه‌ها را هدایت می‌کنند، اغلب در سکوت و بدون جلب توجه، دشوارترین نوع مدیریت را تجربه می‌کنند؛ مدیریتی که نه امکان عقب‌نشینی دارد، نه اجازه پیشروی.

برندگان ناخواسته جنگ

جنگ فقط ویرانگر نیست؛ در دل آشفتگی، جابه‌جایی‌هایی در تقاضا و عرضه ایجاد می‌کند که برخی بنگاه‌ها را ناخواسته در موقعیت رشد قرار می‌دهد. این رشد معمولاً برنامه‌ریزی‌شده نیست و حتی در بسیاری موارد نتیجه تصمیم‌های هوشمندانه مدیریتی هم به‌حساب نمی‌آید. بنگاه‌هایی که در این دسته جای می‌گیرند، اغلب به این دلیل بزرگ‌تر می‌شوند که محیط اطرافشان کوچک‌تر شده است.

صنایع غذایی و کشاورزی داخلی از نخستین حوزه‌هایی هستند که در شرایط جنگی با افزایش تقاضا مواجه می‌شوند. اختلال در واردات، نااطمینانی نسبت به تامین خارجی و نگرانی‌های امنیت غذایی، توجه را به تولید داخلی معطوف می‌کند. در جنگ اوکراین، بسیاری از تولیدکنندگان مواد غذایی در کشورهای همسایه  رشد فروش داشتند، بی‌آنکه ساختار مدیریتی خود را تغییر داده باشند. بااین‌حال، تفاوت نتایج در میان این بنگاه‌ها چشمگیر بود. برخی توانستند رشد مقطعی را به تثبیت جایگاه خود تبدیل کنند، درحالی‌که برخی دیگر پس از فروکش‌کردن شوک اولیه، با مازاد ظرفیت و مشکلات مالی روبه‌رو شدند. انرژی و صنایع مرتبط با آن نیز در شمار برندگان ناخواسته قرار می‌گیرند. افزایش قیمت‌ها، محدودیت عرضه و تغییر مسیرهای تجاری، فرصت‌هایی را برای شرکت‌های فعال در این حوزه ایجاد می‌کند. تجربه شرکت‌های انرژی در اروپا پس از آغاز جنگ اوکراین نشان داد سودآوری بالا فقط به‌معنای مدیریت موفق نیست. برخی مدیران با فرض تداوم شرایط استثنایی، تعهدات مالی بلندمدت ایجاد کردند که در دوره عادی‌سازی بازار به پاشنه آشیل بنگاه تبدیل شد. در مقابل، مدیرانی که رشد را موقتی تلقی کردند و از گسترش بی‌محابای هزینه‌ها پرهیز کردند، توانستند بنگاه را در وضعیت باثبات‌تری نگه دارند.

بخش‌هایی مانند لجستیک خاص، تعمیر و نگهداری زیرساخت‌ها و حتی برخی خدمات امنیتی نیز در این دسته هستند. افزایش نااطمینانی، نیاز به جابه‌جایی امن کالا و حفاظت از دارایی‌ها را بیشتر می‌کند. در این حوزه‌ها، بنگاه‌هایی موفق‌تر بودند که به‌جای تمرکز بر توسعه سریع، بر استانداردسازی عملیات و کنترل ریسک تمرکز کردند.  

نکته مهم درباره این گروه از کسب‌وکارها آن است که رشد آنها اغلب به شرایط بیرونی وابسته است، نه به مزیت درونی پایدار. به همین دلیل، مدیریت در این بنگاه‌ها بیش از هر زمان دیگری به مهارت تشخیص زمان وابسته می‌شود؛ تشخیص اینکه کدام بخش از رشد قابل تثبیت است و کدام بخش صرفاً نتیجه یک شوک موقتی است. مدیران جنگی در این موقعیت، وسوسه بزرگ‌تر شدن را کنترل می‌کنند و تلاش می‌کنند بنگاه را برای دوران پس از جنگ نیز آماده نگه دارند.

مدیران جنگی چگونه تصمیم می‌گیرند؟

در اقتصاد جنگی، تفاوت مدیران در حرف‌ها و بیانیه‌های آنها نیست، بلکه در مجموعه‌ای از تصمیم‌های روزمره و اغلب نامحبوب آشکار می‌شود. تصمیم‌هایی که در زمان صلح می‌توانستند به اعتبار حرفه‌ای مدیر لطمه بزنند، در شرایط جنگی به ابزار بقا تبدیل می‌شوند. آنچه مدیران جنگی را متمایز می‌کند، شجاعت یا جسارت نیست، توان تحمل تبعات تصمیم‌هایی است که هیچ گزینه خوبی در میان آنها وجود ندارد.

نخستین و مهم‌ترین تغییر، جابه‌جایی مرکز ثقل تصمیم‌گیری است. در بسیاری از بنگاه‌ها، شاخص‌هایی مانند رشد فروش، توسعه بازار یا افزایش سهم بازار جای خود را به یک متغیر ساده اما تعیین‌کننده می‌دهند: «جریان نقد». مدیران جنگی به‌سرعت متوجه می‌شوند که سود حسابداری بدون نقدینگی، در عمل بی‌معناست. نمونه‌های متعددی از شرکت‌های متوسط در ایران و کشورهای تحت تحریم وجود دارد که با وجود فروش مناسب، به‌دلیل قفل‌شدن منابع مالی یا تاخیر در وصول مطالبات، ناچار به توقف فعالیت شدند. در مقابل، مدیرانی که از همان ابتدا نقدینگی را در اولویت قرار دادند، حتی با کاهش مقیاس فعالیت، توانستند بنگاه را سرپا نگه دارند. تصمیم دوم، بازتعریف دامنه فعالیت بنگاه است. مدیران جنگی به‌جای تلاش برای حفظ تمام خطوط تولید یا خدمات، به شناسایی هسته‌ای می‌پردازند که بدون آن بنگاه معنا ندارد. این هسته ممکن است یک محصول، یک بازار یا حتی یک قابلیت عملیاتی خاص باشد. تجربه برخی شرکت‌های صنعتی در دوران تحریم نشان می‌دهد مدیرانی که خطوط کم‌سود یا پرریسک را کنار گذاشتند و تمرکز را بر یک یا دو فعالیت اصلی گذاشتند، شانس بیشتری برای بقا داشتند. این تصمیم‌ها معمولاً با مقاومت داخلی مواجه می‌شوند، اما تاخیر در اجرای آنها هزینه‌ای به‌مراتب سنگین‌تر دارد.

«مدیریت نیروی انسانی» یکی از دشوارترین میدان‌های تصمیم‌گیری در دوران جنگ است. مدیران جنگی ناچار هستند میان حفظ سرمایه انسانی و کنترل هزینه‌ها تعادل برقرار کنند. در برخی موارد، تعدیل نیرو اجتناب‌ناپذیر می‌شود؛ در موارد دیگر، تغییر ساختار، کاهش ساعت‌های کاری یا بازتعریف نقش‌ها جایگزین اخراج می‌شود. تفاوت در اینجاست که مدیران جنگی تلاش می‌کنند تصمیم‌های خود را برگشت‌پذیر نگه دارند. نمونه‌هایی از شرکت‌های خدماتی وجود دارد که با حفظ حداقلی تیم‌های کلیدی، توانستند پس از عبور از بحران، سریع‌تر به وضعیت عادی بازگردند.

یکی دیگر از ویژگی‌های مدیریت جنگی، فاصله‌گرفتن از برنامه‌های بلندمدت خشک و حرکت به سمت سناریونویسی است. مدیران در این شرایط به‌جای یک مسیر مشخص، چند مسیر محتمل را در نظر می‌گیرند و بنگاه را برای تغییر سریع آماده نگه می‌دارند. تجربه مدیران برخی شرکت‌های لجستیک در مناطق درگیر جنگ نشان می‌دهد انعطاف در قراردادها، تنوع در تامین‌کنندگان و اجتناب از تعهدات بلندمدت پرهزینه، نقش مهمی در عبور از بحران داشته است.

بعد از جنگ، چه کسی باقی می‌ماند؟

پایان جنگ یا فروکش‌کردن بحران، لزوماً به‌معنای بازگشت به وضعیت پیشین نیست. بسیاری از بنگاه‌هایی که در دوران جنگ دوام آورده‌اند، در مرحله بعد با چالش‌های متفاوتی مواجه می‌شوند. مهارت‌هایی که برای بقا ضروری بودند، همیشه برای رشد کارآمد نیستند. مدیرانی که در دوران جنگ با تمرکز بر انقباض، کنترل هزینه و کاهش ریسک عمل کرده‌اند، ناگهان باید خود را با فضایی تطبیق دهند که دوباره از آنها خلاقیت، سرمایه‌گذاری و ریسک‌پذیری می‌طلبد.