مدیریت تخته احضار روح

جی‌ ادگار هوور، اولین مدیر اداره تحقیقات فدرال (FBI) شخصیتی به‌شدت اقتدارگرا داشت. او در طول 48 سال ریاست بر اف‌بی‌آی بر تمام تصمیمات بزرگ و کوچک از شنود گرفته تا قوانین پوشش لباس شخصاً نظارت می‌کرد. کنترل شدید اطاعت کورکورانه را به همراه آورد. برای مثال، وقتی او بر روی یکی از یادداشت‌هایی که روی میزش می‌گذاشت نوشت: «مراقب مرزها باشید»، مامورانی به مرزهای آمریکا با کانادا و مکزیک اعزام شدند. بعدها معلوم شد که منظورش رعایت حاشیه‌ها در اسناد کاغذی بوده است.

احتمالاً رفتار زیردستان او منطقی بوده است. سلسله‌مراتب معمولاً به این معناست که دستورها داده و گرفته می‌شوند. هوور شخصیتی خاص داشت: او کینه به دل می‌گرفت، تندخو بود و یک‌بار فردی را به خاطر بازی با یویو اخراج کرد. بنابراین منطقی بود که کارمندانش به‌جای پرسیدن سوال ناشیانه‌ای مانند «کدام مرزها؟»، بلافاصله به دستوراتش عمل کنند. مدیران عامل امروزی تمایل دارند نوع متفاوتی از رهبری را به‌کار گیرند اما داستان هوور حتی برای مدیرانی که ذهنیت مشارکتی دارند و غرق در فلسفه امنیت روانی هستند درس‌های مهمی دارد.  پژوهش‌های زیادی در مورد سوگیری اقتدار (authority bias) وجود دارد. این سوگیری به معنای تمایل افراد به تعلیق قضاوت خویش در زمان قدرت‌گیری است. آزمایش کلاسیک استنلی میلگرام شناخته‌شده‌ترین نمونه از این پژوهش‌هاست که در آن شرکت‌کنندگان از دستور مدیر پیروی و تکانه‌های الکتریکی را با شدت فزاینده بر دیگران اعمال می‌‌کردند. اما بخشی که مغفول مانده آن است که قدرت هم عمدی و هم اغلب غیرعامدانه اعمال می‌شود. وقتی دستور مبهم باشد (همانند دستور آقای هوور)، ممکن است باعث ایجاد هرج‌ومرج شود، چراکه کارمندان تلاش می‌کنند دستور رئیس را تفسیر کنند. یک اظهارنظر اتفاقی از سوی یک مدیر خوش‌نیت می‌تواند زیردستان را به مسیری ناخواسته بکشاند. یک اخم می‌تواند روز آنها را خراب کند. مدیران حتی در غیابشان هم تاثیرگذارند. کارمندان زمان زیادی را صرف آن می‌کنند که بفهمند بالادستان چه می‌خواهند. در این حالت که به مدیریت تخته احضار روح شهرت دارد، پیام‌ها دریافت می‌شوند حتی اگر واقعاً ارسال‌ نشده باشند. 

برخی از سازمان‌ها و مدیران از تاثیری که می‌توانند داشته باشند آگاه هستند. رئیس‌جمهور جان اف کندی در جریان بحران موشکی کوبا در سال 1962 به مشاورانش گفت که هر روز در کار تیم مشارکت نمی‌کند، زیرا حضورش باعث می‌شود آنها آمادگی کمتری برای به چالش کشیدن یکدیگر داشته باشند. وقتی استودیوی انیمیشن پیکسار (Pixar) فیلم‌های جدیدش را در داخل سازمان آزمایش می‌کند جلسه‌ای برای جلب اعتماد افرادی باتجربه تشکیل می‌دهد که وظیفه دارند در مورد کارگردان بازخورد دهند. شرکت مطمئن شده است که این افراد اختیاری از خود ندارند و اغلب این کارگردان است که می‌تواند نظر آنها را قبول یا رد کند. رک بودن در مورد قدرت بهتر از کنار گذاشتن آن است. اگر شما رئیس باشید و جملات «مجبور نیستید در این مورد به حرف من گوش دهید» یا «اختیار با شماست اما اگر جای تو بودم» بر زبان آورید شاید فکر کنید به افراد اجازه می‌دهید حق انتخاب داشته باشند، اما در واقع این‌گونه نیست. اگر به چیزی اهمیت نمی‌دهید بهتر است اصلاً حرفی نزنید و سپس وانمود کنید که نظرات شما وزن بیشتری از عقاید دیگران ندارد. استارباکس از مدت‌ها قبل عناوین شغلی افراد را نمی‌نویسد تا نشان دهد که همه کارمندان ارزشمندند. این کار بسیار خوب است، اما برایان نیکول، مدیرعامل شرکت هنوز تنها کسی است که تصمیم می‌گیرد؛ همانند کاری که در ماه سپتامبر انجام داد یعنی نمایندگی‌ها را تعطیل و نیروها را تعدیل کرد.

بهترین راه برای حضور فعال یک رئیس آن است که در مورد اینکه چرا سعی در انجام کاری دارد شفاف باشد. لیز رید (Liz Reid) که بر جست‌وجو در گوگل نظارت دارد می‌گوید، وقتی افراد دلیل یک راهبرد خاص را درک نکنند به احتمال زیاد فقط در مسیر تعیین‌شده حرکت می‌کنند. مثل این است که بگوییم «خب، لیز چنین و چنان گفت پس تا پایان آن را انجام می‌دهیم». شفافیت در مورد یک هدف حداقل «تخته احضار ارواح» را به روش‌های سازنده‌ای تجهیز می‌کند. در این صورت، کارمندان چهارچوب مناسبی برای ارزیابی نظرات جدید یا پاسخ به اطلاعات جدید خواهند داشت.

مدیران با قدرتی که اعمال می‌کنند تعریف می‌شوند. این قدرت در هماهنگی تیم‌ها، حل اختلافات و تقویت تلاش‌ها ارزش زیادی دارد، اما همچنین دائماً رفتار را تحریف می‌کند، وقتی هر کلمه‌ای که رهبر بر زبان می‌آورد می‌تواند موجی در سازمان به راه اندازد. هوور را به یاد آورید و مراقب دستورهایتان باشید.