حصر بنگاه
آیا بنگاه‌های ایرانی دشوارترین دوره فعالیت خود را می‌گذرانند؟
محمد طاهری /سردبیر
تصور کنید مدیرعامل یک شرکت تولیدی هستید. هر روز صبح، پیش از آنکه درباره کیفیت محصول، سفارش تازه یا توسعه بازار تصمیم بگیرید، باید برای چند چالش فوری چاره‌اندیشی کنید. یادتان می‌آید که امروز نوبت قطعی برق است و فردا باید مواد اولیه را از گمرک ترخیص کنید، درحالی‌که رویه‌های تجاری به‌صورت ناگهانی تغییر کرده است. سوالی در ذهنتان نقش می‌بندد، آیا مشتری بدهی‌اش را پرداخت کرده و آیا بانک می‌پذیرد که تسهیلاتش را تمدید کند؟ بخشنامه تازه بانک مرکزی درباره بازگشت ارز چه تغییری کرده و پرونده تامین اجتماعی به کجا رسیده است؟ اینها در ظاهر خرده‌گرفتاری‌های روزمره مدیر یک بنگاه‌اند که هیچ‌کدام به‌تنهایی بحران تلقی نمی‌شوند اما وقتی کنار هم قرار می‌گیرند، حل‌وفصلشان از توان و اختیار مدیران بنگاه خارج می‌شود و زمانی که به‌طور مستمر تکرار شوند، معنای مدیریت و بنگاه‌داری را از اساس تغییر می‌دهند. بنگاهی که باید منابع را برای تولید بهتر تجهیز کند، بخش بزرگی از توان خود را صرف ادامه حیات روزمره می‌کند. در این بنگاه، آینده‌نگری جای خود را به گذراندن امروز می‌دهد و بهره‌وری، به آرزویی دست‌نیافتنی تبدیل می‌شود. در چنین محیطی و چنین شرایطی، چه نوع بنگاهی شانس بیشتری برای بقا دارد؟ شرکتی که با مناسبات سالم کار می‌کند و حساب‌های شفاف دارد، تعهداتش را انجام می‌دهد، کیفیت را جدی می‌گیرد و برای افزایش بهره‌وری سرمایه‌گذاری می‌کند؟ یا شرکتی که به منابع ترجیحی دسترسی دارد، از اجرای برخی مقررات معاف می‌شود و می‌تواند هزینه تصمیم‌هایش را به دیگران منتقل کند؟ اگر پاسخ دوم به واقعیت نزدیک‌تر باشد، مسئله بنگاه‌داری در کشور ما از مصائب تولید فراتر می‌رود چون نشان می‌دهد که سازوکار حاکم بر اقتصاد، به‌تدریج بنگاه طبیعی را تضعیف کرده و مزیت رقابتی را از تولیدکننده توانمند به بنگاه‌دار برخوردار از نفوذ سیاسی انتقال داده است. وقتی از بنگاه سالم با زیست طبیعی صحبت می‌کنیم، الزاماً منظور بنگاهی نیست که همه مناسباتش صحیح و سالم است و هیچ زیانی ندارد یا هیچ خطایی نمی‌کند چرا که اصولاً چنین بنگاهی در اقتصاد ایران امکان فعالیت ندارد. مسئله این است که شکست و موفقیت بنگاه تا چه اندازه از کیفیت تصمیم‌های اقتصادی ناشی می‌شود و تا چه اندازه از تفاوت دسترسی به قدرت، امتیاز و استثنا. برای درک بهتر این مسئله می‌توانیم به مقاله‌ای رجوع کنیم که 89 سال پیش نوشته شده است.
ماهیت بنگاه
89 سال پیش در نوامبر ۱۹۳۷، مقاله «ماهیت بنگاه» نوشته رونالد کوز در ژورنال اکونومیکا منتشر شد. کوز در این مقاله دو پرسش مهم مطرح کرد. یکی اینکه اگر بازار می‌تواند فعالیت‌های اقتصادی را هماهنگ کند، چرا بنگاه شکل می‌گیرد؟ و اگر سازمان‌دهی فعالیت‌ها درون بنگاه مزیت دارد، چرا همه اقتصاد به یک بنگاه بزرگ تبدیل نمی‌شود؟ پاسخ او این بود که استفاده از بازار رایگان نیست. برای انجام معامله باید طرف مناسب را پیدا کرد، کیفیت کالا یا خدمت را سنجید، درباره قیمت و شرایط تحویل مذاکره کرد و از اجرای تعهدات اطمینان یافت. اگر هر مرحله تولید به قراردادی جداگانه میان افراد مستقل نیاز داشته باشد، هماهنگ کردن مجموعه می‌تواند وقت و منابع زیادی مصرف کند. تشکیل بنگاه این امکان را فراهم می‌کند که بخشی از این روابط سازمان یابد و هزینه مذاکرات و قراردادهای مکرر کاهش پیدا کند. در این چهارچوب، بنگاه شیوه‌ای برای سازمان‌دهی فعالیت اقتصادی است که در آن، هدایت کارفرما در محدوده قرارداد، جای بخشی از معاملات مستقل بازار را می‌گیرد. برای مثال، تولیدکننده لوازم خانگی می‌تواند حمل محصول را به شرکتی دیگر بسپارد یا ناوگان خودش را داشته باشد. می‌تواند قطعات را از تامین‌کنندگان بخرد یا واحد تولید آنها را ایجاد کند. انتخاب مناسب در همه شرایط یکسان نیست. اگر شرکت حمل‌ونقل تخصصی، خدمت قابل اتکایی با هزینه کمتر ارائه دهد، خرید خدمت توجیه دارد. اما اگر تاخیرهای مکرر، تعهدات نامطمئن یا نبود عرضه‌کننده مناسب به تولید و فروش آسیب برساند، انجام فعالیت در داخل شرکت ممکن است اقتصادی‌تر باشد. پاسخ کوز به پرسش دوم هم این است که مدیریت داخلی نیز هزینه دارد. با افزایش تعداد و تنوع فعالیت‌ها، انتقال اطلاعات دشوارتر می‌شود، مدیران از جزئیات فاصله می‌گیرند و احتمال تخصیص نادرست منابع بالا می‌رود. تصمیمی که در یک واحد کوچک به‌سرعت گرفته می‌شد، ممکن است در مجموعه‌ای بزرگ میان چند لایه مدیریتی معطل بماند. بنابراین، انتقال هر فعالیت از بازار به درون شرکت، علاوه بر صرفه‌جویی احتمالی، هزینه‌های سازمان‌دهی جدیدی ایجاد می‌کند. مرز گسترش بنگاه از مقایسه همین هزینه‌ها به‌دست می‌آید. بنگاه تا جایی توسعه می‌یابد که هزینه سازمان‌دهی یک فعالیت اضافه در داخل آن، با هزینه انجام همان فعالیت در بازار یا بنگاهی دیگر برابر شود. از این نقطه به بعد، گسترش بیشتر لزوماً توجیه اقتصادی ندارد. بنابراین، مقاله کوز برتری همیشگی بنگاه بزرگ یا کوچک را تایید نمی‌کند، بلکه معیار او توان مدیریت در هماهنگ کردن فعالیت‌ها با هزینه کمتر است. کوز بعدها در سخنرانی نوبل خود نیز بر همین مقایسه تاکید کرد. از نظر او بنگاه باید وظیفه هماهنگی را کم‌هزینه‌تر از بازار و سازمان‌های رقیب انجام دهد. مطالعات کوز، منطق تصمیم‌گیری درباره انجام فعالیت در داخل شرکت یا خرید آن از بازار را روشن‌تر کرد و به‌طور مشخص، زمینه نزدیکی اقتصاد و مدیریت را فراهم آورد.
بنگاه چیست؟
بنگاه، سازمانی اقتصادی است که نیروی کار، سرمایه، دانش و سایر منابع را برای تولید و عرضه کالا یا خدمت، تحت مدیریتی مشترک هماهنگ می‌کند. در نگاه رونالد کوز، ویژگی متمایز بنگاه این است که بخشی از فعالیت‌ها، به‌جای معاملات جداگانه در بازار، از طریق هدایت مدیریت در چهارچوب قرارداد سازمان‌دهی می‌شوند. بنگاه همچنین مجموعه‌ای از روابط تکرارشونده، مانند رابطه میان کارگر و سرپرست، تولیدکننده و تامین‌کننده، فروشنده و مشتری و مدیر و سرمایه‌گذار است. این روابط به‌مرور، دانش و اعتماد تولید می‌کنند. کارگر می‌فهمد یک دستگاه در چه شرایطی خطا می‌کند، فروشنده اعتبار مشتری را می‌شناسد، مدیر تولید محدودیت واحدها را یاد می‌گیرد. بخشی از ارزش شرکت در همین هماهنگی انباشته است. شماری از اقتصاددانان معتقدند مقاله کوز تمام مسائل بنگاه را توضیح نمی‌دهد. مثلاً برای فهم تعارض منافع مدیر و سهامدار، انگیزه کارکنان، قدرت بازار و رفتار سازمانی به نظریه‌های مکمل نیاز داریم. همچنین نمی‌توان هر ناکارآمدی را با عنوان هزینه مبادله توضیح داد. بااین‌حال، چهارچوب کوز یک مزیت مهم دارد، اینکه بحث را از قضاوت کلی درباره دولت، بازار یا مدیران به مقایسه ترتیبات واقعی می‌برد. کدام شیوه، با چه هزینه‌ای، چه نتیجه‌ای می‌دهد؟ برای اقتصاد ایران که در آن بحث بنگاه‌داری از ستایش کارآفرین تا بدگمانی به سرمایه‌دار نوسان دارد، این تغییر پرسش اهمیت زیادی دارد. تاریخ بنگاه در جهان نیز تاریخ جست‌وجوی راه‌های کم‌هزینه‌تر برای همکاری است. کارگاه، تجارتخانه و مشارکت خانوادگی بسیار پیش‌تر از انقلاب صنعتی وجود داشتند. بازرگانان سرمایه و ریسک را میان شریکان تقسیم می‌کردند و شبکه‌های اعتباری برای انتقال کالا و پول می‌ساختند. اما شرکت بزرگ جدید، به امکانات بیشتری ازجمله گردآوری سرمایه از افراد متعدد، تداوم شخصیت حقوقی فراتر از عمر بنیان‌گذار و قواعدی برای تعیین مسئولیت و حل اختلاف نیاز داشت. گسترش این ترتیبات به سرمایه‌گذاری‌هایی کمک کرد که از توان یک خانواده یا شریک محدود خارج بود. تحولات حقوقی قرن نوزدهم، شکل‌گیری شرکت‌های دارای مسئولیت محدود را آسان‌تر کرد. در بریتانیا، قانون‌گذاری سال ۱۸۵۵ از نقاط مهم این مسیر بود. محدود شدن مسئولیت سهامدار به سرمایه متعهدشده، مشارکت در شرکت را از به‌خطرانداختن تمام دارایی شخصی متمایز می‌کرد. البته این امتیاز، مسئله تازه‌ای نیز ساخت. اینکه طلبکار و سرمایه‌گذار چگونه باید از وضع واقعی شرکت آگاه شوند؟ تاریخ توسعه بنگاه، از این منظر، همزمان تاریخ توسعه حسابداری، افشای اطلاعات، نظارت و پاسخگویی هم هست. راه‌آهن و تولید انبوه، نیاز به سازمان‌های پیچیده‌تر را افزایش دادند. اداره شبکه‌ای از خطوط، ایستگاه‌ها، تعمیرگاه‌ها و کارکنان، با روش تجارتخانه کوچک ممکن نبود. «آلفرد چندلر» در «پژوهش‌های تاریخ کسب‌وکار» نشان داد که راه‌آهن در آمریکا از پیشگامان مدیریت جدید بود و الگوی سازمان‌های چندواحدی را گسترش داد. مدیران حقوق‌بگیر، سلسله‌مراتب اداری و اطلاعات منظم، امکان هماهنگی فعالیت در مقیاسی تازه را فراهم کردند. بزرگ شدن بازار و گسترش سازمان، یکدیگر را تقویت می‌کردند. در کشور ما نیز بنگاه‌داری با کارخانه و کارگاه آغاز نشده است. بازارها، اصناف، تجارتخانه‌ها و شبکه‌های بازرگانی، شکل‌های دیرینه سازمان‌دهی فعالیت اقتصادی بودند. اعتبار شخصی، پیوند خانوادگی و شناخت متقابل، بخشی از وظایفی را انجام می‌دادند که امروز قرارداد، بانک و نظام اطلاعاتی بر عهده دارند. تجارتخانه‌های بزرگ علاوه بر اینکه خریدوفروش می‌کردند، اعتبار می‌دادند، سرمایه می‌اندوختند و میان مناطق مختلف ارتباط ایجاد می‌کردند. گذار به بنگاه جدید، به‌معنای محو شدن فوری این ساختارها نبود و بسیاری از شرکت‌های صنعتی از دل همین شبکه‌های تجاری و خانوادگی پدید آمدند. تجربه امین‌الضرب نمونه‌ای از تلاش برای عبور از تجارت به تامین مالی و صنعت بود. فعالیت او در صرافی و تجارت خارجی گسترده بود و در سال 1258 نیز پیشنهاد ایجاد بانکی با مشارکت بازرگانان ایرانی را مطرح کرد که نشان می‌دهد تجار ایرانی در آن مقطع، محدودیت‌های مالی تولید را تشخیص داده بودند. در اواخر عصر قاجار، سرمایه‌گذاری صنعتی با بازارهای پراکنده، زیرساخت ضعیف و کمبود نیروی فنی روبه‌رو بود. جنگ جهانی اول و آشفتگی پس از آن نیز افق فعالیت را دشوارتر کرد. کودتای ۱۲۹۹ و سپس تغییر سلطنت، مسیر شکل‌گیری دولت متمرکز را گشود. دولتی که می‌توانست امنیت راه‌ها را برقرار کند، نظام اداری را شکل دهد و امکانات زیرساختی را فراهم کند. در این دوره، راه‌سازی، توسعه دستگاه اداری و حقوقی و ایجاد صنایع جدید به یکپارچگی بازار کمک کرد. بااین‌حال، رکود بزرگ جهانی و مشکلات تجارت، سیاست اقتصادی را به سوی کنترل بیشتر ارز و تجارت خارجی برد. قانون انحصار تجارت خارجی در سال ۱۳۰۹ بخشی از این چرخش بود. دولت هم زیرساخت ایجاد می‌کرد و هم تعیین می‌کرد چه چیزی وارد یا صادر شود. از نگاه بنگاه، کاهش هزینه حمل‌ونقل می‌توانست یک فرصت باشد، درحالی‌که وابستگی بیشتر به مجوز و تصمیم اداری، هزینه دیگری ایجاد می‌کرد. اشغال ایران در شهریور ۱۳۲۰، بار دیگر محیط فعالیت را تغییر داد. اختلال مبادلات، تورم و تغییر توازن سیاسی، بر تولید و روابط کار اثر گذاشت. اما تجربه جنگ برای همه شرکت‌ها یکسان نبود. کمبود بعضی کالاهای وارداتی می‌توانست برای تولیدکننده داخلی بازار ایجاد کند، درحالی‌که وابستگی به قطعه یا مواد اولیه خارجی، بنگاه دیگری را گرفتار می‌کرد. گسترش کارخانه‌ها، زندگی شهری و بازار کار تازه‌ای ساخت و شهر را به یکی از مراکز صنعت تبدیل کرد. ملی شدن نفت، محدودیت فروش آن و بحران سیاسی منتهی به وقایع ۲۸ مرداد ۱۳۳۲ نیز منابع مالی و مسیر تجارت را تحت تاثیر قرار داد. برای بنگاه‌ها، تغییر دولت می‌توانست به تغییر دسترسی به اعتبار، ارز و بازار منجر شود. پس از آن نیز رشد صنعتی بی‌وقفه نبود. پژوهش‌های تاریخ صنعت، سال‌های ۱۳۳۹ تا ۱۳۴۱ را دوره بحران و رکود و سال‌های بعد را مرحله طولانی‌تری از انباشت صنعتی می‌دانند. بنابراین، حتی در یک ساختار سیاسی ثابت، کیفیت سیاست‌گذاری و شرایط مالی می‌توانست مسیر بنگاه‌ها را تغییر دهد. در دهه‌های ۱۳۴۰ و ۱۳۵۰، گروه‌های صنعتی و تولیدکنندگان کالاهای مصرفی گسترش یافتند. شبکه توزیع، آموزش نیروی انسانی، تامین مالی و همکاری با شرکت‌های خارجی، اجزای این رشد بودند.
انقلاب ۱۳۵۷ یکی از عمیق‌ترین دگرگونی‌ها را در مالکیت و اداره بنگاه‌های ایرانی پدید آورد. این تحول در شرایطی رخ داد که بخشی از صنعت، پیشاپیش گرفتار اختلال شده بود. اعتصاب‌ها، توقف‌های تولید، خروج شماری از مالکان و مدیران، اختلاف‌های کارگری، بدهی‌های بانکی و دشواری تامین مواد اولیه، ادامه فعالیت بسیاری از واحدها را تهدید می‌کرد. البته وضعیت همه بنگاه‌ها یکسان نبود؛ برخی با بحران مالی روبه‌رو بودند، برخی مدیر یا مالک خود را از دست داده بودند و برخی همچنان امکان ادامه فعالیت داشتند. بااین‌حال، فضای سیاسی آن روز، تمایز میان این وضعیت‌ها را دشوار می‌کرد. بدبینی به سرمایه‌داران بزرگ و پیوند بخشی از آنان با حکومت پیشین، با مطالبه حفظ اشتغال و جلوگیری از تعطیلی کارخانه‌ها درهم آمیخته بود. در چنین فضایی، مداخله دولت هم پاسخی به یک وضعیت اضطراری تلقی شد و هم بازتاب تصوری تازه از نظم اقتصادی مطلوب بود. ملی‌سازی بانک‌ها و انتقال مالکیت یا مدیریت مجموعه‌ای از صنایع، رابطه میان دولت و بنگاه را تغییر داد. جنگ هشت‌ساله، کمتر از دو سال پس از انقلاب، فرصتی اندک برای تثبیت ساختارهای تازه باقی گذاشت. تخریب تاسیسات، ناامنی مسیرهای حمل‌ونقل، محدودیت درآمد ارزی و دشواری واردات، فشار تازه‌ای بر تولید وارد کرد. در چنین شرایطی، اولویت بسیاری از مدیران از توسعه و نوسازی به تامین نیازهای ضروری و حفظ فعالیت موجود تغییر یافت. اداره اقتصاد جنگی نیز نقش دولت را در تخصیص ارز، توزیع نهاده و تعیین اولویت‌های تولید افزایش داد. تداوم تولید در آن سال‌ها، بدون تلاش مدیران، مهندسان و کارگرانی که در شرایط کمبود و ناامنی فعالیت می‌کردند، ممکن نبود. از اواخر دهه ۱۳۶۰، پایان جنگ، بازسازی زیرساخت‌ها و آغاز برنامه‌های توسعه، فرصت‌های تازه‌ای برای فعالیت اقتصادی و بنگاه‌های ایرانی فراهم کرد. نیاز به احیای ظرفیت‌های آسیب‌دیده، تقاضا برای تجهیزات، مصالح، خدمات مهندسی و تولیدات صنعتی را افزایش داد. تلاش برای اصلاح سیاست‌های تجاری و ارزی نیز امکان‌هایی برای نوسازی فراهم آورد. این روند با تلاش دولت اصلاحات برای تنش‌زدایی در روابط خارجی ادامه یافت و ثبات نسبی بیشتر و بهبود مناسبات خارجی، امکان برنامه‌ریزی، نوسازی تجهیزات و توسعه بازار را برای بخشی از بنگاه‌ها افزایش داد. اهمیت این گشایش در آن بود که مدیران می‌توانستند با اطمینان بیشتری درباره آینده تصمیم بگیرند و منابع خود را به توسعه فعالیت اختصاص دهند. با روی کار آمدن دولت محمود احمدی‌نژاد، جهت‌گیری سیاست‌های داخلی و خارجی تغییر کرد. تشدید تنش با غرب، در کنار سیاست‌های اقتصادی بی‌ثبات‌کننده و افزایش مداخلات دولت، به‌تدریج محیط فعالیت بنگاه‌ها را پرمخاطره‌تر کرد. با گسترش تحریم‌ها، به‌ویژه در سال‌های پایانی دهه ۱۳۸۰ و ابتدای دهه ۱۳۹۰، دسترسی به شبکه بانکی، فناوری و تامین‌کنندگان خارجی دشوارتر شد. بنگاه‌ها باید هم هزینه محدودیت‌های خارجی را می‌پرداختند و هم خود را با تصمیم‌های متغیر داخلی سازگار می‌کردند. در نتیجه، بخشی از منابع و توان مدیریتی که می‌توانست صرف افزایش بهره‌وری و توسعه تولید شود، به تامین ارز، حفظ مسیرهای مبادله و مقابله با اختلال‌های پی‌درپی اختصاص یافت. برای بنگاه‌ها، نتیجه این وضعیت، دشواری خرید تجهیزات، انتقال پول، تامین قطعات و حفظ همکاری با طرف‌های خارجی بود. محدودیت بین‌المللی، هزینه سیاست‌گذاری نامناسب داخلی را نیز بیشتر می‌کرد. بنگاهی که همزمان با مانع خارجی و تصمیم پیش‌بینی‌ناپذیر داخلی روبه‌رو بود، امکان کمتری برای جبران خطا یا یافتن مسیر جایگزین داشت. روی کار آمدن دولت حسن روحانی و دستیابی به برجام، امید به کاهش این هزینه‌ها را تقویت کرد. توافق برجام در تیر ۱۳۹۴ حاصل شد و اجرای آن در دی همان سال، به رفع تحریم‌های اقتصادی و مالی هسته‌ای اتحادیه اروپا و بخشی از محدودیت‌های سازمان ملل انجامید. هرچند همه تحریم‌ها و موانع همکاری اقتصادی از میان نرفت اما بنگاه‌های ایرانی توانستند برای مدت زمان کوتاه، از مواهب ثبات اقتصاد کلان و اتصال به بازارهای جهانی بهره ببرند. با خروج آمریکا از برجام در اردیبهشت ۱۳۹۷، این شکنندگی آشکار شد و هزینه‌های آن در همه شئون بنگاه‌داری نمود پیدا کرد. شرکتی که برای توسعه پای میز مذاکره نشسته بود، تامین‌کننده مالی یافته بود یا برای خرید ماشین‌آلات برنامه داشت، یکباره همه‌چیز را بربادرفته دید. تکرار چنین تجربه‌هایی تا امروز، افق سرمایه‌گذاری را کوتاه کرده و بنگاه‌داری را به دشوارترین شکل ممکن رسانده است. جنگ‌های اخیر و محاصره دریایی نیز فشار را از محدودیت مبادله به تهدید دسترسی فیزیکی به مسیرهای تجارت گسترش داده‌اند. این مسیر تاریخی، پیوند روشنی با پرسش رونالد کوز دارد. بنگاه برای هماهنگ کردن فعالیت‌ها و کاهش هزینه استفاده از بازار شکل می‌گیرد اما توان آن برای انجام این وظیفه به محیط پیرامونش وابسته است. وقتی قراردادها، مالکیت، مسیر تامین و قواعد مبادله پیوسته در معرض تغییر قرار می‌گیرند، مدیریت باید وقت و منابع بیشتری صرف حفظ امکان فعالیت کند. ممکن است شرکت برای اطمینان از تامین، فعالیت‌هایی را به درون خود بیاورد که در شرایط عادی خرید آنها از عرضه‌کننده متخصص، اقتصادی‌تر بود. در نتیجه، بخشی از بزرگی و پیچیدگی بنگاه، محصول تلاش برای جبران نااطمینانی محیط می‌شود. مسئله تاریخی بنگاه ایرانی، دشواری ساختن سازمانی ماندگار در محیطی است که بارها قواعد مالکیت، مبادله و تصمیم‌گیری آن دگرگون شده است.
امروز این مسائل تاریخی به شکل پیچیده‌تری پیش روی بنگاه قرار گرفته‌اند. در پایش محیط کسب‌وکار بهار ۱۴۰۵، تغییرات پیش‌بینی‌ناپذیر قیمت مواد اولیه و محصولات، دشواری تامین مالی بانکی و بی‌ثباتی سیاست‌ها و مقررات، سه مولفه نامناسب‌تر از نگاه پاسخ‌دهندگان بوده‌اند. البته این ارزیابی را نباید به همه شرکت‌ها تعمیم داد، اما پیام آن روشن است. مسئله معتنابه فعال اقتصادی، دشواری محاسبه و برنامه‌ریزی است. بنگاهی که نمی‌تواند فاصله سفارش تا تحویل را برآورد کند، برای تعهد بلندمدت نیز احتیاط خواهد کرد. در چنین فضایی، نخستین تهدید، خطای سیاست‌گذاری است. تثبیت یا تغییر نامناسب قیمت‌های کلیدی، محدودیت ناگهانی صادرات و دستورهای متعارض می‌توانند محاسبه اقتصادی را برهم بزنند. اگر بنگاه با اتکا به یک قاعده سرمایه‌گذاری کند و پیش از رسیدن محصول، قاعده عوض شود، هزینه تصمیم عمومی را سرمایه‌گذار می‌پردازد. تکرار این تجربه به همه فعالان پیام می‌دهد که موفقیت فقط به شناخت مشتری و فناوری وابسته نیست و باید تصمیم بعدی مقام اداری را نیز حدس زد. نتیجه، افزایش ارزش ارتباط و کاهش ارزش برنامه‌ریزی است.
تهدید دوم، بی‌ثباتی اقتصاد کلان است. تورم نیاز اسمی شرکت به سرمایه در گردش را بالا می‌برد و ارزیابی سود را دشوار می‌کند. ممکن است فروش ریالی افزایش یابد، اما پول حاصل برای جایگزینی همان مقدار مواد اولیه کافی نباشد. از سوی دیگر، نگهداری دارایی برای حفظ ارزش، در مقایسه با تولید پرریسک جذاب‌تر می‌شود. این رفتار همیشه به‌معنای ترجیح اخلاقی سوداگری نیست و گاهی واکنش به ساختاری است که بازده فعالیت مولد را نامطمئن و هزینه تعهد بلندمدت را سنگین می‌کند. تهدید سوم، نااطمینانی سیاسی و اقتصادی است که در آن حتی تعیین احتمال سناریوها دشوار می‌شود. بنگاه نمی‌داند بازار صادراتی، مسیر حمل یا ضابطه ارزی تا زمان بهره‌برداری برقرار خواهد ماند یا نه. در چنین شرایطی، صبر کردن ارزش پیدا می‌کند. تعویق سرمایه‌گذاری برای یک شرکت ممکن است محتاطانه باشد، اما اگر به رفتار عمومی تبدیل شود، نوسازی اقتصاد عقب می‌افتد. ماشین فرسوده‌تر می‌شود، مهارت تازه شکل نمی‌گیرد و فاصله با رقیبانی که سرمایه‌گذاری می‌کنند، بیشتر خواهد شد. هزینه نااطمینانی در فرصت‌هایی هم هست که هرگز آغاز نمی‌شوند.
تهدید چهارم، سرکوب قیمت در محیط تورمی است. اگر هزینه نهاده‌ها بالا برود، اما امکان تعدیل قیمت محصول محدود بماند، شرکت ممکن است سرمایه در گردش یا توان نگهداری تجهیزات را مصرف کند تا تولید متوقف نشود. تداوم ظاهری فعالیت در این حالت می‌تواند فرسایش پنهان باشد. البته آزادی قیمت به‌معنای مجاز بودن تبانی، فریب یا سوءاستفاده از قدرت بازار نیست. حمایت از مصرف‌کننده به رقابت و نظارت موثر نیاز دارد؛ تحمیل زیان نامحدود به تولیدکننده نیز راه پایداری برای حفظ دسترسی مردم نیست.
تهدید پنجم، بوروکراسی است. مجموعه تاخیرهایی که هرکدام شاید در یک اداره کوچک به نظر برسند، اما در کنار هم جریان تولید را مختل می‌کنند. پرونده‌ای که میان دستگاه‌ها جابه‌جا می‌شود، ممکن است مواد اولیه، سفارش مشتری و پول شرکت را متوقف کند. از منظر کوز، این هزینه‌ها در تصمیم بنگاه درباره محل فعالیت و شیوه سازمان‌دهی اثر دارند. شرکتی که برای پیگیری امور عادی به تشکیلات اداری بزرگ نیاز پیدا می‌کند، منابعی را از تولید و فروش به مدیریت رابطه با دستگاه‌ها انتقال می‌دهد.
تهدید ششم، فساد و امتیازجویی است. هرجا تفاوت بزرگی میان دسترسی رسمی و استثنایی ایجاد شود، انگیزه صرف منابع برای گرفتن استثنا افزایش می‌یابد. خطر برای بنگاه سالم همین‌جاست. چون رقیب او ممکن است با اعتبار ترجیحی، مجوز ویژه یا چشم‌پوشی از تکلیف، هزینه کمتری داشته باشد. شرکتی که همه تعهدات را انجام می‌دهد، فشار بیشتری تحمل می‌کند.
تهدید هفتم، تحریم، جنگ و اختلال مسیرهای تجارت است. محدودیت خرید، انتقال پول و حمل، فقط قیمت نهایی را افزایش نمی‌دهد؛ تعداد گزینه‌های قابل اتکا را کم می‌کند. برای بنگاه، تغییر مسیر ممکن است ادامه فعالیت را ممکن کند، اما معمولاً به بازنگری زمان تحویل، نیاز مالی و قراردادها نیاز دارد. نباید باقی ماندن تجارت را با بی‌هزینه بودن سازگاری یکسان گرفت.
تهدید هشتم، رقابت نابرابر است. مالکیت دولتی یا عمومی به‌خودی‌خود اثبات‌کننده ناکارآمدی یا برخورداری نیست و باید دسترسی واقعی به منابع و نحوه تحمل زیان را بررسی کرد. مشکل زمانی پدید می‌آید که بعضی شرکت‌ها بتوانند بدهی را تمدید کنند، زیان را منتقل کنند یا تکالیف را نادیده بگیرند، درحالی‌که رقیب خصوصی با محدودیت سخت منابع مواجه است. بازار در این وضعیت عملکرد را به‌درستی پاداش نمی‌دهد. حمایت موردی نیز ممکن است همین نابرابری را بازتولید کند، اگر معیار روشن و پایان مشخصی نداشته باشد. این فشارها با ناترازی بانک‌ها و بحران آب و انرژی پیوند می‌خورند و بنگاه را همزمان از منابع مالی و زیرساخت‌های ضروری تولید محروم می‌کنند. شرکتی که برای خرید مواد اولیه و پرداخت دستمزد به سرمایه در گردش نیاز دارد، با شبکه بانکی ناتوانی روبه‌رو می‌شود که خود گرفتار مشکلات ترازنامه‌ای است. در چنین وضعیتی، دسترسی به منابع و اعتبار دشوارتر می‌شود و بنگاه ممکن است درست زمانی که بیشترین نیاز را به نقدینگی دارد، نتواند تسهیلات بگیرد یا وام پیشین خود را تمدید کند. تورم نیز منابع بیشتری را برای حفظ همان حجم تولید ضروری می‌کند بنابراین، حتی ثابت ماندن میزان اعتبار، می‌تواند به‌معنای کاهش توان تامین مالی شرکت باشد. همچنین محدودیت آب، برق و گاز، امکان استفاده از همین سرمایه در گردش را مختل می‌کند. راه‌های مقابله با ناترازی‌ها نیز منابع می‌خواهد. خرید مولد برق، احداث نیروگاه، ذخیره آب یا نگهداری موجودی بیشتر مواد اولیه، بخشی از سرمایه شرکت را درگیر حفظ فعالیت موجود می‌کند. منابعی که باید صرف نوسازی ماشین‌آلات، آموزش کارکنان و توسعه بازار شود، به جبران کاستی‌های زیرساختی اختصاص می‌یابد. بنگاه‌های بزرگ‌تر ممکن است توان پرداخت این هزینه‌ها را داشته باشند، اما شرکت‌های کوچک و متوسط با انتخاب‌های محدودتری مواجه‌اند و گاه ناچار می‌شوند تولید را کاهش دهند یا بخشی از سفارش‌های خود را نپذیرند. این وضعیت حتی می‌تواند به سرمایه انسانی بنگاه هم آسیب برساند. شرکتی که پرداخت منظم ندارد یا نمی‌تواند حقوق کارکنان خود را بپردازد، ممکن است نیروی متخصص خود را از دست بدهد. با خروج نیروهای متخصص، بخشی از سرمایه انسانی بنگاه از بین می‌رود. این وضعیت، بازگشت به پرسش رونالد کوز را ضروری می‌کند. بنگاه ایرانی ناچار است علاوه بر سازمان‌دهی تولید، برای تامین برق، دسترسی به اعتبار، حفظ مسیر واردات و عبور از مقررات متغیر نیز وقت و منابع صرف کند. در نتیجه، بخشی از توان مدیریت، پیش از آنکه به افزایش بهره‌وری برسد، صرف فراهم کردن مقدمات فعالیت می‌شود.
درس کوز برای بنگاه‌های ایرانی از همین‌جا آغاز می‌شود. تصمیم درباره اینکه کدام فعالیت درون شرکت انجام شود و کدام به بازار سپرده شود، به هزینه و قابلیت اتکای هر دو شیوه بستگی دارد. نااطمینانی ممکن است شرکت را به انجام فعالیت‌هایی در داخل سوق دهد که در شرایط عادی، خرید آنها اقتصادی‌تر است، اما گسترش فعالیت‌های داخلی نیز هزینه و پیچیدگی مدیریتی دارد. بنابراین، مدیر باید پیوسته مرز فعالیت بنگاه را بازبینی کند و سیاست‌گذار نیز باید بداند که با بی‌ثبات کردن قواعد و مختل کردن مبادلات، شرکت‌ها را به صرف منابع برای جبران این اختلال‌ها وامی‌دارد. به این ترتیب درس نخست کوز برای این محیط، دیدن هزینه کامل تصمیم است. مدیر نباید فقط قیمت خرید را با هزینه تولید داخلی مقایسه کند. کیفیت، تاخیر، منابع حبس‌شده، نیاز به نظارت و احتمال اجرای نامناسب تعهد نیز باید محاسبه شوند. همین منطق درباره ایجاد شرکت زیرمجموعه صدق می‌کند. خرید یک تامین‌کننده شاید ریسک را کاهش دهد، اما توان مدیریت، سرمایه و هزینه هماهنگی می‌خواهد. تصمیم خوب، نتیجه بررسی یک فعالیت مشخص است. نه پیروی از این تصور که استقلال بیشتر همیشه بهتر یا برون‌سپاری همیشه ارزان‌تر است.
درس دوم، پرهیز از تبدیل واکنش اضطراری به ساختاری دائمی است. در دوره اختلال، ایجاد انبار بزرگ‌تر یا انجام یک خدمت در داخل ممکن است ضروری باشد، اما باید موعد بازبینی داشته باشد. اگر بازار دوباره خدمت قابل اتکا عرضه کرد، نگه داشتن تشکیلات اضافی نیازمند دلیل است. شرکت‌ها گاهی برای رفع مشکل واحدی می‌سازند و پس از رفع آن، واحد باقی می‌ماند. هزینه‌های کوچک انباشته می‌شوند و منابع فعالیت اصلی را محدود می‌کنند. انعطاف، هم توان افزودن فعالیت لازم است و هم توان کنار گذاشتن فعالیتی که دیگر توجیه ندارد.
درس سوم، توجه به شکل‌های همکاری میان بازار پراکنده و مالکیت کامل است. قرارداد بلندمدت، تضمین کیفیت، همکاری در آموزش، خرید مشترک یا ترتیبات روشن تحویل می‌تواند بخشی از نااطمینانی را کاهش دهد، بدون آنکه هر شرکت همه کارها را خود انجام دهد. البته همکاری نیز به قواعد رقابت و شفافیت نیاز دارد و نباید به تقسیم بازار یا حذف رقیب تبدیل شود. برای بنگاه‌های کوچک، دسترسی به خدمات تخصصی مشترک می‌تواند مهم باشد؛ زیرا آنها معمولاً توان ایجاد واحد حقوقی، آموزشی و لجستیک مستقل در مقیاس بزرگ را ندارند.
درس چهارم، پیوند اختیار با مسئولیت است. وقتی مدیر درباره استخدام، قیمت، خرید یا سرمایه‌گذاری اختیار کافی ندارد، ارزیابی عملکردش نیز باید این محدودیت را منعکس کند. اما هرجا اختیار دارد، باید نتیجه را توضیح دهد. مداخله‌کننده بیرونی نیز نباید از هزینه تصمیم خود مصون بماند. اگر نهادی تکلیفی بر شرکت تحمیل می‌کند، منابع و پیامدش باید روشن باشد. حکمرانی مبهم، جایی است که تصمیم میان چند نفر تقسیم می‌شود، اما مسئولیت درنهایت بر دوش سهامدار، کارگر یا طلبکار می‌افتد. درس پنجم برای سیاست‌گذار، کاهش هزینه همکاری در اقتصاد است. قرارداد قابل اجرا، مقررات باثبات، اطلاعات در دسترس و زیرساخت قابل اتکا، به شرکت امکان می‌دهد بر تخصص خود تمرکز کند. اگر بنگاه به تامین‌کننده اعتماد کند، مجبور نیست همه زنجیره را بخرد. اگر مالیات و مجوز روشن باشند، نیاز کمتری به پیگیری فرساینده دارد. این نوع حمایت، منابع را براساس نزدیکی به تصمیم‌گیر توزیع نمی‌کند و هزینه فعالیت را برای مجموعه بنگاه‌ها کاهش می‌دهد. دولت در اینجا نقشی ضروری دارد، زیرا بسیاری از مقدمات همکاری از توان یک شرکت خارج است. درس ششم، حفظ امکان خروج و آغاز دوباره است. همه شرکت‌ها قرار نیست بمانند و همه طرح‌ها نباید تامین مالی شوند. اما رسیدگی روشن به ورشکستگی، بازسازی بدهی و انتقال دارایی می‌تواند از نابودی بی‌دلیل ارزش جلوگیری کند. باید میان کارآفرین ناموفق و متخلف تفاوت گذاشت و همزمان حقوق کارکنان و طلبکاران را دید. نگه‌داشتن ظاهری یک شرکت با بدهی انباشته، الزاماً حفظ تولید نیست. گاهی بازسازی مالکیت یا توقف یک فعالیت، امکان استفاده بهتر از منابع و حفظ بخش سالم مجموعه را فراهم می‌کند.
پرده پایانی
تاریخ یک قرن بنگاه‌داری در ایران نشان می‌دهد ساختن سازمان تولیدی، آسان‌تر از حفظ و تداوم آن است. در 100 سال گذشته، اقتصاد از ناحیه سیاست، تنش‌های زیادی به خود دیده است. در این مدت، حکومت‌ها تغییر کرده‌اند، دولت‌ها تغییر رویه داده‌اند، جنگ‌ها و تنش‌های بسیاری رخ داده‌اند و قواعد مالکیت و تجارت بارها دگرگون شده‌اند. بعضی نام‌ها باقی مانده‌اند، بعضی فعالیت‌ها از بین رفته‌اند و برخی بنگاه‌ها با ساختاری تازه به کار خود ادامه داده‌اند. در این مسیر، بنگاه‌های بسیاری از بین رفته‌اند و تنها شمار اندکی جان سالم به‌در برده‌اند. با این همه فرازوفرود، بقای بنگاه‌ها به معنای حفظ شبکه‌ای از اعتماد، دانش و تجربه است که شکل‌گیری آن سال‌ها زمان برده و با تعطیلی شرکت به‌سادگی بازسازی نمی‌شود. آنچه امروز باید حفظ شود، توان جامعه برای همکاری مولد، انباشت تجربه و تبدیل پس‌انداز به سرمایه‌گذاری است. این توان با تصمیم‌های روزمره مدیر و سیاست‌گذار، هم ساخته می‌شود و هم آسیب می‌بیند. نگرانی درباره بنگاه‌های سالم ایرانی از همین دغدغه می‌آید. اقتصادی که در آن رعایت تعهد، شفافیت و سرمایه‌گذاری بلندمدت به ضعفی در رقابت تبدیل شود، ظرفیت تولید آینده خود را تحلیل می‌برد. بنابراین معیار سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری باید این باشد که تصمیم‌های تازه، فعالیت مولد و مسئولانه را امکان‌پذیرتر کنند. مقاله قدیمی رونالد کوز به ما یادآوری می‌کند که بنگاه برای هماهنگی کم‌هزینه‌تر فعالیت‌ها به وجود آمده است. اگر سیاست داخلی و سیاست خارجی، این ماموریت بنگاه را دشوار کنند، جامعه و اقتصاد با فرصت شغلی کمتر، کالاهای گران‌تر و آینده‌ای که به فنا رفته، ناچارند هزینه سنگین این وضعیت را بپردازند.
