تاب‌آوری نوآورانه

معمولاً وقتی صحبت از تاب‌آوری در زمان بحران می‌شود، مدیران کسب‌وکار ناخودآگاه به سراغ گزینه‌هایی همچون کاهش هزینه و کوچک‌سازی سازمان می‌روند، درحالی‌که تاب‌آوری واقعی با تمرکز بر نوآوری به‌دست می‌آید. من به‌عنوان دانش‌آموخته نوآوری، یاد گرفته‌ام بحران را به‌عنوان منبع نوآوری ببینم. در این نوشته می‌خواهم به جنگ تحمیلی ۱۲روزه از همین دریچه نگاه کنم. اگرچه تخصص و حوزه کاری من در صنعت دفاعی نیست، اما می‌خواهم از شما درخواست کنم به این جنگ به‌عنوان نمونه‌ای از نبرد قدرت آینده نگاه کنید. تلاش می‌کنم آن را از ساحت نظامی و سیاسی فراتر برده و هفت درس در باب تاب‌آوری کسب‌وکار از آن بگیرم.

از ویترین تا نان شب

این جنگ مسئله‌ای را بسیار آشکار کرد؛ «بدون هوش مصنوعی تاب‌آوری معنا ندارد». هوش مصنوعی دیگر حوزه پژوهشی آینده‌دار تلقی نمی‌شود. هوش مصنوعی در این نبرد، میان‌دار بود. آنهایی که آن را ویترین پژوهشی و نخبگانی می‌دیدند، به هم ریختند. این همان ضربه بیدارباش بود. یعنی بدون هوش مصنوعی، احتمالاً در هر جنگ آتی ضربه‌های سخت‌تر و کشنده‌تری می‌بینند. ما در ادبیات مدیریت نوآوری، سبد پروژه‌های نوآوری را به سه افق دسته‌بندی می‌کنیم. افق1، اقدام‌ها و پروژه‌هایی است که صرف بهبود محصولات و خدمات موجود در بازار موجود می‌شود. افق 2، به محصولات و خدمات مجاور و بازارهای مجاور می‌پردازد. افق 3 هم به اقدامات آینده‌نگرانه و کاملاً ناشناخته (از نظر توانمندی‌های لازم و از نظر مختصات بازار) اختصاص دارد. اقداماتی که شانس شکستشان بالاست، اما اگر به بار بنشینند، ارزش‌آفرینی زیادی دارند.

تقریباً تمامی مدیران کسب‌وکار در ایران، هوش مصنوعی را در افق ۳ دسته‌بندی کرده و می‌کنند. جنگ نشان داد در بی‌خبری، هوش مصنوعی از افق ۳ به افق 1 آمده، حفظ کسب‌وکار موجود کاملاً به آن گره خورده است. امروز «نان شب» کسب‌وکار به هوش مصنوعی گره خورده است.

از بهبود تا برافکنی

این جنگ کوتاه نشان داد قواعد نبرد به کلی تغییر کرده. این دیگر بهبود اندکی در دقت موشک‌های پیشین نبود. این روند بهبود اندکی در قدرت تخریب بمب‌های پیشین نبود. عنصر جدیدی به معادله اضافه شده بود که قواعد جنگ را براساس آن از نو نوشته‌اند. ما بدشانس بودیم که این قواعد جدید را نخستین‌بار روی ما امتحان کردند. این معادله دیگر به حالت پیشین برنمی‌گردد. شاید شما در معادله پیشین مهارت داشتید. شاید شما در معادله پیشین دستِ‌بالا را داشتید. شاید شما به حفظ معادله پیشین علاقه‌مند بودید. هیچ‌کدام از این شایدها تاثیری در نتیجه ندارد. معادله عوض شده و شما باید با معادله جدید بازی کنید. هرچند در این معادله قدرت و تجربه کافی را نداشته باشید. نبرد بعدی با معادله جدید و احتمالاً در ابعاد بسیار بزرگ‌تر از راه می‌رسد.

دنیای کسب‌وکار همیشه شاهد بهبود محصولات و خدمات است. همیشه فرآیندها به سمت کاهش هزینه‌ها، کاهش زمانبری، افزایش دقت و افزایش کارایی در حرکت‌اند. اما گاهی عنصر برافکن وارد بازی می‌شود که کل قواعد بازی را تغییر می‌دهد. زنجیره ارزش و در نتیجه صحنه رقابت را به کلی بازنویسی می‌کند. دوربین دیجیتال، بهبود دوربین آنالوگ نبود، بلکه کل قواعد رقابت را از نو نوشت. مفهوم عکس و خاطره را برای همیشه تغییر داد. بازیگران بزرگ پیشین را حذف و کاری کرد که تخصص دیجیتال جای تخصص شیمیایی را گرفت. گوشی هوشمند آیفون هم فقط گوشیِ بهتر نبود. نوکیا را زمین زد و از همه مهم‌تر، زندگی انسان را برای همیشه تغییر داد. اکنون هوش مصنوعی عنصر برافکن است که قواعد بازی، بازیگران اصلی، ساختار رقابت و مرز صنایع را جابه‌جا می‌کند. مفهوم کسب‌وکار از این به بعد تغییر می‌کند. مهم نیست که مدیران شما قواعد قبلی بازی را دوست داشتند یا در آنها سرآمد بودند. الان باید در سریع‌ترین زمان ممکن قواعد جدید را بیاموزند و به کار بگیرند.

از رقابت تا مسیر ویژه

با فاصله اندکی پس از جنگ 12روزه، رئیس شورای امنیت ملی تغییر کرد. «شورای دفاع» ذیل این شورا تشکیل شد. همچنین که «معاونت فناوری دفاعی» ذیل شورا تشکیل شد. احتمالاً بودجه قابل‌توجهی به این معاونت اختصاص داده شده است. چرا؟ چون که عنصر برافکن را نمی‌توان در ساختارها، فرآیندها، ذهنیت‌ها و حتی فرهنگ معمول و جاافتاده هضم کرد. تمام ساختارهای پیشین برای حفظ قواعد پیشین طراحی شده‌اند و عنصر برافکن را پس می‌زنند. وقتی برافکنی محرز شد، باید مسیر ویژه با ذهنیت‌ها و قواعد جدید برپا کرد. بهتر بود که این کار سال‌ها پیش انجام می‌شد، اما گویی ضربه جنگ لازم بود که اقدام فوری برای آن انجام شود. بیشتر مدیران ارشد کسب‌وکاری که در دو سال گذشته با آنها جلسه داشته‌ام، همچنان تلاش می‌کنند هوش مصنوعی را با همان فرآیندهای موجود ببینند. انتظار دارند که هوش مصنوعی در کنار هزار و یک موضوع ریز و درشت کسب‌وکار، برای بهره‌مندی از منابع محدود شرکت رقابت کند. آیا کار آنها پیش رفته؟ پاسخ نه محکم است. آنها هم می‌توانند منتظر سیلی بازار و رقابت بمانند که ماهیت برافکن هوش مصنوعی را به رسمیت بشناسند. با نگاهی به تجربه جنگ 12روزه می‌توانند پیش‌قدم شوند و مسیری ویژه در کسب‌وکارشان برای هوش مصنوعی بگشایند.

از نبرد تا تیرِ غیب

برخی گمان می‌کردند پهپادهای گران‌قیمت مهاجم باید از دو هزار کیلومتر دورتر به پرواز درآیند که به تهران برسند. در آن‌صورت نظام پدافندی ما در نقاط مرزی، آمادگی و فرصت مقابله با آنها را داشتند. اما روز نخست جنگ با انبوهی پهپاد ارزان‌قیمت روبه‌رو شدند که گویی از همین تپه‌های اطراف تهران به پرواز درآمده بودند و با سامانه‌هایی مجهز به هوش مصنوعی هدایت می‌شدند. دشمن از جایی آمد که منتظر آن نبودند. نقش مرز جغرافیایی و نقش فاصله در این جنگ کمرنگ‌تر از جنگ‌های پیشین بود.

دینامیک رقابت در بسیاری از صنایع تاکنون اسیر جغرافیا و پیش‌فرض‌های برآمده از آن بوده و هست. اما درسی که از جنگ تحمیلی 12روزه می‌توان گرفت این است که این دینامیک در آینده نزدیک به‌شدت دستخوش تغییر می‌شود. اجازه دهید با مثالی، این پدیده را شفاف کنم. بازار سلامت روان را در نظر بگیرید که تاکنون محلی بوده است. تمام بازیگران این صنعت هم‌محلی بوده‌اند. اما به‌زودی، شاید تا همین دو سال آینده، به دلیل پیشرفت هوش مصنوعی و فراگیر شدن دسترسی ارزان‌قیمت به آن، بخش عظیمی از این بازار در تمام دنیا به دست چند بازیگر جهانی خواهد افتاد. این یعنی فروپاشی یک‌شبه نظام بین‌المللی که در صدها سال شکل‌گرفته است. دقت کنید رقیب قدرتمندِ کلینیک سلامت روان در خیابان ولیعصر تهران، قرار نیست در خیابان فرشته تهران شکل بگیرد، بلکه قرار است از آن‌سوی دنیا سربرآورد. خدماتش هم آنقدر کم‌هزینه باشد که دسترسی همگانی و گسترده‌تر از پیش به آنها شدنی شود. من اینجا به بازار سلامت روان به‌عنوان نمونه اشاره کردم. کمرنگ ‌شدن مرز جغرافیایی و مرز صنعت‌ها و بازارها، در مواجهه با راهکارهای هوشمند و ارزان‌قیمت (بسیاری از صنایع) به‌ویژه بسیاری از کسب‌وکارهای محلی را در هم می‌کوبد. به زودی رقبایی ناشناخته، تاب‌آوری کسب‌وکار را به چالش می‌کشند.

از تمرکز تا عملگرایی

اثر تحریم‌ها و مشکلات فروش نفت باعث شده که نهادها و سازمان‌های دولتی کاهش یابد. می‌توانم حدس بزنم که بخش دفاعی هم از این قاعده مستثنی نیست. احتمالاً کمبود بودجه یکی از مهم‌ترین بهانه‌های نپرداختن کافی به هوش مصنوعی بوده است. باز می‌توانم حدس بزنم که ملاحظات محرمانگی، بسیاری از پروژه‌های پیشنهادی در حوزه هوش مصنوعی را کند و زمین‌گیر کرده بود. وقتی خطر وجودی احساس و فرماندهان ارشد حذف شدند و وقتی آسمان کشورمان به دست جنگنده‌های دشمن افتاد، معلوم شد که برای گذشتن از همه این موانع، راهکارهایی می‌تواند وجود داشته باشد. معلوم شد که جایی برای دست‌دست کردن و تکیه بر موانع نیست. معلوم شد که باید اقدام کرد.

بیشتر مدیران کسب‌وکار در شرایط امروز اقتصاد ایران، درگیر هزار و یک مشکل و مانع هستند. محیط کسب‌وکار ایران به‌شدت نامناسب شده و مدیران ارشد روزگار سختی را سپری می‌کنند. اما خطر وجودی هوش مصنوعی به زودی از راه می‌رسد. آن روز معلوم می‌شود که می‌شد کاری کرد. حتی کوچک. حتی محدود. حتی با ابهام زیاد. اما می‌شد. دقت کنید که گاهی ضربه کسب‌وکاری آنچنان سنگین است که مجالی برای واکنش باقی نمی‌گذارد. پرداختن به هوش مصنوعی، مثل هر توانمندی جدید که سازمان به سراغ آن می‌رود، نیازمند زمان است. اما گاهی در لحظه مواجهه با تهدید وجودی، زمانی برای جبران گذشته وجود ندارد. از‌این‌رو، به‌جای تمرکز بر موانع، در پرداختن به هوش مصنوعی باید عمل‌گرایی مفرط را چاشنی کار قرار دهید.

از فناوری تا عنصر روایت‌ساز

برخلاف تصور، نقش هوش مصنوعی در جنگ تحمیلی 12روزه تنها به هدایت پهپادها و ریزپرنده‌ها محدود نبود. اطلاعاتی که به‌تدریج در رسانه‌ها راه یافت، نشان داد رد پای هوش مصنوعی را می‌شد در تمامی ابعاد جنگ پیدا کرد. از تعیین راهبرد و اهداف گرفته تا موقعیت‌یابی فرماندهان و ضربه زدن به سکوهای پرتاب. از پایش شبکه‌های اجتماعی گرفته تا هک بانک‌های بزرگ. اما یکی از مهم‌ترین کاربردهای هوش مصنوعی، روایت‌سازی بود. در همان شب نخست، یکی از ویدئوهای هدف قرار گرفتن لانچر با کمک موتورهای تولید ویدئو هوش مصنوعی به دفعات از زوایا و شکل‌های مختلف بازآفرینی و به شکل گسترده در شبکه‌های اجتماعی منتشر شد. هدف القای این روایت بود که تعداد زیادی از لانچرها در همان شب نخست هدف قرار گرفتند که باعث ایجاد تزلزل و دودلی در جبهه مقابل شود. اگر جنگ تحمیلی اخیر را یک نمونه بدانیم، جنگ‌های آتی به‌شدت تحت تاثیر روایت‌سازی هوش مصنوعی است.

مدیران کسب‌وکار با نگاه به این تجربه بحرانی می‌توانند دریابند که اول، نقش هوش مصنوعی فقط به فرآیند تولید کالا یا ارائه خدمت محدود نمی‌شود. هوش مصنوعی تمامی ابعاد کسب‌وکار را به‌شدت تحت تاثیر قرار می‌دهد. کافی است هوش مصنوعی بتواند مرکز تماس 300نفره یک شرکت خدمات سفر را به 10 نفر کاهش دهد. کافی است دستیار هوش مصنوعی هیات مدیره بتواند 10 درصد به دقت تصمیمات کمک کرده و از خطاهای آن بکاهد. کافی است دستیار مدیریت دانش منابع انسانی، 10 درصد زمان واحد منابع انسانی هلدینگ بزرگ را آزاد کند و 10 درصد از اشتباهات تصمیم‌گیری در این امور بکاهد. فهرست تمامی ندارد!

باید قدرت روایت‌سازی هوش مصنوعی را جدی گرفت. بنابراین محدود کردن نقش هوش مصنوعی به بخش فناورانه و فنی کسب‌وکار، اشتباهی کشنده است. به همین دلیل واحد فناوری اطلاعات نمی‌تواند سکان‌دار تحول هوش مصنوعی در سازمان باشد.

از توازن شکننده تا انحصار نامتقارن

ایران و اسرائیل، هر دو سال‌ها بود که در وضع توازن شکننده قرار داشتند. اما یکی از طرف‌ها احساس کرد به ابزاری دست یافته که می‌تواند در نبرد، دست بالا را داشته باشد. فراموش نکنیم که بسیاری از جنگ‌ها در طول تاریخ از چنین حسی شروع شده است. اریک اشمیت (مدیرعامل سابق گوگل و یکی از راهبران اصلی هوش مصنوعی در آمریکا)، رقابت اصلی را نبرد برای دستیابی به «ابرهوش مصنوعی» توصیف می‌کند که به باور وی تا شش سال آینده محقق می‌شود. به بیان وی، هر بنگاه که زودتر به این پدیده دست پیدا کند به «انحصار نامتقارن بسیار قدرتمند برای دهه‌ها» دست می‌یابد. توجه کنید که مراد وی تنها انحصار قدرت نظامی نیست. کسب‌وکارهایی که در بازی هوش مصنوعی بازنده شوند، تضعیف نمی‌شوند. آنها به کلی حذف می‌شوند. این اتفاق سریع اتفاق می‌افتد. به زودی بازیگران مجهز به هوش مصنوعی و ابرهوش مصنوعی، توازن شکننده قدرت در بازارهای مختلف را بر هم می‌زنند و به انحصار نامتقارن و جایگاهی دست‌نیافتنی می‌رسند. این پدیده محدود به صنعت خاص یا کشور خاص نیست. این داستان علمی-تخیلی نیست. این روایت تاب‌آوری است. کافی است جنگ تحمیلی اخیر را نمونه‌ای از آنچه خواهد آمد، ببینید.

 چه می‌توان کرد؟

هر کدام از این هفت درسی که به آنها پرداختم، نکات اجرایی آشکاری دارند که احتمالاً نیازی به تکرار ندارند. اما اگر همه آنها را بخواهم چکیده و ترکیب کنم، احتمالاً گزاره‌ای به شرح زیر برای مدیران است: «فارغ از موفقیت‌ها یا مشکلات پیشین، مسیر ویژه با رهبری شخص مدیرعامل و منابع ویژه برای ارزش‌آفرینی عملی از هوش مصنوعی برای کسب‌وکارتان تعریف کنید. مدیر توانمند، سازنده، خطرپذیر و بلندپرواز برای پرچمداری این حوزه انتخاب کنید. هیچ بخشی از سازمان را از پذیرش هوش مصنوعی مستثنی نکنید. زمان را عامل اصلی بدانید و به جای ترسیم نقشه راه از ابتدا، به دنبال یادگیری در طول مسیر باشید. خروجی-محور عمل کنید، اما مراقب باشید که هوش مصنوعی را به زور به الگوی کسب‌وکار موجودتان اضافه نکنید. فراموش نکنید که هوش مصنوعی، برافکن و برهم زننده بازی است. در بازی آینده جایی مناسب برای کسب‌وکارتان دست‌وپا کنید.»