چشم‌انداز منفی
کسب‌وکارها در ماه‌های آینده چه شرایطی پیش‌رو دارند؟
درحالی‌که بنگاه‌های اقتصادی هنوز زیر سایه سنگین جنگ ۱۲روزه با پیامدهای مالی و عملیاتی دست‌وپنجه نرم می‌کنند، فعال شدن مکانیسم ماشه بار دیگر فضای اقتصاد ایران را در معرض شوک تازه‌ای قرار داده است. فضای نااطمینانی، افت مستمر شاخص‌های کلان و افزایش ریسک در بازارها باعث شده کسب‌وکارها نسبت به آینده‌ای نزدیک، بدبین‌تر از همیشه باشند.
تازه‌ترین گزارش اتاق تهران نیز این بدبینی را تایید می‌کند؛ گزارشی که نشان می‌دهد بیش از نیمی از شرکت‌ها در سه ماه پیش‌رو انتظار کاهش تولید، افت فروش و حتی تعدیل نیرو دارند. در چنین شرایطی، پرسش کلیدی این است: بنگاه‌هایی که هنوز زخم‌های جنگ کوتاه‌مدت گذشته را التیام نداده‌اند، چگونه می‌توانند تبعات احتمالی مکانیسم ماشه را تاب بیاورند؟ صادق سپندارند، مدیرکل بانکداری خرد و کسب‌وکارهای کوچک بانک ملی ایران و استاد مدیریت استراتژیک در گفت‌وگو با تجارت فردا، ریشه‌های این چشم‌انداز منفی را بررسی کرده و معتقد است، هرچند عوامل روانی و سیاسی در تشدید بدبینی نقش دارند، اما ریشه اصلی همچنان اقتصادی است. فعال شدن مکانیسم ماشه یعنی آغاز روند ۳۰روزه بازگشت تحریم‌های شورای امنیت؛ همین «انتظار بازگشت» فوراً نااطمینانی را بالا می‌برد، ریسک کشور و هزینه تامین مالی را زیاد می‌کند و بر بازار ارز فشار می‌آورد. بیمه‌گران، کشتیرانی و بانک‌های کارگزار محتاط‌تر می‌شوند و گشایش‌ها و نقل‌وانتقالات سخت‌تر. مدیرکل بانکداری خرد و کسب‌وکارهای کوچک بانک ملی با بیان این دیدگاه، درباره اثرات فعال شدن مکانیسم ماشه بر فضای اقتصادی کشور و به‌طور خاص بر تصمیم‌گیری بنگاه‌ها، می‌گوید: «برای بنگاه‌ها، ترجمه عملی این فضا یعنی تعویق سرمایه‌گذاری‌های جدید، تلاش برای افزایش موجودی ایمنی، بازنگری بندهای «تحریم یا فورس‌ماژور» در قراردادها و تمایل بیشتر به پیش‌پرداخت یا تضمین‌های دوطرفه. این روند حتی با مخالفت برخی قدرت‌ها با اقدام اروپا نیز متوقف نمی‌شود، چون برچسب «تصمیم شورای امنیت» درک ریسک را در بازار جهانی بالا می‌برد.»
در چنین وضعی، سپندارند سه کار فوری توصیه می‌کند که نخستین قدم مدیریت تاب‌آوری ارزی (تنوع ارز و مسیر تسویه) است. فشرده‌سازی چرخه نقد با ابزارهایی مثل فروش مطالبات و پیش‌دریافت برای آزادسازی سرمایه در گردش، دیگر کاری است که باید در نظر داشت و سومین گام سناریونویسی برای سه مسیر نرخ ارز و واردات بحرانی با آستانه‌های اقدام روشن است. به عقیده او، اینها تصمیم‌گیری را از «واکنش هیجانی» به «برنامه قابل اجرا» تبدیل می‌کند.
این استاد دانشگاه با اشاره به چشم‌انداز سه‌ماهه عمدتاً منفی کسب‌وکارها در گزارش اتاق تهران، درباره نشانه‌های رکود در داده‌های واقعی بنگاه‌ها، توضیح می‌دهد: «شاخص «مدیران خرید» همچنان زیر مرز خنثی است و موجودی مواد اولیه برای یازدهمین ماه پیاپی کاهش یافته؛ یعنی سفارش‌دهی محتاطانه، اختلال در تامین و انتظار فروش ضعیف در فصل پیش‌رو. وقتی بنگاه مواد اولیه را پر نمی‌کند، به زبان ساده یعنی به سه‌ماهه آینده خوش‌بین نیست.»
نشانه دیگر رکود، تنگنای مالی و هزینه بالای تامین نقدینگی است. در «پایش ملی محیط کسب‌وکار» جدید، هرچند عدد کل اندکی بهتر شده، اما خود اتاق ایران تاکید کرده «محیط مالی» نامساعدترین مولفه است؛ یعنی دسترسی سخت به سرمایه در گردش، نرخ‌های موثر بالا و وثایق سنگین. طبیعی است که این تنگنا، افق سه‌ماهه را منفی می‌کند. سپندارند سومین نشانه را «شوک‌های بیرونی و نااطمینانی سیاستی» عنوان می‌کند که در گزارش تازه اتاق تهران درباره پیامدهای جنگ ۱۲روزه نشان می‌دهد کاهش تولید، فشار نقدینگی و برنامه‌ریزی برای تعدیل نیرو در بسیاری از بنگاه‌ها جدی است؛ یعنی حتی پس از فروکش بحران، آثار آن به فصل‌های بعدی سرریز شده و انتظارات را بدبینانه می‌کند. انتشار همین گزارش و بسته‌های تحلیلی اتاق تهران درباره مدیریت پیامدها نیز تایید می‌کند که بنگاه‌ها فصل پیش‌رو را پرریسک می‌بینند.
فضای روانی سیاسی تصویر را تیره‌تر می‌کند
این استاد دانشگاه نتیجه‌گیری می‌کند که بنابراین، ریشه بدبینی عمدتاً «اقتصادی» است: کاهش سفارش و موجودی، فشار نقدینگی و هزینه بالای تامین مالی. اما فضای روانی سیاسی (پس‌لرزه‌های جنگ و نااطمینانی سیاستی) این تصویر را تیره‌تر می‌کند و مدیر را به «دفاع از جریان نقد» و تعویق سرمایه‌گذاری سوق می‌دهد. از نظر سپندارند، راه اصلاح انتظار سه‌ماهه روشن است؛ بهبود دسترسی به سرمایه در گردش، کاهش هزینه‌های تامین مالی و اطمینان‌بخشی سیاستی؛ در غیر این صورت، شاخص‌ها می‌گویند بنگاه‌ها همچنان محتاط خواهند ماند. پرسشی که اینجا مطرح می‌شود این است: در شرایطی که متغیرها دائم در حال تغییرند، چه استراتژی‌های بقایی برای کسب‌وکارها معقول‌تر است؟ مدیرکل بانکداری خرد بانک ملی با اشاره به تجربه عملی خود در حوزه مدیریت استراتژیک می‌گوید که در دوره‌های پرنوسان، «بقا» محصولِ سه کار همزمان است: حفظ جریان نقد، کاهش شکنندگی و چابکی در تصمیم‌گیری. بقا در نوسان، حاصل «نقد قوی + نوسان کم + تصمیم سریع» است؛ هر اقدامی که این سه را تقویت کند، معقول و کم‌ریسک‌تر است.
چند ابزار داخلی برای استفاده بنگاه کوچک
در این وضعیت، اینکه بانک‌ها ظرفیت افزایش تسهیلات خرد و اعتبارات ویژه برای SMEها را دارند یا محدودیت‌های کلان مانعی بر سر راه آن است؛ موضوعی است که سپندارند در توضیح آن می‌گوید: «اولویت امروز، «سرمایه در گردش سریع و کم‌هزینه» است. خوشبختانه چند ابزار داخلی فعال شده که بنگاه کوچک می‌تواند متناسب با مدارک و جریان فروشش از آنها استفاده کند؛ نخست، تامین مالی زنجیره‌ای با سفته و برات الکترونیک است، به این معنا که صدور، انتقال، ظهرنویسی و تنزیل کاملاً برخط انجام می‌شود و پول دقیقاً در مسیر زنجیره می‌چرخد؛ چند بانک بزرگ متصل‌اند و هدف، تامین سرمایه در گردش بدون فشار وثیقه‌های سنگین است.
اوراق «گام» (گواهی اعتبار مولد) دومین ابزار است. بانک تعهد اعتباری را به اوراق قابل تنزیل تبدیل می‌کند تا تولیدکننده زودتر به نقد برسد؛ این ابزار مخصوص کوتاه‌مدت و تامین همین سرمایه در گردش طراحی شده است. «خرید دین» و «فاکتورینگ» دیگر ابزاری است که بانک (یا نهاد مجاز) مطالبات مدت‌دار شما را با کسر کارمزد نقد می‌کند؛ بانک مرکزی نیز شیوه‌نامه فاکتورینگ را ابلاغ کرده است. بانک ملی هم سال‌هاست خرید دین را اجرا می‌کند. چهارمین ابزار اعتبار اسنادی داخلی ریالی و انواع ضمانت‌نامه است که برای معاملات داخل کشور، هم تضمین پرداخت می‌گیرید و هم از سرمایه در گردش خود حفاظت می‌کنید و پنجمین ابزار داخلی فعال‌شده برای بنگاه کوچک، پشتیبان‌های ضمانتی بیرون‌بانکی شامل «صندوق ضمانت سرمایه‌گذاری صنایع کوچک» است که بخشی از وثیقه را پوشش می‌دهد تا دسترسی SMEها به تسهیلات آسان‌تر شود.» به گفته او، اگر فروش و فاکتور دارید اما نقد ندارید، گام، برات الکترونیک یا فاکتورینگ سریع‌ترین مسیر است؛ اگر قرارداد جدید می‌بندید، LC داخلی و ضمانت‌نامه ریسک طرف مقابل را می‌کاهد و اگر وثیقه کم دارید، صندوق ضمانت را به پرونده اضافه کنید تا مسیر بانکی باز شود.
سرمایه در گردش سریع، کم‌وثیقه و قابل‌ردیابی به بنگاه برسد
در این میان، الگو‌های نوآورانه‌ای در بانکداری خرد می‌تواند به بنگاه‌های کوچک کمک کند تا از بحران عبور کنند. موضوعی که سپندارند درباره آن این‌گونه توضیح می‌دهد: برای عبور از بحران، باید «سرمایه در گردش سریع، کم‌وثیقه و قابل‌ردیابی» به بنگاه برسد. چند مدل اثربخش که همین حالا در کشور قابل اتکا هستند. یکی از آنها تامین مالی زنجیره‌ای با «گام» است. بانک تعهد اعتباری را به برگه قابل تنزیل تبدیل می‌کند تا تولیدکننده زودتر نقد شود؛ مخصوص خرید مواد اولیه و کوتاه‌مدت. مورد بعدی سفته و برات الکترونیکی است. صدور و انتقال برخط با امضای دیجیتال؛ سرعت بالا، جعل‌ناپذیری و امکان تنزیل در مسیر زنجیره تامین. فاکتورینگ (واگذاری مطالبات) با این توضیح که مطالبات مدت‌دار بنگاه با کارمزد نقد می‌شود؛ شیوه‌نامه بانک مرکزی مسیر حقوقی و اجرایی را روشن کرده است. وام مبتنی بر گردش پایانه فروش مدل دیگری است که برای پذیرندگان کارتخوان، بر پایه سابقه تراکنش واریزی، تسهیلات سریع و اقساطِ هم‌مسیر با فروش پرداخت می‌شود؛ مخصوص اصناف و خردفروشی‌ها. اعتبار اسنادی داخلی ریالی و ضمانت‌نامه که برای معامله داخل کشور، هم ریسک نکول خریدار را کم می‌کند و هم فروشنده را سریع‌تر به نقد می‌رساند. مدل دیگر، پشتیبان وثیقه‌ای بیرون‌بانکی است؛ استفاده از صندوق‌های ضمانت برای پوشش بخشی از وثیقه و باز کردن مسیر وام برای بنگاه‌های کم‌دارایی. همکاری هدفمند با فین‌تک‌ها نیز با پرداخت اعتباری خرد B2B، حساب امانی دیجیتال و اعتبارسنجی بر پایه داده‌های تراکنش (با چهارچوب‌های تازه تنظیم‌گری بانک مرکزی) می‌تواند زمان تامین مالی را کوتاه و دقت اعتبارسنجی را بیشتر کند.
علت‌های اصلی افت ظرفیت را نشانه بگیرید
مبحث دیگر این است که گزارش‌ها نشان می‌دهد ۶۰ درصد کسب‌وکارهای کوچک و متوسط بیش از ۲۰ درصد از ظرفیت خود را از دست داده‌اند. مدیرکل بانکداری خرد و کسب‌وکارهای کوچک بانک ملی درباره راهکارهای موثر برای بازگشت آنها به چرخه تولید معتقد است که ابتدا باید «علت‌های اصلی افت ظرفیت» را نشانه گرفت؛ ازجمله فشار نقدینگی، نااطمینانی سفارش و محدودیت انرژی یا زنجیره تامین. پیمایش‌های داخلی نشان می‌دهد حدود ۶۰ درصد SMEها هنوز بیش از ۲۰ درصد زیر ظرفیت‌اند و میانگین ظرفیت واقعی در بهار ۱۴۰۴ حوالی ۴۰ درصد بوده است؛ همچنین قطعی‌های انرژی در برخی رشته‌ها افت ۳۰ تا ۶۰درصدی تولید را رقم زده است. این تصویر یعنی نسخه باید دقیقاً روی «سرمایه در گردش، پیوستگی تولید و فروش قابل اتکا» تمرکز کند.
راهبرد «سپر و شمشیر» برای بقا
اما از دیدگاه استراتژیک، بنگاه‌های کوچک در شرایط نااطمینانی باید روی بقا تمرکز کنند یا همچنان فضا برای توسعه و سرمایه‌گذاری وجود دارد؟ سپندارند در پاسخ به این پرسش تجارت فردا می‌گوید: به‌نظر من پاسخ «یا این، یا آن» نیست. نسخه درست، راهبرد «سپر و شمشیر» است؛ ۸۰ درصد تمرکز بر بقای هوشمندانه، ۲۰ درصد رویش هدفمند. «سپر» یعنی تمرکز اصلی بر حفظ بقا به معنای کنترل روزانه سفارش، موجودی و توان تحویل؛ داشتن تامین‌کننده جایگزین؛ ساده‌سازی سبد محصولات به چند قلم پرفروش؛ ارتباط مستمر با مشتریان کلیدی و نگه داشتن نیروهای حیاتی.
«شمشیر» یعنی ۲۰ درصد تمرکز روی رشد کم‌خطر به معنای اجرای آزمایش‌های کوچک و کم‌هزینه مثل محصول یا بسته‌بندی تازه؛ افزودن ارزش نزدیک به مشتری مثل خدمات سریع؛ روایت روشن برند در بحران و تصمیم‌گیری داده‌محور به‌جای حدس. به باور او، بنگاه کوچک باید همزمان «زنده بماند و بیازماید»؛ سپر جلوی سقوط را می‌گیرد و شمشیر مسیر آینده را باز می‌کند، بی‌آنکه امروز را به خطر بیندازد.
سپندارند همچنین در پاسخ به این پرسش که آیا تمرکز بیش از حد بر کاهش هزینه و تعدیل نیرو مزیت رقابتی شرکت‌ها را از بین می‌برد، تاکید می‌کند که بله، اگر «عضله» با «چربی» اشتباه گرفته شود. حذف هزینه‌های زائد و ناکارا ضروری است، اما قطع منابع حیاتی مثل کیفیت و تحویل به‌موقع، مشتریان و نیروهای کلیدی، نگهداشت تجهیزات یا گوش سپردن به بازار، در واقع بریدن ریشه‌هایی است که آینده رشد از همان‌جا می‌روید. راه درست این است که شرکت‌ها هزینه‌ها را با یک معیار ساده بسنجند؛ اگر حذف آن به کیفیت، مشتری کلیدی یا توان یادگیری لطمه می‌زند، خط قرمز است؛ اگرنه، می‌تواند از فهرست صرفه‌جویی‌ها حذف شود.
او در ادامه، دلیل بازگشت سریع‌تر بخش‌هایی مانند دارویی، بهداشتی و فناوری اطلاعات را سه عامل مشترک می‌داند: تقاضای پایدار، چرخه عملیاتی کوتاه و امکان ادامه فعالیت با اختلال کمتر. همین ویژگی‌ها باعث شد این صنایع خیلی زودتر از بقیه به سطح عادی فروش برگردند، درحالی‌که بخش بزرگی از تولید همچنان در وضعیت پیشاجنگ مانده است.
شانس خود را برای تاب‌آوری بیشتر کنید
درس اصلی برای سایر صنایع این است که هرجا بتوانند چرخه‌ها را کوتاه‌تر کنند، به نیاز غیرقابل تعویق مشتری پاسخ دهند و وابستگی خود را به اختلالات خارجی کاهش دهند، شانس بیشتری برای تاب‌آوری خواهند داشت. سپندارند در جمع‌بندی، چند درس عملی برای صنایع دیگر برمی‌شمارد: تمرکز موقت بر محصولات ضروری و پرفروش، کوتاه کردن چرخه سفارش تا تحویل، برجسته کردن کیفیت و تحویل به‌موقع، افزودن خدمات به محصول، استفاده جدی از کار غیرحضوری، ایجاد مسیرهای جایگزین برای تامین و فروش و در نهایت روایت روشن برند در بحران. این اقدامات ساده می‌تواند حتی در شرایط رکود، اعتماد مشتری را حفظ و تاب‌آوری بنگاه را تقویت کند. تاکید مدیرکل بانکداری خرد و کسب‌وکارهای کوچک بانک ملی بر این است که بخش‌هایی جلو افتادند که نیازشان تعویق‌پذیر نبود، کارشان با وقفه کمتر ادامه یافت و زنجیره‌شان کوتاه‌تر بود. هر صنعتی که این سه اصل را به سبد خود نزدیک‌تر کند، شانس خروج سریع‌تر از بحران را بالا می‌برد.
سناریوهایی برای نقدینگی و توان تولید بنگاه‌های کوچک
سپندارند درباره چشم‌انداز سه ماه پیش‌رو برای نقدینگی و توان تولید بنگاه‌های کوچک نیز سه سناریو مطرح می‌کند: «فشار ادامه‌دار» با نقدینگی موجود اما دسترسی سخت و پرهزینه که محتمل‌ترین حالت است؛ «تثبیت ملایم» با بازگشت تدریجی سفارش‌ها و کاهش وقفه‌های انرژی و «فشار مضاعف» که در صورت جهش قیمتی و اختلال‌های بیرونی می‌تواند ظرفیت تولید را کاهش دهد. مدیران باید هر هفته روند سفارش‌ها، ثبات انرژی، قیمت مواد و دسترسی به پول در گردش را پایش کنند و متناسب با سناریو، راهبردی از بقا تا تحویل پیوسته یا حالت دفاعی در پیش بگیرند. سپندارند در مقام استاد مدیریت استراتژیک به کارآفرینان توصیه می‌کند هم «رادار» داشته باشند و هم «قطب‌نما»؛ یعنی هم داده‌های روزانه‌ای که جلوی غافلگیری را می‌گیرند و هم هدفی روشن که در میان موج‌های بحران مسیر را ثابت نگه دارد. او ۱۰ قاعده کوتاه برای این کار برمی‌شمارد؛ از پایش سه شاخص اصلی هر روز (سفارش، نقدینگی و موجودی بحرانی) و اجرای پایلوت‌های کوچک سه‌هفته‌ای، تا تمرکز بر مشتریان کلیدی و سه محصول هسته، ضدغافلگیری عملیاتی، تیم هسته‌ای چابک و روایت شفاف برند در بحران. این قواعد ساده می‌تواند به مدیران کمک کند تصمیم‌های سریع‌تر و هوشمندانه‌تری بگیرند و از دل بحران، مسیر رشد آینده را پیدا کنند.
قانون طلایی سپندارند این است: کم، سریع، پیوسته. کم یعنی تمرکز؛ سریع یعنی تصمیم امروز بر اساس عددهای امروز؛ پیوسته یعنی هر هفته یک قدم رو‌به‌جلو اما کوچک. اگر این ریتم را نگه دارید، نه‌تنها از موج رد می‌شوید، بلکه وقتی آب آرام شد، از خیلی‌ها جلوتر ایستاده‌اید.
