فراتر از پاداش

صدیقه نژادقربان/ نویسنده نشریه 

چرا کارکنان یک سازمان بیش از آنچه قراردادشان الزام می‌کند تلاش می‌کنند، اما در سازمانی دیگر حتی افزایش حقوق هم کیفیت کار را بالا نمی‌برد؟ چرا بعضی بنگاه‌ها برای حفظ اعتبار خود از سود کوتاه‌مدت می‌گذرند؟ این پرسش‌ها به یکی از محورهای پژوهش دیوید کرپس راه می‌برند: تصمیم‌های اقتصادی در محیطی شکل می‌گیرند که افراد درباره رفتار یکدیگر اطلاعات کامل ندارند و ناچارند بر انتظار، اعتماد و تجربه تکیه کنند.

کرپس بررسی می‌کند که چگونه می‌توان منافع کارکنان و سازمان را همسو کرد؛ مسئله‌ای که پاسخ آن به طراحی دستمزد و پاداش محدود نمی‌شود و به انگیزه‌های درونی، فرهنگ سازمانی و رابطه میان مدیر و کارکنان نیز مربوط است. اهمیت این بحث زمانی روشن‌تر می‌شود که قراردادها نتوانند همه موقعیت‌های آینده را پیش‌بینی کنند. سازمان چگونه همکاری افراد را در شرایطی جلب می‌کند که عملکردشان کاملاً قابل ‌اندازه‌گیری نیست؟ چه زمانی پاداش مالی تلاش را بیشتر می‌کند و چه زمانی شیوه پرداخت آن، احساس بی‌اعتمادی یا بی‌عدالتی را القا می‌کند؟

این گزارش می‌تواند با مرور زندگی و مسیر علمی کرپس، پیوند پژوهش‌های او در نظریه بازی و اعتبار را با مسئله روزمره اداره سازمان‌ها نشان دهد: مدیران چگونه محیطی می‌سازند که در آن، کارکنان هم دلیلی برای تلاش داشته باشند و هم اطمینان پیدا کنند که همکاری‌شان بی‌پاسخ نمی‌ماند؟

آنچه در قرارداد جا نمی‌شود

مدیری را تصور کنید که می‌خواهد کارکنانش بهتر کار کنند. راهی که به ذهن می‌رسد، چندان پیچیده نیست؛ برای عملکرد بهتر پاداش تعیین کند، کارها را اندازه بگیرد و به کسانی که بهتر نتیجه می‌گیرند، پول بیشتری بپردازد. این روش در بسیاری از مشاغل جواب می‌دهد. اما اگر کیفیت کار به‌سادگی قابل ‌اندازه‌گیری نباشد، همین تصمیم ممکن است نتیجه دیگری رقم بزند. کارمندان به‌جای آنکه به فکر بهتر انجام‌ دادن کار باشند، وقت خود را صرف فعالیت‌هایی می‌کنند که امتیاز بیشتری دارد. همکاری با همکاران، انتقال تجربه یا رسیدگی به مشکلی که هنوز به چشم مدیر نیامده است، در این محاسبه جایی پیدا نمی‌کند.

مدیر پول بیشتری خرج کرده، اما لزوماً سازمان بهتری پایه‌گذاری نکرده است. حتی ممکن است رابطه‌ای که پیش‌تر بر پایه همکاری شکل گرفته بود، کم‌کم به حساب‌وکتابی دائمی تبدیل شود؛ هرکس کاری را انجام می‌دهد که برایش پاداشی در نظر گرفته شده است.

دیوید کرپس، اقتصاددان آمریکایی و استاد بازنشسته دانشکده کسب‌وکار دانشگاه استنفورد، سال‌ها به شکل‌های مختلف با همین پرسش سروکار داشت. او در سال ۱۹۷۵، پس از دریافت دکترا در رشته پژوهش عملیاتی از دانشکده مهندسی استنفورد، به دانشکده کسب‌وکار این دانشگاه پیوست. پنج سال بعد به مرتبه استادی رسید و از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۹ نیز معاون ارشد رئیس دانشکده در امور دانشگاهی بود. مسیر علمی او در دانشگاهی گذشت که اقتصاد، مدیریت و تحلیل ریاضی در آن به هم نزدیک بودند؛ محیطی مناسب برای پژوهشگری که می‌خواست رفتار اقتصادی را با ابزارهای دقیق توضیح دهد، اما پرسش‌هایش به محاسبه سود و زیان محدود نمی‌شد.

در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰، نظریه بازی‌ به یکی از ابزارهای مهم اقتصاددانان برای فهم تصمیم‌هایی تبدیل شد که نتیجه آنها به رفتار دیگران وابسته است. در یک بازار، تصمیم بنگاه درباره قیمت‌گذاری به واکنش رقیب بستگی دارد؛ در یک مذاکره، انتخاب هر طرف به این وابسته است که طرف مقابل چه خواهد کرد. در محیط کار هم همین اتفاق می‌افتد، با این تفاوت که رابطه‌ها معمولاً به یک معامله ختم نمی‌شوند. مدیر و کارمند بارها با یکدیگر روبه‌رو می‌شوند و هر تجربه، انتظارشان از همکاری بعدی را تغییر می‌دهد.

کرپس در کنار اقتصاددانانی چون رابرت ویلسون و پل میلگروم، به توسعه نظریه بازی‌ و تحلیل اعتبار در شرایط اطلاعات ناقص کمک کرد. مقاله مشترک او و ویلسون به نام «اعتبار و اطلاعات ناقص» در سال ۱۹۸۲ منتشر شد. در همان سال، کرپس، ویلسون، میلگروم و جان رابرتس در پژوهشی دیگر به همکاری در معمای زندانی با تکرار محدود پرداختند؛ معمایی که از مدت‌ها پیش نشان داده بود تصمیمی که برای هر فرد به‌تنهایی سودمند به‌نظر می‌رسد، ممکن است به نتیجه‌ای نامطلوب برای همه منجر شود.  اهمیت این پژوهش‌ها برای بحث اعتماد در این نکته نهفته است که آدم‌ها فقط به آنچه امروز به‌دست می‌آورند فکر نمی‌کنند. آنها درباره فردا هم قضاوت می‌کنند و رفتار امروز طرف مقابل را نشانه‌ای از آنچه در آینده انتظارشان را می‌کشد، می‌گیرند. اگر یک فروشنده بارها به وعده‌اش عمل کرده باشد، مشتری برای معامله بعدی دلیل بیشتری برای اعتماد کردن دارد. اگر مدیری در موقعیت‌های دشوار از تعهدات خود عقب‌نشینی کرده باشد، کارکنان ممکن است وعده تازه او را هم جدی نگیرند. این همان جایی است که اعتبار اهمیت پیدا می‌کند. اعتبار را می‌توان با تبلیغات خرید یا با شعارهای سازمانی به نمایش گذاشت، اما در رابطه‌های اقتصادی، آنچه اهمیت دارد سابقه رفتار است. دیگران باید دلیلی داشته باشند که باور کنند فرد یا سازمان در موقعیتی که عمل کردن به وعده برایش پرهزینه می‌شود همچنان به تعهد خود پایبند خواهد ماند.

فرهنگ ساخته‌شده از رفتار روزمره

در سال ۱۹۹۰، کرپس مقاله‌ «فرهنگ سازمانی و نظریه اقتصادی» را منتشر کرد. نام مقاله از موضوعی خبر می‌داد که در نگاه نخست شاید بیشتر به روان‌شناسی یا جامعه‌شناسی مربوط به‌نظر برسد تا اقتصاد: «فرهنگ سازمانی». او می‌خواست نشان دهد این فرهنگ چگونه می‌تواند در تحلیل اقتصادی سازمان جای بگیرد و چرا برای فهم رفتار کارکنان و مدیران اهمیت دارد.

 برای اداره یک سازمان، قراردادها ضروری هستند. باید معلوم باشد هر فرد چه وظایفی دارد، دستمزدش چگونه تعیین می‌شود و در صورت انجام ندادن تعهدات چه اتفاقی می‌افتد. اما هیچ قراردادی نمی‌تواند همه موقعیت‌هایی را که در ماه‌ها و سال‌های آینده پیش می‌آید، پیش‌بینی کند. کارمندی ممکن است با مشکلی روبه‌رو شود که در شرح وظایفش نیامده است؛ مشتری درخواست جدیدی مطرح کند؛ یا بحران اقتصادی مدیر را وادار کند درباره هزینه‌ها و شیوه ادامه فعالیت تصمیم بگیرد. در چنین لحظه‌هایی، متن قرارداد پاسخ همه پرسش‌ها را نمی‌دهد.

کارکنان در این حالت به تجربه خود از سازمان رجوع می‌کنند. اگر بدانند مدیرشان اغلب به قول‌هایش عمل می‌کند، توضیح می‌دهد چرا تصمیمی گرفته و در موقعیت دشوار مسئولیت را یک‌طرفه به دوش آنها نمی‌اندازد، احتمال بیشتری دارد که در شرایط تازه نیز با او همکاری کنند. اگر تجربه آنها خلاف این باشد، ممکن است ترجیح بدهند فقط به وظایف مکتوب خود پایبند بمانند. تفاوت این دو رفتار را نمی‌توان همیشه با دستمزد یا شرح شغل توضیح داد.

فرهنگ سازمانی در چنین موقعیت‌هایی خود را نشان می‌دهد؛ در تصمیم‌هایی کوچک که بارها تکرار می‌شوند و به کارکنان می‌گویند در این مجموعه چه رفتاری پذیرفته است. شرکتی که از نوآوری حرف می‌زند، اما برای هر اشتباه کارکنان را تنبیه می‌کند، نمی‌تواند انتظار داشته باشد افراد با خیال آسوده راه‌های جدید را بیازمایند. سازمانی که همکاری را ارزش می‌داند، اما فقط به عملکرد فردی پاداش می‌دهد، پیام‌های متناقضی به کارکنانش می‌فرستد.

بحث کرپس کمک می‌کند تا بفهمیم چرا این تناقض‌ها اهمیت اقتصادی دارند. فرهنگ مشترک می‌تواند به کارکنان کمک کند در موقعیت‌های پیش‌بینی‌نشده تصمیم بگیرند، بی‌آنکه برای هر اقدام منتظر دستور مدیر بمانند. وقتی افراد می‌دانند سازمان چه اصولی را جدی می‌گیرد، هماهنگی آسان‌تر می‌شود. اما این اتفاق فقط زمانی رخ می‌دهد که اصول اعلام‌شده با تجربه روزمره کارکنان فاصله نداشته باشد. فرهنگ را نمی‌توان با نوشتن چند جمله درباره صداقت، مسئولیت‌پذیری و همکاری ایجاد کرد. اگر مدیر در نخستین موقعیت دشوار، تعهدی را که پیش‌تر داده است زیر پا بگذارد، همان رفتار ممکن است از ده‌ها جلسه آموزشی اثر بیشتری داشته باشد. کارکنان از آنچه سازمان انجام می‌دهد یاد می‌گیرند، نه‌فقط از آنچه درباره خودش می‌گوید. البته هر فرهنگ مشترکی هم لزوماً مفید نیست. ممکن است در یک سازمان همه یاد گرفته باشند با مدیر مخالفت نکنند یا خطاها را از او پنهان کنند. چنین رفتاری هم به‌مرور به یک انتظار مشترک تبدیل می‌شود، اما هزینه آن را سازمان با تصمیم‌های ضعیف‌تر و از دست رفتن فرصت اصلاح می‌پردازد. مسئله، صرف وجود فرهنگ نیست؛ مهم این است که چه رفتاری در آن تشویق می‌شود و آیا افراد می‌توانند به انصاف و ثبات قواعد اعتماد کنند یا نه.

کرپس با این بحث، توجه را از ویژگی‌های فردی مدیران و کارکنان به رابطه میان آنها نیز می‌کشاند. حتی فردی مسئولیت‌پذیر در محیطی که تلاشش دیده نمی‌شود یا تعهداتش مرتب نادیده گرفته می‌شود، ممکن است به‌تدریج رفتارش را تغییر دهد. در مقابل، محیطی که به افراد اختیار می‌دهد و درعین‌حال از آنها پاسخ‌ می‌خواهد، می‌تواند زمینه‌ای برای همکاری پایدارتر فراهم کند.

چرا پول همیشه جواب نمی‌دهد؟

این پرسش که چگونه باید به کارکنان انگیزه داد، در سال ۱۹۹۷ موضوع مقاله‌ای از کرپس به نام «انگیزه درونی و مشوق‌های بیرونی» شد. او در این مقاله به رابطه میان دو نیروی متفاوت پرداخت؛ پاداش‌هایی که از بیرون به فرد داده می‌شود و انگیزه‌هایی که از علاقه، رضایت یا معنای خود کار سرچشمه می‌گیرند.

کارمندی را در نظر بگیریم که از حل یک مشکل دشوار لذت می‌برد. ممکن است برای پیدا کردن راه‌حل بهتر، تجربه همکارانش را جویا شود یا زمانی بیش از حد معمول صرف کند. حالا سازمان تصمیم می‌گیرد عملکرد را فقط با تعداد کارهای تکمیل‌شده بسنجد و به هرکس که عدد بالاتری ثبت کند، پاداش بدهد. این کارمند هم به‌تدریج ممکن است وقت بیشتری را صرف کارهای ساده‌تر کند که سریع‌تر به پایان می‌رسند. او هنوز برای کسب درآمد بیشتر تلاش می‌کند، اما آنچه سازمان اندازه می‌گیرد، دیگر تمام چیزی نیست که از یک کار خوب انتظار می‌رود.

مشوق مالی در این مثال بی‌اثر نبوده است؛ رفتار فرد را تغییر داده، اما لزوماً نه در جهت موردنظر مدیر. پاداش‌ها فقط میزان تلاش را تغییر نمی‌دهند؛ گاهی تعیین می‌کنند افراد تلاش خود را در چه مسیری به‌کار بگیرند و کدام بخش از کار را مهم‌تر بدانند.

در کتاب «ابزارهای انگیزش» که کرپس در سال ۲۰۱۸ منتشر کرد، همین دغدغه به مسئله‌ای برای مدیران تبدیل می‌شود: چگونه می‌توان منافع کارکنان را با منافع سازمان همسو کرد، بدون آنکه نظام پاداش به اولویت‌های نادرست منجر شود؟ کرپس توضیح می‌دهد که برای انگیزه دادن به کارکنان، باید هم رابطه اقتصادی آنها با کار را شناخت و هم به رابطه اجتماعی آنها با سازمان توجه کرد.

این بحث به‌معنای کم‌اهمیت بودن دستمزد نیست. اگر کارمند احساس کند دستمزدش منصفانه نیست یا تلاش بیشتر هیچ اثری بر درآمد و فرصت پیشرفت او ندارد، انتظار وفاداری و فداکاری از او بیهوده خواهد بود. اما دستمزد مناسب هم به‌تنهایی تضمین نمی‌کند که افراد با انگیزه، خلاق و آماده همکاری باشند. در بسیاری از مشاغل، بخشی از عملکرد به‌سادگی قابل‌شمارش نیست. نتیجه رفتارهایی مانند کمک به همکاران یا حفظ مشتری ناراضی همیشه در گزارش ماهانه یا جدول بهره‌وری دیده نمی‌شود. اگر نظام پاداش فقط آنچه به‌راحتی ‌اندازه‌گیری می‌شود را ارزشمند بداند، افراد نیز به‌مرور توجه خود را به همان بخش‌ها محدود می‌کنند.

از سوی دیگر، مدیر نمی‌تواند هر رفتار مطلوبی را با پاداشی جداگانه پاسخ بدهد. هیچ سازمانی نمی‌تواند برای تمام موقعیت‌های آینده نرخ و قاعده‌ای از پیش تعیین کند. وقتی قرارداد و نظام پاداش همه‌چیز را پوشش نمی‌دهند، افراد را چگونه باید به همکاری ترغیب کرد؟ پاسخ را باید در ترکیبی از عوامل جست‌وجو کرد؛ دستمزد منصفانه، امکان رشد، احساس تعلق، اختیار عمل و تجربه‌ای که به فرد نشان بدهد تلاش او نادیده گرفته نمی‌شود. کارمند زمانی راحت‌تر از وظایف تعیین‌شده فراتر می‌رود که باور داشته باشد این همکاری یک‌طرفه نیست و سازمان نیز به تعهداتش پایبند می‌ماند.

این رابطه نباید به انتظار فداکاری بی‌پایان از کارکنان تبدیل شود. سازمانی که از علاقه افراد به کار سوءاستفاده می‌کند و مسئولیت‌های بیشتر را بدون جبران مناسب به آنها می‌سپارد، ممکن است در کوتاه‌مدت از انگیزه درونی کارکنان بهره ببرد، اما زمینه از بین رفتن آن را فراهم کند. اعتماد زمانی ادامه‌دار خواهد بود که هر دو طرف در رابطه سهمی واقعی داشته باشند و هزینه همکاری فقط بر دوش یکی از آنها نیفتد. کرپس در سال‌های بعد نیز پرسش‌هایی را پاسخ داد که به تغییر رفتار و ترجیحات انسان مربوط می‌شدند. کتاب «بحث درباره سلیقه‌ها: مدل‌سازی تغییر ترجیحات اقتصادی بر اثر زمینه و تجربه» که در سال ۲۰۲۳ منتشر شد، به این می‌پردازد که تجربه و موقعیت چگونه می‌توانند بر ترجیحات افراد اثر بگذارند.

تجربه در محیط کار می‌تواند نگاه فرد را تغییر دهد. کسی که در آغاز به مدیرش اعتماد داشته، ممکن است پس از چند بار مشاهده خلف وعده، دیگر پیشنهاد تازه را جدی نگیرد. در مقابل، کارمندی که با تردید وارد سازمان شده است، ممکن است با دیدن رفتار منصفانه مدیر، مسئولیت بیشتری بپذیرد. این شاید مهم‌ترین نکته در پیوند میان اعتماد و اقتصاد باشد: همکاری فقط به محاسبه آنچه در همین لحظه به دست می‌آوریم وابسته نیست. افراد براساس پیشینه رابطه، درباره آینده هم قضاوت می‌کنند. سازمانی که می‌خواهد کارکنانش در موقعیت‌های پیش‌بینی‌نشده ابتکار عمل داشته باشند، باید به این فکر کند که رفتار امروز مدیران چه انتظاری برای فردا القا می‌کند. کرپس در سال ۱۹۸۹ مدال جان بیتس کلارک انجمن اقتصاد آمریکا را دریافت کرد؛ جایزه‌ای که از اقتصاددانان برجسته در مراحل اولیه مسیر علمی‌شان تقدیر می‌کند. او بعدها به عضویت آکادمی ملی علوم آمریکا درآمد و در استنفورد به تدریس و پژوهش ادامه داد. ارزش آثار او درباره انگیزه و فرهنگ سازمانی در پرسشی است که پیش‌روی مدیران می‌گذارد: آیا می‌توان از افراد انتظار همکاری داشت، بی‌آنکه به آنها نشان داد همکاری‌شان اهمیت دارد؟ در سازمان، همیشه نمی‌توان برای هر رفتاری پاداش تعیین کرد یا برای هر احتمالی، بندی به قرارداد افزود. بخشی از کار به قضاوت افراد و تصمیم‌هایی وابسته است که از قبل ‌پیش‌بینی‌پذیر نیستند. در چنین حالتی، اعتماد به‌معنای چشم‌پوشی از قواعد یا نادیده گرفتن منافع شخصی نیست؛ به این معناست که افراد برای همکاری دلیلی دارند که از پاداش فوری فراتر می‌رود. پاداش می‌تواند فرد را به حرکت وادارد، اما اینکه این حرکت در چه جهتی باشد، به طراحی نظام انگیزشی و تجربه‌ای بستگی دارد که سازمان برای کارکنانش رقم می‌زند. قرارداد تعهدات را مشخص می‌کند، اما نمی‌تواند همه آینده را بنویسد. آنچه در فاصله میان این دو شکل می‌گیرد، تا اندازه زیادی به اعتبار، انصاف و اعتماد وابسته‌ است؛ همان عواملی که دیوید کرپس کمک کرد جایگاهشان در تحلیل اقتصادی جدی‌تر گرفته شود.