تله کمبود
تفکر حاصل جمع صفر مدیران را گرفتار چه سوگیری‌هایی می‌کند؟
«تفکر مجموع صفر» (Zero-Sum Thinking) می‌تواند اثرات عمیقی بر رفتار و تصمیم‌گیری مدیران در سازمان‌ها داشته باشد، زیرا این ذهنیت باعث می‌شود منابع، فرصت‌ها و موفقیت‌ها به‌صورت محدود دیده شوند. از منظر اقتصاد رفتاری، این تاثیرات را می‌توان از چند جنبه بررسی کرد:
تصمیم‌گیری رقابتی به‌جای همکاری: مدیرانی که تحت تاثیر تفکر مجموع صفر هستند، ممکن است منابع سازمانی را به‌صورت یک کیک ثابت ببینند که تخصیص آن به یک بخش، به معنای محرومیت بخش دیگر است. این امر می‌تواند به رقابت داخلی میان دپارتمان‌ها یا تیم‌ها منجر شود و همکاری بین‌تیمی را کاهش دهد. برای مثال، یک مدیر ممکن است از اشتراک دانش یا منابع با تیم‌های دیگر خودداری کند، زیرا معتقد است موفقیت تیمش تنها با کاهش موفقیت دیگران ممکن است.
تمرکز بر منافع کوتاه‌مدت: تفکر مجموع صفر می‌تواند مدیران را به سمت تصمیم‌گیری‌های کوتاه‌مدت و خودمحور سوق دهد. مثلاً یک مدیر ممکن است بدون توجه به منافع بلندمدت سازمان برای کسب اعتبار یا بودجه بیشتر، پروژه‌های دیگر را تضعیف کند یا اطلاعات نادرست ارائه دهد. این رفتار می‌تواند فرهنگ سازمانی را مسموم کند و اعتماد میان کارکنان و مدیران را خدشه‌دار کند.
سوگیری‌های شناختی و ادراک نادرست: سوگیری‌هایی مانند سوگیری کمبود (Scarcity Bias) باعث می‌شوند مدیران منابع را محدودتر از آنچه هست تصور کنند. این امر می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های محافظه‌کارانه یا دفاعی بینجامد، مانند کاهش سرمایه‌گذاری در نوآوری به دلیل ترسِ از دست دادن منابع موجود. همچنین، سوگیری درون‌گروهی (Ingroup Bias) ممکن است باعث شود مدیران به نفع تیم یا بخش خود رفتار کنند و از منافع کل سازمان غافل شوند.
کاهش خلاقیت و راه‌حل‌های برد-برد: تفکر مجموع صفر مانع از جست‌وجوی راه‌حل‌های خلاقانه‌ای می‌شود که می‌توانند ارزش جدیدی خلق کنند. فرض کنید به‌جای همکاری با شرکت رقیب برای توسعه بازار، یک مدیر صرفاً بر شکست دادن رقیب تمرکز کند، حتی اگر این کار به ضرر رشد کلی صنعت باشد.
تاثیر بر فرهنگ سازمانی و انگیزه کارکنان: مدیرانی که این ذهنیت را ترویج می‌کنند، ممکن است فضایی رقابتی و پرتنش ایجاد کنند که در آن کارکنان احساس کنند باید برای منابع یا ترفیع با یکدیگر رقابت کنند. این امر می‌تواند به کاهش همکاری، افزایش استرس و حتی فرسودگی شغلی منجر شود. برای مقابله با این تاثیرات، مدیران می‌توانند از ابزارهای اقتصاد رفتاری استفاده کنند. تغییر قاب‌بندی مسائل برای تاکید بر همکاری و خلق ارزش مشترک، تشویق به گفت‌وگوی باز برای کاهش سوگیری‌ها و آموزش مهارت‌های حل مسئله مشارکتی می‌تواند ذهنیت مجموع صفر را تضعیف کند. همچنین، ترویج فرهنگ سازمانی مبتنی بر اعتماد و شفافیت می‌تواند مدیران را به سمت تصمیم‌گیری‌هایی سوق دهد که منافع کل سازمان و ذی‌نفعان را در نظر می‌گیرد، نه‌فقط منافع یک بخش یا گروه خاص.
تفکر مجموع صفر، طرز فکری است که در آن مردم فکر می‌کنند برای اینکه یک نفر برنده شود، دیگری باید ببازد. این شکل تفکر فرض می‌کند که منابع و فرصت‌ها محدود هستند و به دیدگاه «برنده همه چیز را می‌برد» دامن می‌زند. اگرچه گاهی اوقات می‌تواند در سناریوهای بسیار رقابتی معتبر باشد، اما اعمال گسترده این دیدگاه اغلب مانع همکاری و امکان دستیابی به موفقیت متقابل می‌شود.
اصطلاح «مجموع صفر» از نظریه بازی گرفته شده است؛ یک حوزه ریاضی که در اوایل قرن بیستم برای مطالعه تصمیم‌گیری استراتژیک پدیدار شد. این اصطلاح را جان فون نویمان و اسکار مورگنسترن در کتابشان «نظریه بازی و رفتار اقتصادی» در سال ۱۹۴۴ توسعه دادند. در بازی‌های مجموع صفر، سود و زیان همیشه میان شرکت‌کنندگان متعادل می‌شود؛ مانند شطرنج، که در آن پیروزی یک بازیکن به معنای شکست دیگری است. درحالی‌که این مفهوم در بازی‌های خاص کار می‌کند، اعمال آن در سناریوهای روزمره می‌تواند موجب رویکردهای بیش‌ازحد ساده‌انگارانه و نتیجه معکوس شود.
تفکر مجموع صفر این باور است که موفقیت یک نفر به معنای باخت شخص دیگر است. این تفکر از این ایده ناشی می‌شود که منابع و فرصت‌ها محدود هستند و به‌جای همکاری به رقابت منجر می‌شوند. اگرچه ممکن است در برخی موقعیت‌ها منطقی به نظر برسد، اما اگر این طرز فکر مدیریت نشود، می‌تواند باعث درگیری و از دست رفتن فرصت‌ها شود. تفکر مجموع صفر با این ایده شروع می‌شود که به اندازه کافی چیزی برای ارائه وجود ندارد. مثلاً در یک شرکت برخی از کارمندان ممکن است احساس کنند که فقط یک نفر می‌تواند ارتقا پیدا کند، درحالی‌که دیگران می‌بازند.
سبک‌های رهبری نقش مهمی در شکل‌دهی به فرهنگ محیط کار دارند. رهبران سلطه‌گر که بر کنترل و رقابت تاکید دارند، ممکن است ناخواسته تفکر مجموع صفر را در میان کارکنان تقویت کنند. این کار می‌تواند عواقب ناگواری مانند از دست دادن اعتماد، کاهش همکاری، افزایش استرس و فقدان نوآوری به همراه داشته باشد. مثلاً رهبری که دائم اعضای تیم را برای پاداش در مقابل یکدیگر قرار می‌دهد، ممکن است ناخواسته محیطی سمی ایجاد کند که در آن افراد منافع شخصی را بر موفقیت جمعی اولویت می‌دهند.
طرز فکر مجموع صفر مانع همکاری و کار تیمی می‌شود و فرض می‌کند که منابع محدود هستند و مدیران را به این سمت سوق می‌دهد که موفقیت را رقابتی ببینند که در آن دستاورد یک نفر به قیمت ضرر دیگران تمام می‌شود. این می‌تواند کارمندان را از به اشتراک گذاشتن دانش، منابع یا ایده‌ها منصرف کند، زیرا ممکن است آن را همچون امتیازی برای «رقبای» خود ببینند. افراد به‌جای همکاری برای دستیابی به اهداف مشترک، ممکن است بر عملکرد فردی و سود شخصی تمرکز کنند و مانع اثربخشی کلی تیم شوند. تفکر مجموع صفر می‌تواند ذهنیت «ما در مقابل آنها» ایجاد کند؛ به این معنا که افراد یا گروه‌ها احساس می‌کنند منافعشان در تضاد مستقیم با منافع دیگران است. این موضوع می‌تواند به تعارض بینجامد، زیرا هر طرف به دنبال سود بردن به قیمت ضرر دیگری است. فرض کنید در یک محیط تجاری، مدیری که طرز فکر مجموع صفر را اتخاذ می‌کند، ممکن است فکر کند که افزایش حقوق یک کارمند به معنای سلب حقوق از دیگری است. این می‌تواند به فرهنگ رقابت به‌جای همکاری دامن بزند، در نتیجه کارمندان برای منابع محدود در مقابل یکدیگر قرار می‌گیرند.
تفکر مجموع صفر همچنین می‌تواند به تصمیم‌گیری ضعیف منجر شود، زیرا افراد یا گروه‌ها منافع خود را بر خیر عمومی ترجیح می‌دهند. این موضوع می‌تواند تصمیماتی را به دنبال داشته باشد که در کوتاه‌مدت به نفع یک طرف است، اما درنهایت در درازمدت به همه افراد درگیر آسیب می‌رساند. موقعیتی را در نظر بگیرید که دو شرکت بر سر سهم محدودی از بازار رقابت می‌کنند. اگر شرکتی طرز فکر مجموع صفر را در پیش بگیرد، ممکن است برای ربودن مشتریان از رقیب خود، به تاکتیک‌های بازاریابی تهاجمی روی آورد. بااین‌حال، این می‌تواند به جنگ قیمت دامن بزند و درنهایت به هر دو شرکت و مشتریان آنها آسیب برساند. تفکر مجموع صفر همچنین می‌تواند با ایجاد فرهنگ بی‌اعتمادی و رقابت به روابط شخصی و حرفه‌ای آسیب برساند. وقتی افراد یا گروه‌ها درک می‌کنند که منافعشان در تضاد است، احتمال کمتری دارد که برای رسیدن به یک هدف مشترک با هم همکاری یا کار کنند. در روابط شخصی، تفکر مجموع صفر می‌تواند به رویکردی معامله‌گرایانه منجر شود، به این معنا که افراد نیازها و خواسته‌های خود را بر نیازها و خواسته‌های شریک زندگی‌شان اولویت می‌دهند که می‌تواند حس رنجش و بی‌اعتمادی ایجاد کند و به رابطه آسیب جدی وارد کند. در محیط‌های حرفه‌ای، این تفکر می‌تواند به ذهنیت «سیلو» بینجامد، بنابراین بخش‌ها یا تیم‌ها منافع خود را بر منافع سازمان به‌عنوان یک کل اولویت می‌دهند که عدم همکاری و هماهنگی را موجب می‌شود و عملکرد کلی سازمان را مختل می‌کند.
غلبه بر تفکر حاصل جمع صفر
چگونه می‌توانیم بر تفکر حاصل جمع صفر غلبه کنیم و یک طرز فکر مشارکتی‌تر و مبتنی بر همکاری بیشتر اتخاذ کنیم؟ نخستین گام در غلبه بر این تفکر، تشخیص زمان وقوع آن است. این شامل آگاهی از الگوهای فکری خودمان و به چالش کشیدن فرضیه‌هایی است که ممکن است باعث ایجاد طرز فکر حاصل جمع صفر شوند، ازاین‌رو برای به چالش کشیدن فرضیه‌های مجموع صفر باید استراتژی‌هایی به کار بست. تمرین گوش دادن فعال برای درک نیازها و نگرانی‌های دیگران، جست‌وجوی دیدگاه‌های متنوع برای به چالش کشیدن فرضیه‌های خودمان و تمرکز بر اهداف و منافع مشترک به‌جای منافع رقیب از مهم‌ترین استراتژی‌ها در مقابل تفکر مجموع صفر است.
هنگامی که فرضیه‌های مجموع صفر خود را تشخیص داده و به چالش کشیدیم، می‌توانیم شروع به پرورش یک طرز فکر مشارکتی‌تر کنیم. مهم‌ترین تکنیک‌هایی که می‌توان انجام داد، تمرین همدلی و درک نسبت به دیگران، پرورش احساس هویت مشترک و همچنین، جست‌وجوی راه‌حل‌های سودمند متقابل است که نیازهای همه طرف‌های درگیر را برآورده می‌کند.
استراتژی‌های تجاری جایگزین تفکر مجموع صفر
در مقابل تفکر مجموع صفر، چندین استراتژی و طرز فکر تجاری جایگزین وجود دارد که می‌تواند موفقیت و نوآوری پایدارتر را تضمین کند. این رویکردها بر همکاری، برنامه‌ریزی بلندمدت و سود متقابل تاکید دارند و چهارچوبی جامع‌تر و موثرتر برای رشد سازمانی ارائه می‌دهند.
استراتژی اقیانوس آبی: این استراتژی، همان‌طور که در کتاب دبلیو. چان کیم و رنه مابورن به تفصیل شرح داده شده است، بر ایجاد فضاهای بازار جدید به‌جای رقابت در بازارهای موجود تمرکز دارد. شرکت‌ها با جست‌وجوی بازارهای بکر، می‌توانند نوآوری را تقویت کرده و از رقابت شدید که مشخصه صنایع اشباع‌شده است، اجتناب کنند. این استراتژی، کسب‌وکارها را تشویق می‌کند تا فرصت‌های جدید را کشف کنند، گزاره‌های ارزشی منحصربه‌فرد را توسعه دهند و تمایز را دنبال کنند و درنهایت رشد را افزایش داده و فشارهای رقابتی را کاهش دهند.
استراتژی برد-برد: این استراتژی، بر ایجاد روابط مشارکتی و دستیابی به منافع متقابل برای همه طرف‌های درگیر تاکید دارد. این رویکرد، که اغلب در ادبیات مذاکره و حل تعارض برجسته می‌شود، سازمان‌ها را تشویق می‌کند به دنبال راه‌حل‌هایی باشند که منافع همه ذی‌نفعان را برآورده کند. با تقویت مشارکت‌ها و اتحادها، شرکت‌ها می‌توانند به هم‌افزایی برسند، منابع را به اشتراک بگذارند و موفقیت جمعی را رقم بزنند.
طرز فکر فراوانی: این استراتژی، بر این باور متمرکز است که منابع و فرصت‌ها فراوان هستند. این دیدگاه سازمان‌ها را تشویق می‌کند به‌جای محافظت از دارایی‌های فعلی خود، بر رشد و نوآوری تمرکز کنند. با اتخاذ طرز فکر فراوانی، شرکت‌ها می‌توانند یک محیط کاری مثبت ایجاد کنند که از خلاقیت و ریسک‌پذیری حمایت می‌کند. این رویکرد می‌تواند موجب کشف بازارهای جدید، توسعه محصولات نوآورانه و پرورش نیروی کار باانگیزه‌تر و متعهدتر شود.
نظریه ذی‌نفعان: این نظریه، همان‌طور که آر. ادوارد فریمن پیشنهاد کرده است، از ایجاد تعادل بین منافع همه ذی‌نفعان، از جمله مشتریان، کارمندان، تامین‌کنندگان و جامعه وسیع‌تر حمایت می‌کند. این رویکرد بر تصمیم‌گیری اخلاقی و پایداری بلندمدت بر منافع کوتاه‌مدت تاکید دارد. سازمان‌ها با در نظر گرفتن تاثیر تصمیمات تجاری بر همه ذی‌نفعان، می‌توانند روابط قوی‌تری ایجاد کنند، اعتبار خود را افزایش دهند و به موفقیتی پایدارتر دست یابند. این نظریه، دیدگاهی جامع از کسب‌وکار را ترویج می‌دهد که فراتر از بیشینه‌سازی سود، مسئولیت اجتماعی و زیست‌محیطی را نیز در بر می‌گیرد.
بازی بی‌نهایت: مفهوم بازی بی‌نهایت سایمون سینک، همان‌طور که در کتابش مورد بحث قرار گرفته است، بر چشم‌انداز بلندمدت و بهبود مستمر تمرکز دارد. برخلاف بازی‌های محدود با قوانین و نقاط پایانی ثابت، بازی بی‌نهایت در کسب‌وکار، با قوانین متغیر و بدون پایان قطعی، در حال انجام است. سازمان‌هایی که این طرز فکر را در پیش می‌گیرند، انعطاف‌پذیری، سازگاری و رشد دائمی را در اولویت قرار می‌دهند. این رویکرد، رهبران را تشویق می‌کند تا فراتر از چالش‌های فوری فکر کنند و بر موفقیت و میراث پایدار تمرکز کنند.
شرکت‌های با تفکر صفر و غیرصفر
جنبش نرم‌افزار متن باز (OSS) نمونه‌ای از قدرت تفکر مجموع غیرصفر است. پروژه‌هایی مانند لینوکس، آپاچی و کوبرنتیز به دلیل پذیرش توسعه مشارکتی، رونق گرفته‌اند. توسعه‌دهندگان در سراسر جهان در این پروژه‌ها مشارکت می‌کنند، دانش را به اشتراک می‌گذارند و نرم‌افزار را به‌صورت جمعی بهبود می‌بخشند. این رویکرد، نرم‌افزاری قوی و پرکاربرد تولید می‌کند و به جامعه وسیع‌تر سود می‌رساند. شرکت‌هایی مانند رد هت با ارائه پشتیبانی، راه‌حل‌های سفارشی و ویژگی‌های سطح سازمانی، الگوهای تجاری موفقی را پیرامون نرم‌افزار متن باز به وجود آورده‌اند.
گوگل نمونه بارز دیگر از شرکتی است که به دلیل تفکر مجموع غیرصفر موفق شده است. با اعمال سیاست 20 درصد زمان به کارمندان اجازه می‌دهد 20 درصد از وقت خود را صرف پروژه‌های موردنظر خود کنند، و محیطی نوآورانه و مشارکتی ایجاد می‌کند. بسیاری از محصولات موفق، مانند جی‌میل و گوگل‌نیوز، در نتیجه این سیاست پدید آمده‌اند. علاوه بر این، تصمیم گوگل برای پروژه‌های متن باز مانند TensorFlow و Kubernetes، موجب شده اکوسیستم گسترده‌ای از توسعه‌دهندگان و شرکت‌ها بر روی این پلت‌فرم‌ها ساخته شده و آنها را بهبود بخشند. این استراتژی، نوآوری را هدایت می‌کند و رهبری گوگل را در حوزه‌های مختلف فناوری تثبیت می‌کند.
در مقابل، رقابت شدید میان نت‌اسکیپ و مایکروسافت در دهه 1990، که به «جنگ مرورگرها» شناخته می‌شود، نمونه‌ای از مشکلات تفکر مجموع صفر است. تاکتیک‌های تهاجمی مایکروسافت، از جمله ادغام اینترنت اکسپلورر با ویندوز، درنهایت به سقوط نت‌اسکیپ انجامید. درحالی‌که مایکروسافت در این نبرد «پیروز» شد، رویکرد مجموع صفر، نوآوری را سرکوب کرد و به دعاوی ضدانحصار منجر شد که میلیاردها دلار برای شرکت هزینه داشت و اعتبار آن را خدشه‌دار کرد. این مطالعه موردی نشان می‌دهد که چگونه تفکر مجموع صفر می‌تواند پیروزی‌های کوتاه‌مدت و عواقب بلندمدت را به دنبال داشته باشد. همچنین، ناکامی نوکیا در پذیرش یک اکوسیستم مشارکتی برای برنامه‌های تلفن همراه و عدم تمایل آن به پذیرش اندروید موجب سقوط آن شد. تفکر مجموع صفر این شرکت، با تمرکز بر دفاع از پلت‌فرم سیمبیان خود به‌جای بررسی مشارکت‌ها و رشد گسترده‌تر اکوسیستم، موجب از دست دادن سریع سهم بازار به iOS و اندروید شد. این مورد نشان می‌دهد که چگونه یک رویکرد خصمانه و تمرکز کوتاه‌مدت می‌تواند مانع از سازگاری یک شرکت با تغییرات بازار و بهره‌برداری از فرصت‌های جدید شود. سازمان‌هایی که همکاری، نوآوری و برنامه‌ریزی بلندمدت را در بر می‌گیرند، تمایل به دستیابی به موفقیت پایدار دارند، درحالی‌که سازمان‌هایی که بر رقابت فوری و محافظت از موقعیت فعلی بازار خود تمرکز می‌کنند، اغلب در درازمدت به مشکل برمی‌خورند.
