بار مضاعف
چرا مدیریت کسب‌وکار در عصر تحریم و جنگ، قواعدی تازه می‌طلبد؟
بنگاه‌های ایرانی که سال‌های طولانی است گرفتار تحریم هستند، روزهای دشوارتری پیش‌رو دارند. فشارهای همزمان تحریم‌های اقتصادی و جنگ، مدیریت بنگاه‌های اقتصادی در ایران را با چالش‌های پیچیده‌ای مواجه می‌کند که نیازمند استراتژی‌های هوشمندانه برای حفظ پایداری و رشد است.
تحریم‌ها دسترسی بنگاه‌ها به بازارهای جهانی، تامین مواد اولیه و فناوری را محدود کرده و هزینه‌های تولید را افزایش داده است، در حالی که نااطمینانی جنگ می‌تواند با اختلال در زنجیره تامین، افزایش هزینه‌های لجستیک و کاهش تقاضای داخلی، فشارها را تشدید کند. برای مدیریت بنگاه در این شرایط، تمرکز بر انعطاف‌پذیری عملیاتی حیاتی است.
در این تحلیل به‌طور مشخص می‌خواهیم چالش‌هایی را که بنگاه‌های ایرانی در ماه‌های پیش‌رو با آن مواجه می‌شوند، دسته‌بندی و تحلیل کنیم و پرسش مشخص این است؛ بنگاه‌های تحت تحریم ایران که جنگ 12روزه شوک سنگینی به آنها وارد کرده، چه چالش‌هایی پیش‌رو دارند؟
وقتی موشک‌ها در نخستین ساعات ۲۷ خرداد ۱۴۰۴ به تاسیسات نظامی در سمنان اصابت کردند، برخی از مدیران ایرانی در شبکه‌های اجتماعی نوشتند: «جنگی که فکر می‌کردیم در منطقه می‌ماند، رسماً وارد دفتر و کارخانه ما شده است.» در کمتر از دو هفته، حملات موشکی متقابل، تحریم‌های جدید ایالات‌متحده علیه بخش انرژی ایران و نوسانات شدید ارزی فضای اقتصادی را دگرگون کرد. بسته هشتم تحریمی آمریکا که در ۳ جولای ۲۰۲۵ اعلام شد، چندین شرکت مستقر در خلیج فارس را که در انتقال نفت ایران نقش داشتند هدف قرار داد. طبق ادعای بیانیه رسمی وزارت خزانه‌داری ایالات‌متحده، این شرکت‌ها با مخلوط کردن نفت ایران با برچسب عراق، در دور زدن تحریم‌ها مشارکت داشتند و اکنون امکان فعالیت مالی بین‌المللی از آنها سلب شده است.
این تحریم‌ها، به‌گفته تحلیلگران رویترز، دسترسی صادرکنندگان پتروشیمی ایران به دلار را بیش از گذشته دشوار می‌کند. همزمان، حملات موشکی و پاسخ‌های متقابل در منطقه، خسارات اقتصادی قابل توجهی به‌جا گذاشت. طبق برآورد رسمی وزارت دارایی اسرائیل، جنگ ۱۲روزه اخیر حدود هشت میلیارد شِکِل (حدود 37 /2 میلیارد دلار) به اقتصاد این کشور آسیب زد.
زنجیره‌ای که دیگر «جهانی» نیست
بسیاری از بنگاه‌های متوسط ایرانی طی سال‌های اخیر تلاش کرده بودند وابستگی به دوبی را کاهش داده و مسیرهای وارداتی جایگزینی مثل عمان و قزاقستان را توسعه دهند. اما در هفته‌های اخیر، تشدید تنش‌ها در منطقه باعث افزایش هزینه‌های حمل‌ونقل دریایی و بیمه محموله‌ها شده است. داده‌های ارائه‌شده به وسیله پلت‌فرم Freightos و شرکت Drewry نشان می‌دهد نرخ حمل کانتینر از بندر چیندائو چین به بنادر جنوب ایران در سه ماه دوم ۲۰۲۵ نسبت به فصل قبل، حدود ۱۲ تا ۱۵ درصد افزایش یافته است. بخش مهمی از این افزایش به دلیل نگرانی شرکت‌های کشتیرانی از خطر مین‌های شناور در خلیج فارس و رشد نرخ بیمه جنگ بوده است.
در این میان، تحریم‌های بانکی همچنان دسترسی ایران به سیستم سوئیفت را محدود کرده‌اند. حواله‌های یوآن از طریق هنگ‌کنگ نیز با اختلال مواجه‌اند؛ اگرچه خبری رسمی درباره تحریم مشخص دو بانک منتشر نشده، اما منابع بانکی داخلی از «تاخیرهای جدی» در نقل‌وانتقال خبر داده‌اند که احتمالاً نتیجه نظارت‌های ثانویه ایالات‌متحده بر موسسه‌های مالی آسیایی است.
در پی موج حملات و تحریم‌ها، نرخ دلار آزاد در بازار تهران به‌طور موقت از ۹۰ هزار تومان عبور کرد. این سطح از نوسان، که از فروردین ۱۴۰۴ بی‌سابقه بود، فشار مضاعفی بر واردکنندگان مواد اولیه وارد کرد. همزمان، تورم نقطه‌ای طبق گزارش بانک مرکزی ایران در تیرماه، در محدوده ۳۵ تا ۳۷ درصد قرار داشت؛ رقمی که به‌ویژه برای خانوارهای شهری فشار معیشتی سنگینی ایجاد کرده است.
در چنین شرایطی، بانک‌ها (که خود تحت تحریم هستند) تمایل چندانی به اعطای تسهیلات سرمایه در گردش ندارند و اغلب نرخ‌هایی بالاتر از ۳۰ درصد برای وام‌های کوتاه‌مدت مطالبه می‌کنند. این شرایط باعث شده حتی بنگاه‌هایی که صرفاً برای تهیه مواد اولیه نیازمند نقدینگی‌اند، دچار کمبود منابع و زیان عملیاتی شوند.
چالش منابع انسانی: بین «مهاجرت» و «انعطاف»
در کنار انتشار آمار رسمی درباره تلفات انسانی جنگ اخیر در ایران، گزارش‌هایی از آسیب به مراکز صنعتی و مناطق مسکونی در حوالی نقاط نظامی منتشر شده است. در عین حال، خروج نیروی انسانی متخصص از ایران چندوقتی است که شتاب گرفته است. بررسی داده‌های مرکز آمار ترکیه و دپارتمان مهاجرت امارات نشان می‌دهد تعداد ایرانیان دارای ویزای کاری در این دو کشور از سال ۱۴۰۰ تا ۱۴۰۳ بیش از ۴۰ درصد افزایش یافته است؛ بخش عمده‌ای از این مهاجران متخصصان فناوری، مهندسان و مدیران پروژه هستند.
در چنین فضایی، بنگاه‌هایی که از سال‌های گذشته «چارت بحران» و برنامه‌های انعطاف‌پذیر مثل دورکاری یا اسکان اضطراری برای کارکنان مهم تهیه کرده بودند، آسیب کمتری دیده‌اند. به‌گفته یکی از مدیران کارخانه قطعه‌سازی در شهر قدس، «از سال ۲۰۲۲، مدل دورکاری طراحی را جدی گرفتیم؛ در این بحران فقط یک روز خط طراحی متوقف شد». این تجربه نشان می‌دهد که در شرایط بحرانی، حفظ انگیزه نیروی متخصص با ابزارهایی مانند بسته اینترنت اضطراری، بودجه اسکان شبانه یا حمایت روانی، اهمیت حیاتی دارد.
در میان خبرهای منفی، یکی از اقدامات نسبتاً امیدوارکننده دولت، مجوز انتشار ۵۰ هزار میلیارد تومان اوراق بدهی عمرانی در بودجه ۱۴۰۴ است. این اوراق قرار است برای تسویه بدهی‌های انباشته به پیمانکاران هزینه شود. اگرچه منتقدان معتقدند سررسید بلندمدت این اوراق کارایی نقدی لازم را ندارد، اما برای شرکت‌هایی که ماه‌هاست مطالبات پروژه‌های راه‌سازی یا عمرانی را دریافت نکرده‌اند، همین اوراق می‌تواند به‌عنوان وثیقه برای تامین مالی یا مذاکره با تامین‌کننده‌ها مورد استفاده قرار گیرد.
تجربه جنگ ایران و عراق نیز نشان داده است که اگرچه در دوره درگیری، بخش خصوصی عملاً به حاشیه می‌رود، اما در دوران بازسازی، شرکت‌های باقی‌مانده می‌توانند از فرصت‌های عمرانی و توسعه‌ای بهره ببرند.
بقا به‌مثابه استراتژی رشد
در اقتصاد رکودی، شرکت‌هایی که توانایی تامین مالی مستمر دارند، می‌توانند با حذف رقبا سهم بازار خود را افزایش دهند. تجربه سال ۱۳۹۴ در صنعت لوله نیز همین را نشان داد؛ سه شرکت اصلی با استفاده از نقدینگی، حدود ۶۰ درصد بازار را به‌دست گرفتند. در حال حاضر نیز بسیاری از شرکت‌ها با تعدیل سبد محصولات، کاهش هزینه‌های ثابت و مذاکره دوباره با تامین‌کنندگان در حال حفظ موقعیت خود هستند. برای نمونه، یک شرکت تولیدکننده سیستم‌های تهویه، به‌جای پروژه‌های لوکس ساختمانی، تولید کولرهای صنعتی ارزان برای مراکز درمانی را افزایش داده تا نقدینگی سریع‌تری ایجاد کند.
تصمیم دقیقه 90 جواب نمی‌دهد
تحریم و جنگ، هر دو خاصیت مشترکی دارند: «عدم اطمینان». در چنین فضای بی‌ثباتی، سرعت در تصمیم‌گیری حیاتی است، اما اگر این سرعت بدون تحلیل سناریوهای مختلف باشد، به ریسک بیشتر منتهی می‌شود. بنگاه ایرانی ناگزیر است «میز فرمان ریسک» طراحی کند؛ ترکیبی از رصد موجودی در زنجیره تامین، پایش قیمت‌های جهانی (مانند مس یا آلومینیوم)، و توجه به اعلان‌های نهادهایی مانند OFAC یا EU Watchlists. به‌قول ریشی جالوریا از شرکت RBC Capital Markets، «جنگ امروز از کارخانه تا اتاق سرور ادامه دارد؛ برنده کسی است که داده‌ها را چند ثانیه زودتر تجمیع کند».
«بار مضاعف» برای بنگاه ایرانی دیگر استعاره نیست؛ بلکه ترکیبی از تحریم‌هایی است که جریان سرمایه و فناوری را مسدود کرده‌اند، و تهدیدات امنیتی که زنجیره تامین را فلج می‌کنند. با این حال، تجربه تاریخی و بررسی عملکرد بنگاه‌ها در بحران‌های گذشته نشان می‌دهد شرکت‌هایی که تاب‌آوری، تحلیل‌پذیری و چابکی دارند، می‌توانند نه‌فقط بقا، بلکه رشد را هم تجربه کنند.
در نهایت، مدیر ایرانی امروز بیش از همیشه باید دو عقربه را همزمان دنبال کند: یکی نبض بازار جهانی و دیگری ترازوی انبار داخلی‌اش. چرا که در این آشوب، فردایی هست اما نه برای همه.
و در نهایت، سازگاری فعال
در میان تمام نااطمینانی‌ها و بحران‌های پی‌درپی، نکته‌ای که کمتر درباره آن صحبت شده، تغییراتی است که در چشم‌انداز روانی و رفتاری مدیران ایرانی رخ داده است. دهه‌ها تجربه تحریم به مدیر ایرانی آموخته که چطور با بحران‌های مزمن کنار بیاید؛ اما امروز، مسئله فقط «تاب‌آوری» در برابر بحران نیست، بلکه مواجهه با تغییر ماهیت بحران است. تحریم در شکل کلاسیک خود قابل پیش‌بینی‌تر بود: فهرستی از اقلام ممنوع، مسیرهایی برای دور زدن، و راهکارهایی برای تطبیق با نرخ ارز. اما اکنون، با ورود مولفه‌هایی مانند تهدید نظامی، اختلال در اینترنت، ناپایداری قوانین داخلی و بی‌ثباتی سیاسی منطقه، بحران‌ها نه‌فقط مزمن، که متغیر، ترکیبی و بدون الگو شده‌اند.
در چنین شرایطی، «دانش مدیریت کلاسیک» به تنهایی پاسخگو نیست. شرکت‌هایی که پیشتر بر اساس تئوری‌های مدیریت منابع انسانی، زنجیره تامین، یا الگوهای رشد خطی کار می‌کردند، ناگهان خود را در محیطی می‌بینند که حتی اصول اولیه پیش‌بینی‌پذیری در آن صادق نیست. مدیران دیگر فقط با اکسل و بیزینس‌پلن سروکار ندارند؛ آنها باید اخبار نظامی بخوانند، تغییرات ناگهانی در قوانین مالیاتی را درک کنند و همزمان با بحران انرژی و اینترنت، تصمیم بگیرند که آیا باید دفاتر خود را به شهرهای کوچک‌تر منتقل کنند یا نه. مدیریت در ایران ۱۴۰۴، به شکلی عینی، بیش از آنکه به مدل‌های دانشگاهی شبیه باشد، به نوعی فرماندهی در شرایط نبرد شباهت دارد: تحلیل دائم داده‌های ناپایدار، گرفتن تصمیمات غریزی اما حساب‌شده و بالا نگه داشتن روحیه تیم در شرایطی که امید کمی وجود دارد.
یکی از پیامدهای کمتردیده‌شده این وضعیت، افزایش سطح فرسودگی تصمیم‌گیری در مدیران است. گزارش‌های غیررسمی و مطالعات داخلی شرکت‌ها نشان می‌دهد که برخی از مدیران میانی و ارشد طی ماه‌های اخیر، نه به خاطر زیان مالی، بلکه به دلیل خستگی مزمن ناشی از تصمیم‌گیری مداوم در شرایط فشار، اقدام به استعفا یا مهاجرت کرده‌اند. این خستگی نه ناشی از کار زیاد، بلکه محصول ترکیب «کار بی‌نتیجه» و «کار بی‌افق» است. در چنین فضاهایی، نه‌فقط منابع مالی، که سرمایه روانی سازمان نیز به‌سرعت تحلیل می‌رود.
همین‌جاست که «نقش جدید مدیر ایرانی» معنا پیدا می‌کند. مدیر امروز ناگزیر است تا حدودی روان‌شناس، تحلیلگر ریسک، فن‌آور و حتی جامعه‌شناس باشد. او باید بفهمد که بی‌ثباتی ارز چگونه بر انگیزه کارکنان خط تولید اثر می‌گذارد، یا شایعه بسته شدن فلان مرز تجاری چطور ممکن است در عرض چند ساعت زنجیره توزیع را از کار بیندازد. در بسیاری از شرکت‌ها، مفهومی مانند «واحد ریسک‌شناسی» دیگر فقط یک اصطلاح مالی نیست، بلکه یک تیم عملیاتی چندرشته‌ای شده که وظیفه‌اش نه‌فقط تحلیل سناریوهای اقتصادی، بلکه تخمین پیامدهای اجتماعی و روانی تصمیمات نیز هست.
از سوی دیگر، تحولات جهانی نشان داده‌اند که دوره اعتماد صرف به زنجیره تامین بین‌المللی به پایان رسیده است. شرکت‌هایی که الگوی کسب‌وکارشان را بر اساس جهانی‌سازی کلاسیک (دریافت قطعه از چین، مونتاژ در ایران، فروش در عراق) طراحی کرده بودند، حالا باید از نو بیندیشند. در فضای جدید، چیزی به نام «جغرافیای امن تجاری» وجود ندارد. هر بندری ممکن است ناگهان مورد هدف قرار بگیرد، هر مرزی ممکن است شبانه بسته شود. به همین دلیل، برخی بنگاه‌ها با نگاهی عمل‌گرایانه به سمت تولید محلی با منابع داخلی رفته‌اند، حتی اگر این مسیر گران‌تر و کم‌بازده‌تر باشد. چون در شرایط عدم اطمینان، «قابلیت تداوم» مهم‌تر از «سود لحظه‌ای» است.
بنگاه‌هایی که این تغییر پارادایم را درک کرده‌اند، دیگر سودآوری را به‌تنهایی هدف نمی‌دانند. آنها به دنبال «پایداری در ناپایداری» هستند؛ مفهومی که تا همین چند سال پیش در ادبیات مدیریتی ایران ناشناخته بود. این بنگاه‌ها تمرکزشان را از توسعه افقی (فتح بازارهای جدید) به عمق‌بخشی در بازارهای موجود تغییر داده‌اند. آنها به جای تولید محصولی جدید، تلاش می‌کنند محصول قبلی را با مواد جایگزین و فرآیند بومی‌سازی‌شده بازتولید کنند، یا به‌جای گسترش جغرافیایی، سعی دارند تجربه مشتری را با ابزارهای دیجیتال بهبود دهند.
در نهایت، نکته‌ای که نباید از نظر دور بماند، این است که تجربه مداوم بحران، در کنار همه خسارت‌هایش، نوعی «سازگاری فعال» در بدنه بخش خصوصی ایران ایجاد کرده است. شرکت‌هایی که زنده مانده‌اند، دیگر آن بنگاه‌های محافظه‌کارِ یک دهه پیش نیستند. آنها سریع‌تر تصمیم می‌گیرند، به‌جای نگاه به دولت به همتایانشان تکیه می‌کنند، در منابع انسانی و فناوری بیشتر سرمایه‌گذاری می‌کنند و یاد گرفته‌اند که حتی از بی‌ثباتی، فرصت استخراج کنند. اینها دقیقاً همان ویژگی‌هایی هستند که می‌توانند در بلندمدت، ساختار بخش خصوصی را نه‌فقط مقاوم‌تر، بلکه توانمندتر کنند.
