مدیریت در بیثباتی
چگونه شرکتهای جهانی با عدم قطعیت مزمن کنار میآیند؟
برای بسیاری از بنگاههای اقتصادی در جهان، بیثباتی دیگر یک رویداد موقت یا بحران مقطعی نیست، بلکه به وضعیتی دائمی تبدیل شده است. نوسانهای شدید اقتصادی، جنگها، تحریمها، همهگیریها، تغییرات سریع فناوری و بحرانهای اقلیمی، فضایی به وجود آوردهاند که در آن پیشبینی بلندمدت دشوار و تصمیمگیری مدیریتی پرریسکتر از همیشه شده است. در چنین وضعیتی، مفهوم «عدم قطعیت مزمن» به یکی از کلیدیترین چالشهای مدیریت معاصر بدل شده است. در مواجهه با این وضعیت، بسیاری از شرکتهای جهانی دریافتهاند که الگوهای سنتی مدیریت متکی بر برنامهریزیهای بلندمدت، پیشبینیهای دقیق و ساختارهای سخت و سلسلهمراتبی، کارایی خود را از دست دادهاند. بهجای آن، رویکردهایی مانند چابکی سازمانی، سناریونویسی، تصمیمگیری مرحلهای و تمرکز بر یادگیری مستمر، به ابزارهای اصلی بقا و رشد تبدیل شدهاند. تجربه شرکتهای موفق نشان میدهد کنارآمدن با عدم قطعیت، بیش از آنکه به حذف ریسک وابسته باشد، به مدیریت هوشمند ریسک و پذیرش ناپایداری مرتبط است. این شرکتها تلاش میکنند وابستگیهای پرخطر را کاهش دهند، زنجیرههای تامین خود را متنوع کنند و بهجای پیگیری رشد سریع، بر تابآوری و انعطافپذیری تمرکز کنند. در کشور ما بسیاری از بنگاهها سالهاست با نوعی بیثباتی دائمی دست بهگریباناند؛ از نوسانات ارزی و تغییرات مکرر مقررات گرفته تا محدودیتهای بینالمللی و نااطمینانی سیاسی. بااینحال، پرسش اساسی این است که آیا مدیریت بنگاههای ایرانی توانسته خود را با منطق «عدم قطعیت مزمن» سازگار کند، یا همچنان با ابزارهای دوران ثبات، در فضای بیثبات تصمیمگیری میکند؟ مسئله این گزارش، بررسی شکاف میان تجربه جهانی مدیریت در شرایط بیثباتی و واقعیت مدیریتی بنگاههاست؛ شکافی که اگر پر نشود، میتواند به فرسایش سرمایه، تصمیمهای پرهزینه و از دست رفتن فرصتهای بقا منجر شود. شرکتهای جهانی چگونه آموختهاند در شرایط عدم قطعیت دائمی تصمیم بگیرند و چه درسهایی از این تجربه برای مدیریت بنگاهها در ایران میتوان آموخت؟
«بیثباتی»؛ قاعده بازی جدید
دههها، مدیریت بنگاههای اقتصادی بر یک فرض نانوشته، اما بنیادین استوار بود: «جهان، هرچند با نوسان، اما در مجموع پیشبینیپذیر است.» بحرانها رخ میدهند، اما موقتیاند؛ شوکها میآیند، اما مهارپذیرند و پس از هر بیثباتی، نوعی بازگشت به تعادل وجود دارد. بر همین اساس، برنامهریزیهای بلندمدت، پیشبینیهای دقیق، بودجهبندیهای چندساله و ساختارهای سلسلهمراتبی، ستونهای اصلی مدیریت مدرن را شکل دادند. اما در دو دهه اخیر، این فرض بهتدریج فرو ریخته است. آنچه بسیاری از مدیران با آن مواجهاند، دیگر یک بحران گذرا یا شوک مقطعی نیست، بلکه وضعیتی است که میتوان آن را «عدم قطعیت مزمن» نامید؛ وضعیتی که در آن، بیثباتی نه استثنا، بلکه قاعده است. نوسانهای شدید اقتصادی، بحرانهای مالی پیدرپی، جنگها و تنشهای ژئوپلیتیک، تحریمها، همهگیری کرونا، شتاب تغییرات فناوری، اختلال در زنجیرههای تامین جهانی و تشدید بحرانهای اقلیمی، فضایی ایجاد کردهاند که در آن افق دید مدیران کوتاهتر، تصمیمها پرریسکتر و هزینه خطاها بهمراتب سنگینتر شده است. در چنین فضایی، پیشبینی دقیق آینده دشوار و در بسیاری موارد ناممکن است. «عدم قطعیت مزمن» به این معناست که بنگاهها باید بپذیرند آینده الزاماً شفافتر نخواهد شد. برخلاف تصور رایج، مسئله اصلی دیگر عبور از بحران و بازگشت به ثبات نیست؛ بلکه یادگرفتن زیستن، تصمیم گرفتن و رشد کردن در وضعیتی است که خبری از ثبات در آن نیست. این تغییر پارادایم، پیامدهای عمیقی برای مدیریت دارد. ابزارهایی که برای دوران ثبات طراحی شدهاند، الزاماً در فضای بیثبات کار نمیکنند. برنامهریزیهای پنجسالهای که بر فرض ثبات متغیرهای کلیدی بنا شدهاند، در برابر شوکهای پیاپی فرومیریزند. ساختارهای سخت و متمرکز، در مواجهه با تغییرات سریع، کُند و پرهزینه عمل میکنند. و مدیرانی که بهدنبال «قطعیت کامل» پیش از تصمیمگیری هستند، عملاً تصمیمگیری را به تعویق میاندازند یا فرصتها را از دست میدهند. در این حالت، مدیریت دیگر هنر کنترل نیست؛ بلکه هنر جهتدهی در شرایط ابهام است. بنگاههایی که این واقعیت را زودتر پذیرفتهاند، بهجای جنگیدن با بیثباتی، تلاش کردهاند منطق تصمیمگیری خود را با آن سازگار کنند. آنها بهجای حذف ریسک، به مدیریت ریسک، بهجای پیشبینی دقیق، به سناریونویسی و بهجای تمرکز بر رشد سریع، به تابآوری و انعطافپذیری فکر میکنند.
ناکارایی ابزارهای کلاسیک مدیریت
مدیریت مدرن که در قرن بیستم شکل گرفت، محصول جهانی با ثبات نسبی بود؛ جهانی با رشد اقتصادی قابل پیشبینی، نظم ژئوپلیتیک نسبتاً پایدار و تغییرات فناوری کُند. در چنین فضایی، تصمیمگیری مبتنی بر دادههای گذشته و طراحی استراتژیهای بلندمدت، منطقی و کارآمد به نظر میرسید. مدیران میتوانستند با اتکا به الگوهای ثابت، برای سالها برنامهریزی کنند و فرض بگیرند که قواعد اصلی بازی تغییر نخواهد کرد. اما ورود به قرن بیستویکم این پیشفرضها را بهتدریج فرو ریخت. بحران مالی ۲۰۰۸ نشان داد حتی پیچیدهترین الگوهای پیشبینی در برابر شوکهای سیستمی آسیبپذیرند. همهگیری کرونا با تعطیلی ناگهانی اقتصاد جهانی و اختلال گسترده در زنجیرههای تامین، بار دیگر ثابت کرد ریسکهای بزرگ میتوانند بدون هشدار قبلی ظاهر شوند. پس از آن، جنگها، تنشهای ژئوپلیتیک، بحران انرژی و تشدید تغییرات اقلیمی، بیثباتی را از یک وضعیت استثنایی به وضعیتی دائمی تبدیل کردند. در چنین محیطی، ابزارهای کلاسیک مدیریت بهتدریج کارایی خود را از دست دادند. برنامهریزیهای بلندمدت که بر ثبات متغیرهایی مانند نرخ ارز، هزینه انرژی یا قواعد تجارت جهانی بنا شده بودند، عملاً غیرقابل اتکا شدند. بودجهبندیهای سالانه ظرف چند ماه نیازمند بازنگری اساسی بودند و ساختارهای سلسلهمراتبی و متمرکز، در واکنش به تغییرات سریع، کُند و پرهزینه عمل کردند. یکی از محدودیتهای اصلی مدیریت سنتی، وابستگی آن به «قطعیت پیش از تصمیم» است؛ منطقی که در آن مدیر باید ابتدا اطلاعات کامل داشته باشد و سپس اقدام کند. اما در شرایط عدم قطعیت مزمن، چنین اطلاعاتی هرگز بهطور کامل در دسترس نیست و تعلل در تصمیمگیری خود به ریسک تبدیل میشود. تمرکز بیشازحد بر بهینهسازی کارایی نیز، زنجیرههای تامین و ساختارهای سازمانی را شکنندهتر کرد. در نتیجه، بسیاری از مدیران به این جمعبندی رسیدند که مسئله اصلی دیگر گرفتن «بهترین تصمیم» نیست، بلکه تصمیمهایی است که قابلیت اصلاح، یادگیری و سازگاری دارند؛ تصمیمهایی متناسب با جهانی که ثبات در آن دیگر قاعده نیست، استثناست.
بازطراحی منطق مدیریت
با تبدیل بیثباتی به وضعیتی دائمی، شرکتهای جهانی ناچار شدند نهفقط ابزارهای مدیریتی، که منطق تصمیمگیری خود را بازتعریف کنند. تجربه این بنگاهها نشان میدهد سازگاری با عدم قطعیت مزمن، نه حاصل یک نسخه واحد، بلکه نتیجه مجموعهای از تغییرات تدریجی در نگاه به استراتژی، ریسک، ساختار سازمانی و حتی تعریف موفقیت است. یکی از نخستین تغییرات، فاصله گرفتن از استراتژیهای خطی و بلندمدت بود. در محیطی که متغیرهای کلیدی بهسرعت تغییر میکنند، استراتژی بهعنوان نقشهای ثابت و چندساله کارایی خود را از دست میدهد. به همین دلیل، بسیاری از شرکتها به سمت استراتژیهای پویا حرکت کردند؛ رویکردی که در آن استراتژی پیوسته بازبینی میشود و امکان اصلاح مسیر در بازههای کوتاه وجود دارد. در این چهارچوب، استراتژی بیش از آنکه مجموعهای از اهداف کمی ثابت باشد، ابزاری برای تصمیمگیری در شرایط متغیر است. سناریونویسی یکی از ابزارهای کلیدی این تغییر رویکرد بوده است. بهجای تمرکز بر پیشبینی یک آینده محتمل، شرکتها طیفی از سناریوهای مختلف، از خوشبینانه تا بدبینانه، را طراحی میکنند. هدف این رویکرد پیشبینی دقیق آینده نیست، آمادهسازی ذهن مدیران برای مواجهه با شوکها و کاهش تصمیمگیریهای هیجانی در شرایط بحرانی است. تغییر مهم دیگر، حرکت از تصمیمگیریهای بزرگ و یکباره به سمت تصمیمگیریهای مرحلهای و اصلاحپذیر است. بسیاری از پروژهها بهگونهای طراحی میشوند که در مراحل اولیه، سرمایهگذاری محدود و قابل بازگشت باشد. این رویکرد به بنگاهها اجازه میدهد در صورت تغییر اوضاع، بدون تحمل هزینههای سنگین، مسیر خود را بهبود ببخشند. در حوزه ساختار سازمانی نیز تمرکززدایی اهمیت بیشتری یافته است. ساختارهای سلسلهمراتبی و متمرکز، بهتدریج جای خود را به ساختارهای منعطف دادهاند و اختیار تصمیمگیری به واحدهای نزدیکتر به بازار واگذار شده است. همزمان، مدیریت ریسک از منطق «حذف ریسک» به منطق «تنوعبخشی به ریسک» تغییر کرده و تابآوری جای رشد پرشتاب را بهعنوان اولویت اصلی گرفته است. شاید مهمترین تحول، جایگزینی منطق «کنترل» با منطق «یادگیری» باشد.
مدیریت ریسک و منطق تابآوری
در فضای بیثبات جهانی، «ندانستن» به وضعیت عادی مدیریت تبدیل شده است. مدیران دیگر نمیدانند نرخ ارز، قیمت انرژی، زنجیرههای تامین یا مرزهای سیاسی در شش ماه آینده چگونه خواهد بود. در چنین وضعیتی، تفاوت میان بنگاههای موفق و شکستخورده در اطلاعات بیشتر نیست، بلکه در شیوه مدیریت ندانستن شکل میگیرد. مدیریت در شرایط ندانستن به این معناست که تصمیمگیری بر پایه پیشبینی دقیق نیست، بلکه بر طراحی واکنشهای منعطف و اصلاحپذیر استوار است. شرکتهایی مانند یونیلیور، تویوتا و زیمنس نشان دادهاند که در مواجهه با عدم قطعیت مزمن، بهجای برنامهریزی برای یک آینده مشخص، خود را برای طیفی از آیندههای ممکن آماده میکنند؛ تمایزی که در آن مفهوم «پیشبینی» جای خود را به «آمادهسازی» داده است. در منطق سنتی، ریسک مفهومی منفی بود که باید حذف میشد یا کاهش مییافت. اما در منطق جدید، ریسک بخشی از اکوسیستم تصمیمگیری است. شرکت اپل پس از بحران جهانی تراشه در دوران کرونا، بهجای انتظار برای بازگشت شرایط عادی، الگوی تامین خود را بازطراحی کرد؛ زنجیرههای چندلایه ساخت، همکاری با چند تولیدکننده و افزایش ذخایر قطعات کلیدی، تصمیمهایی مبتنی بر پذیرش ندانستن و طراحی گزینههای جایگزین بودند. تابآوری به معنای مقاومت سخت در برابر بحران نیست، توانایی بازگشت سریع و کمهزینه پس از شوک است و بیش از استحکام، به انعطاف وابسته است. یکی از ابزارهای کلیدی آن، «تصمیمگیری مرحلهای» است. شرکتهایی مانند آمازون و نتفلیکس پروژهها را در مقیاس محدود و آزمایشی آغاز میکنند و تنها در صورت مشاهده نتایج، آنها را گسترش میدهند؛ روشی که هم ریسک شکست را پایین میآورد و هم یادگیری سازمانی را تقویت میکند. در شرایط ندانستن، اطلاعات کامل هرگز در دسترس نیست؛ بنابراین سرعت تصمیمگیری از قطعیت تصمیم اهمیت بیشتری دارد. الگوی decide–learn–adapt، هسته تصمیمگیری در فضای بیثبات شده است؛ «تصمیم بگیر، بیاموز، سازگار شو». یادگیری سازمانی و بهاشتراکگذاری تجربهها در تمام سطوح، سپری محکم در برابر بیثباتی ایجاد میکند. فرهنگ سازمانی نیز اهمیت حیاتی یافته است. تجربه ایر بیانبی در دوران همهگیری کووید۱۹ نشان داد که اعتماد و گفتوگوی باز میتواند بستر بازآفرینی الگوی کسبوکار را مهیا کند. نمونههای تاریخی، از شل در دهه ۱۹۷۰ تا تویوتا پس از سونامی ژاپن در سال ۲۰۱۱، نشان میدهد تصمیمهای مبتنی بر تابآوری و اصلاح مستمر، حتی در شرایط ناشناخته، به حفظ عملکرد و بازگشت سریع به ثبات منجر میشوند.
شکاف بنگاههای ایرانی با جهان
اگرچه «عدم قطعیت مزمن» در ادبیات مدیریت جهانی مفهومی نسبتاً جدید است، برای بسیاری از بنگاههای ایرانی، بیثباتی تجربهای دیرپا و ساختاری است. نوسانات شدید نرخ ارز، تغییرات مکرر مقررات، نااطمینانی سیاسی، تحریمها، محدودیتهای مالی و اختلال در دسترسی به بازارهای جهانی، سالهاست محیط تصمیمگیری شرکتها را در ایران شکل دادهاند. از این منظر، بنگاههای ایرانی سالها زودتر از شرکتهای جهانی واقعیت بیثباتی را لمس کردهاند. مسئله اصلی، شدت بیثباتی نیست، بلکه نوع واکنش مدیریتی به آن است. بسیاری از بنگاهها هنوز با ابزارها و منطق دوران ثبات تصمیم میگیرند، شکافی که میان تجربه جهانی و واقعیت داخلی ایجاد شده است. برنامهریزی بر فرضهایی استوار است که بهندرت محقق میشوند؛ فرض ثبات نسبی سیاستها، پیشبینیپذیری نرخ ارز یا تداوم شرایط موجود. وقتی این فرضها فرو میریزند، تصمیمگیری واکنشی میشود و چرخهای از تصمیمهای کوتاهمدت، اصلاحهای پیدرپی و افزایش هزینههای خطا شکل میگیرد. مواجهه با ریسک یکی از تفاوتهای مهم است. در بسیاری از شرکتهای جهانی، ریسک سیستماتیک شناسایی و توزیع میشود. در بنگاههای ایرانی، ریسک اغلب نادیده گرفته میشود یا بر مدیرعامل متمرکز است که هم سرعت تصمیمگیری را کاهش میدهد و هم هزینه خطا را بالا میبرد. ساختارهای سازمانی نیز این شکاف را تشدید میکنند. تمرکز بیشازحد تصمیمگیری در رأس سازمان، گلوگاه ایجاد میکند. ساختارهای سلسلهمراتبی و کنترلمحور، با انتقال اطلاعات با تاخیر و محدود کردن اختیار واحدهای عملیاتی، مانع واکنش سریع میشوند، درحالیکه تجربه جهانی نشان میدهد تفویض اختیار، شفافیت و اعتماد، پیششرط تصمیمگیری موثر در وضعیت عدم قطعیت هستند. فرهنگ مدیریتی نیز تعیینکننده است. خطا در بسیاری از سازمانها مترادف با شکست و سرزنش است، که انگیزه آزمون و یادگیری را کم میکند و تصمیمگیری را به تعویق میاندازد. وابستگی شدید به متغیرهای بیرونی نیز توان برنامهریزی مستقل را تضعیف میکند و شرکتها را در حالت انتظار نگه میدارد. درواقع، آنچه در بسیاری از بنگاههای ایرانی کمتر دیده میشود، منطق «تابآوری» در طراحی کسبوکار است؛ منطقی که بهجای بهرهبرداری کوتاهمدت از دورههای ثبات، بر انعطاف هزینهها، تنوع منابع درآمدی و کاهش وابستگیهای پرریسک تمرکز دارد.
بنگاههای ایران چه کنند؟
تجربه شرکتهای جهانی در مواجهه با عدم قطعیت مزمن نسخههای آماده ارائه نمیدهد. آنچه قابلانتقال است، نه ابزارهای مشخص، بلکه منطق متفاوت تصمیمگیری است؛ منطقی که میتواند به بنگاههای ایرانی کمک کند هزینه خطا را کاهش دهند و بقای سازمان را در شرایط نااطمینان حفظ کنند. نخستین و بنیادیترین نکته، پذیرش بیثباتی بهعنوان وضعیت عادی است. بسیاری از بنگاهها همچنان تصمیمهای خود را بر این فرض میگیرند که «شرایط بهزودی عادی میشود». این انتظار، تصمیمگیری را به تاخیر میاندازد و سازمان را در حالت تعلیق نگه میدارد. بنگاههایی موفقتر هستند که برنامهریزی خود را نه برای بازگشت به ثبات، بلکه برای ادامه فعالیت در شرایط ناپایدار طراحی میکنند. درس دوم، فاصله گرفتن از استراتژیهای صلب و حرکت به سمت چهارچوبهای تصمیمگیری منعطف است. در اقتصادی که متغیرهای کلیدی بهسرعت تغییر میکنند، استراتژی باید مجموعهای از اصول راهنما باشد، نه سندی ثابت، و بر حفظ گزینهها و امکان اصلاح مسیر تمرکز داشته باشد. بازتعریف مدیریت ریسک نیز اهمیتی ویژه دارد. ریسک باید بهصورت فعال شناسایی، توزیع و مدیریت شود. تنوعبخشی به زنجیرههای تامین، کاهش وابستگی به یک بازار یا منبع درآمد و طراحی سناریوهای جایگزین، حتی در فضای محدود ایران، قابلاجراست. تصمیمگیری مرحلهای و آزمایشی نیز امکان اصلاح مسیر بدون هزینههای سنگین را، بهویژه برای بنگاههای متوسط و کوچک فراهم میکند.
