میزهای چسبنده

پیشینه حکمرانی در بسیاری از جوامع، بر بنیان‌هایی استوار بوده که گرایش آشکاری به تمرکز قدرت و اقتدارگرایی داشته‌اند. در چنین ساختاری، منصب دولتی چیزی فراتر از یک نقش اداری بود؛ هدیه‌ای از سوی کانون قدرت تلقی می‌شد، امتیازی که گاه رنگ‌وبوی اقطاعی یا حتی موروثی به خود می‌گرفت و با همین منطق نیز بازتولید می‌شد. این الگوی دیرپا، بستر تاریخی قدرتمندی فراهم آورد که پدیده «چسبندگی به قدرت» را در میان دیوانیان، مستوفیان، متصدیان و به تعبیر امروزی، مدیران دولتی، طبیعی و پذیرفتنی جلوه دهد. با ورود به عصر روشنگری و به‌ویژه در دو سده اخیر، ساختارهای اقتدار سنتی در پرتو نهادهای مدرن دستخوش بازآرایی شدند. جایگاه اداری در بسیاری نقاط جهان، از «امتیاز» به «مسئولیت» تبدیل شد و کناره‌گیری داوطلبانه از مقام، نشانه‌ای از بلوغ، احترام به افکار عمومی و پایبندی به اخلاق اداری تلقی شد. اما این گذار در جوامع کمترتوسعه‌یافته، کند، ناهموار و نابرابر پیش رفته است؛ در ذهنیت عمومی این جوامع، مقام دولتی همچنان چهره‌ای از «موهبتی اعطایی از بالا» دارد، نه مسئولیتی پاسخگو در برابر جامعه.

اگر پای صحبت مدیران دولتی بنشینید، از دشواری کار، فشارهای جان‌فرسا و ناکافی بودن دستمزد گلایه می‌کنند؛ اما در عمل، دلبستگی‌شان به میز مدیریت به حدی است که گویی بخشی از وجودشان شده است. این تناقض ظاهری را چگونه باید فهمید؟ پرسش محوری این است: چه نیروها و سازوکارهایی باعث می‌شوند مدیری که به ظاهر از وضعیت شغلی ناراضی است، نه‌تنها قصد ترک مقام نداشته باشد، بلکه گاه به بهای فرسودگی روانی، هزینه کردن سرمایه اجتماعی و حتی معامله بر سر کرامت خویش، در پی حفظ آن برآید؟ تبیین این پدیده نیازمند رویکردی چندوجهی است؛ رویکردی که رفتار بوروکرات‌های دولتی را برآیند درهم‌تنیدگی تاریخ اقتدارگرایانه، ساختارهای اقتصادی، الگوهای مدیریتی، محدودیت‌های سازمانی و دینامیسم‌های روان‌شناختی می‌بیند.

در ادامه، به واکاوی این پرسش بنیادین می‌پردازیم: چرا میز مدیران دولتی تا این اندازه «چسبناک» است؟

1- سرمایه‌های نامرئی مقام

در کالبدشناسی نظام دیوان‌سالاری، منصب دولتی را نمی‌توان به یک «شغل» در معنای متعارفش فروکاست؛ این جایگاه در عمل به کانونی برای انباشت سرمایه‌های نمادین و اجتماعی بدل می‌شود. فهم این پدیده تنها در پرتو رابطه تنگاتنگ میان وابستگی ساختاری به شبکه‌های انحصاری و برخورداری از امتیازات پنهان میسر است. در چنین بستری، تصدی یک مقام اداری، فرد را فراتر از دسترسی‌های رسمی به بودجه و امکانات سازمانی، در معرض منظومه‌ای پیچیده از منابع کمیاب، اطلاعات حساس، ارتباطات غیررسمی و امکان حضور موثر در حلقه‌های تصمیم‌سازی قرار می‌دهد. هر بوروکرات باتجربه نیک می‌داند که کنار گذاشتن این جایگاه، نه‌فقط کاهش نفوذ، بلکه قطع دسترسی به همین شریان‌های حیاتی اطلاعاتی و ارتباطی است؛ شریان‌هایی که بقا، اعتبار و قدرت اثرگذاری او را در ساختار اداری تضمین می‌کنند. به همین دلیل است که منصب دولتی نوعی «سرمایه اجتماعی انحصاری» می‌آفریند؛ سرمایه‌ای که بیرون از قلمرو همان جایگاه، عملاً قابلیت بازتولید ندارد. این دسترسی ترجیحی به شبکه منابع و اطلاعات، به‌تدریج در قالب طیفی از امتیازات پنهان و غیررسمی ظهور می‌یابد؛ امتیازاتی که تنها رفاه و سبک زندگی مدیر را دگرگون نمی‌کنند، بلکه منزلت اجتماعی و حتی هویت فردی او را نیز شکل می‌دهند. می‌توان نشان داد که برخورداری از این امتیازات و دسترسی‌های انحصاری، در چرخه‌ای خودتقویت‌کننده به بازتولید یکدیگر می‌انجامند: از بهره‌برداری از امکانات اداری برای مقاصد شخصی گرفته تا برخورداری از فرصت‌های اقتصادی محدود، اعطای موقعیت‌های شغلی به نزدیکان، و استفاده از انواع مزایای غیررسمی که در هیچ جدول حقوق و مزایایی ثبت نمی‌شوند، اما نقش تعیین‌کننده‌ای در زندگی روزمره مدیر ایفا می‌کنند. در چنین شرایطی، مقام دولتی به «دارایی چندوجهی» تبدیل می‌شود؛ دارایی‌ که ارزش واقعی آن با رقم حقوق ماهانه هیچ نسبتی ندارد. ترک این جایگاه، صرفاً پایان یک شغل نیست، بلکه خروج از «اکوسیستم امتیازمحور»ی است که تمامیت زیست حرفه‌ای و اجتماعی فرد را دربر گرفته است. هر مدیر، در محاسبه عقلانی سود و زیان حرفه‌ای، دقیقاً همین ابعاد پنهان را وزن می‌کند؛ و در بسیاری از موارد، حاصل این سنجش، همان نیرویی است که او را بر صندلی مدیریت میخکوب نگه می‌دارد.

2- وقتی میز، هویت می‌شود

از منظر روان‌شناسی قدرت، نمی‌توان انکار کرد که قدرت می‌تواند وابستگی روانی‌ ایجاد کند که رفتار و کنش‌های فرد را دگرگون می‌کند. احساس تاثیرگذاری، دیده شدن و امکان تصمیم‌گیری برای جمع، برای برخی مدیران به عاملی محوری در تعریف جایگاه اجتماعی‌شان بدل می‌شود. از منظری تحلیلی می‌توان دریافت که مدیرانی که دلبستگی عمیق‌تری به نمادهای بیرونی قدرت نشان می‌دهند، به‌رغم ظاهری آراسته و پرهیبت، از غنای درونی و سرمایه‌های معنوی کم‌بهره‌ترند.

در چنین فضایی، برخی مدیران ناخواسته هویت فردی و اجتماعی خود را با موقعیت سازمانی‌شان درمی‌آمیزند. برای این گروه، منصب دولتی صرفاً یک مسئولیت حرفه‌ای نیست؛ بلکه بخشی جدایی‌ناپذیر از شناسنامه وجودی آنان است. به‌ویژه افرادی که از نظر شخصیتی نیاز بالایی به تایید بیرونی دارند، دلبستگی‌شان به عناوین و جایگاه‌های اداری نیز فزون‌تر است؛ چرا که از دست دادن مقام، نه یک تغییر شغلی ساده، بلکه تهدیدی مستقیم برای هویت اجتماعی‌شان محسوب می‌شود.

در چنین شرایطی، «شخصیت حقیقی» مدیر در «شخصیت حقوقی» او ذوب می‌شود و جدایی این دو، بحرانی هویتی را پدید می‌آورد. اگر مشاهده می‌کنید که برخی مدیران، حتی با رسیدن به سن بازنشستگی، با بهانه‌هایی مختلف از پرداختن به خود و خانواده دوری می‌گزینند و همچنان در جست‌وجوی گمشده خویش در راهروهای اداره می‌گردند، ریشه در همین وابستگی مزمن و تاثربرانگیز دارد.

3- مدیریت بقا: میز به مثابه پناهگاه

یکی از مهم‌ترین دلایلی که میز اداری اینقدر جاذبه دارد و ترک قدرت را به رفتاری غیرعادی تبدیل می‌کند، محاسبه استراتژیک هزینه‌ها و فایده‌های ماندن یا رفتن است. تجربه‌ای تلخ در هسته این محاسبه قرار دارد: پیگیری خطا و بازخواست یک مدیر هنگامی که هنوز بر مسند قدرت است، پیچیده‌تر و پرمانع‌تر از زمانی است که جایگاهش را ترک کرده باشد. این تفاوت به وجود حلقه‌های حمایتی نانوشته بازمی‌گردد که مانند سپری نامرئی، مدیر را از تیررس مستقیم انتقادها و پیگردها محافظت می‌کنند. بنابراین، ترک داوطلبانه میز، مدیر را در معرض آسیب‌پذیری نسبت به تصمیمات گذشته و اتهامات احتمالی آینده قرار می‌دهد.

در جوامعی که نهادهای نظارتی، رسانه‌های مستقل و احزاب قدرتمند کمرنگ هستند، خلأ نظارتی باعث می‌شود مدیران در موقعیتی کم‌هزینه و امن قرار گیرند. در چنین محیطی، قصور و تقصیرهای مدیران با تکنیک‌هایی مانند برچسب‌های «تخریب» یا «سیاه‌نمایی» و کش دادن زمان، تا مرحله فراموشی عمومی پیش می‌روند. حفظ مقام در این شرایط، نه یک انتخاب، بلکه راهبردی عقلانی و منطقی برای بقا محسوب می‌شود.

این منطق در سطح خرد، به شکل‌گیری رفتاری موسوم به عقلانیت بقای منفعل می‌انجامد. مدیر درمی‌یابد که ریسک کنشگری -یعنی اقدام جسورانه و مسئولیت‌پذیر- بالاتر از ریسک انفعال است. اگر مدیر اقدامی موثر انجام ندهد، معمولاً کسی او را مجازات نمی‌کند؛ اما تصمیمات بزرگ و اثرگذار، او را در معرض انتقادها، پیگیری‌های حقوقی، فشارهای سیاسی و حملات رسانه‌ای قرار می‌دهد.

نتیجه طبیعی این وضعیت، گرایش مدیر به تصمیم‌گیری بینابینی و کم‌ریسک است؛ به زبان عامیانه، سعی می‌کند «نه سیخ بسوزد و نه کباب». برای مثال، انرژی خود را صرف تشکیل جلسات بی‌حاصل، راه‌اندازی سامانه‌ها، گزارش‌سازی و عملکردسازی ظاهری می‌کند، تا هم جایگاهش را حفظ کند و هم ریسک مواجهه با مشکلات واقعی را کاهش دهد. از سوی دیگر، از هر تصمیم کلان یا اقدام تحول‌آفرینی که ممکن است او را در کانون توجه و انتقاد قرار دهد، پرهیز می‌کند.

این رفتارها، اگرچه در نگاه اول محافظه‌کارانه به نظر می‌رسد، در واقع راهبردی برای بقاست؛ به همین دلیل، مدیران ترجیح می‌دهند در محدوده‌ای ایمن حرکت کنند و از کنشگری واقعی فاصله بگیرند، حتی اگر این به معنای کندی یا ناکارآمدی سیستم باشد.

4- رسوب مدیران دولتی

از منظر جامعه‌شناسی سازمانی، رسوب مدیران پیشین یکی از سازوکار‌هایی است که جذابیت میز اداری را افزایش داده و تمایل به استعفا را کاهش می‌دهد. در این وضعیت، مدیرانی که عملاً از مسئولیت‌های اجرایی کنار گذاشته شده‌اند، کماکان به‌طور فیزیکی در بدنه سازمان حضور دارند، بی‌آنکه نقش موثری ایفا کنند. این تعلیق سازمانی نه یک نقص تصادفی، بلکه بخشی از منطق سیستم است.

ریشه این پدیده در فرآیند معیوب گزینش مدیران نهفته است. وقتی انتخاب‌ها بر مبنای روابط شخصی و وفاداری صورت می‌گیرد، خروجی آن مدیرانی هستند که مهارت اصلی‌شان بقا در ساختار بوروکراتیک است، نه خلق ارزش واقعی. پس از سال‌ها فعالیت در چنین فضایی، این مدیران معمولاً فاقد مهارت‌های قابل ارائه در بازار رقابتی بخش خصوصی‌اند. بنابراین، ترک ساختار دولتی نه یک انتخاب ساده، بلکه محرومیتی چندبعدی محسوب می‌شود.

در چنین بستری، یک توافق نانوشته میان مدیران جدید و برکنارشده شکل می‌گیرد: مدیران پیشین نه از سازمان کنار گذاشته می‌شوند و نه حتی به مرخصی می‌روند، بلکه در موقعیت‌های نمادین مستقر می‌شوند تا حضوری فیزیکی، اما بی‌اثر، داشته باشند. در مقابل، انتظار می‌رود که در صورت بازگشت به قدرت، این «حق مهمانی» با حمایت از مدیران فعلی جبران شود. این توافق باعث می‌شود چسبندگی به ساختار اداری حتی پس از عزل نیز ادامه یابد.

نتیجه نهایی این چرخه، تبدیل میز اداری به پناهگاهی امن است: هم برای مدیر فعلی، که می‌داند حتی پس از برکناری، حضور نمادین و دسترسی به شبکه‌های قدرت را از دست نخواهد داد، و هم برای مدیران پیشین، که امید بازگشت به مقام را زنده نگه می‌دارند. این چرخه بسته انگیزه کناره‌گیری و استعفا از سازمان دولتی را در مدیران به‌شدت تحلیل می‌برد و سیستم، به شیوه‌ای زیرپوستی، ماندن در مدار قدرت -حتی پس از پایان مسئولیت رسمی-  را تشویق و تضمین می‌کند. در این محیط، ترک ظاهری مقام نه به معنای پایان دسترسی و نفوذ، بلکه انتقالی به «اتاق انتظار طلایی» است که حضور در شبکه‌های قدرت و امید بازگشت را همچنان برای مدیر حفظ می‌کند.

5- دیوان‌سالاری استعفاگریز

دیوان‌سالاری در بسیاری از جوامع، کمابیش در چهارچوب الگوهای پاتریمونیالیسم و مناسبات خادم-مخدومی گرفتار است. از منظر جامعه‌شناسی تاریخی، ریشه این پدیده به سنت‌هایی بازمی‌گردد که در آنها انتصاب به منصب دولتی نه بر اساس رقابت یا شایستگی، بلکه به‌صورت «امر همایونی» یا تفویض از بالا انجام می‌شد. در آن بستر، امتناع از پذیرش منصب، نه انتخابی حرفه‌ای، بلکه نوعی نافرمانی تلقی می‌شد و پیامدهای مخاطره‌آمیزی برای فرد به همراه داشت.

با گذر زمان، ماهیت انتصاب از شکل یک تکلیف به یک حق تغییر یافته است؛ اما حافظه تاریخی جمعی این ذهنیت را فراموش نکرده است. در این چهارچوب، مقام دولتی نه‌تنها به‌عنوان یک مسئولیت پاسخگو، بلکه به مثابه موهبتی اعطایی از بالادست تلقی می‌شود. نتیجه طبیعی این تلقی، شکل‌گیری احساس مالکیت و تعلق‌خاطر عمیق نسبت به جایگاه است. ترک مقام در چنین سیستمی، معادل شکستن زنجیره‌ای از روابط و پیمان‌های نانوشته است که نه‌تنها موقعیت فرد، بلکه اعتبار و جایگاه حامیان و کل شبکه متصل به او را تهدید می‌کند. بنابراین، کناره‌گیری در این چهارچوب، نه‌فقط رفتاری غیرمتعارف، بلکه نشانه‌ای از بی‌وفایی تلقی شده و فرد را از دایره اطمینان شبکه قدرت خارج می‌کند.

تصمیم یک مدیر برای ترک قدرت در این ساختار با فشارهای دوگانه مواجه است. از یک‌سو مدیران فرادستی که فرد را با چانه‌زنی یا لابی در پست مدیریتی گنجانده‌اند، به‌دلیل ضعف ساختاری در نظام جانشین‌پروری، تمایلی به تغییر ترکیب زیرمجموعه خود ندارند. هر جابه‌جایی به‌‌معنای اخلال در نظم موجود و تحمیل هزینه‌های اجرایی و سیاسی قلمداد می‌شود. از سوی دیگر مدیری که با به‌کارگیری آشنایان در قالب قراردادهای موقت، دائم یا مشاوره، حلقه‌ای از حامیان شکل داده، ناخواسته شبکه‌ای ایجاد کرده که بقا و موقعیت اعضای آن وابسته به تداوم حضور اوست. این حلقه، هر نشانه‌ای از کاهش وابستگی مدیر به مقام را تهدیدی مستقیم علیه منافع و امتیازات خود تلقی می‌کند و او را در معرض فشارهای پنهان و محذوریت‌های اخلاقی قرار می‌دهد تا حتی به بهای از دست دادن اصالت حرفه‌ای، از اندیشه کناره‌گیری چشم بپوشد. این چهارچوب تحلیلی روشن می‌کند که در نظام‌های شبه‌پاتریمونیال، کناره‌گیری از قدرت تنها یک انتخاب فردی نیست؛ بلکه کنشی است که با مقاومت گسترده کل شبکه قدرت روبه‌رو می‌شود.

نتیجه‌گیری

چسبیدن به میز مدیریت، نه نشانه‌ای ساده از فساد اخلاقی فردی است و نه پدیده‌ای که بتوان آن را با بخشنامه و دستورالعمل به‌سرعت اصلاح کرد. این رفتار محصول برهم‌کنش پیچیده و درهم‌تنیده‌ای از عوامل ساختاری، نهادی، تاریخی، فرهنگی و روان‌شناختی است که با هم، یک نظام فرهنگی-سازمانی مقاوم در برابر تغییر ساخته‌اند.

در سطح کلان، محدودیت‌های بازار کار حرفه‌ای، فقدان نظام‌های پایدار گردش نخبگان و جانشین‌پروری، امتیازات پنهان مدیریتی و ضعف نهادهای پاسخگویی و شفافیت، جایگاه اداری را به منبعی کمیاب، پرارزش و غیرقابل جایگزین تبدیل می‌کند. از سوی دیگر، رقابت سیاسی محدود و استمرار الگوهای تمرکزگرای تاریخی، مقام مدیریت دولتی را به منبع قدرت بدل کرده است. در این شرایط، جایگاه اداری نه صرفاً یک مسئولیت قابل واگذاری، بلکه کانون تولید هویت، منزلت، فرصت‌های اقتصادی و دسترسی‌های انحصاری است.

در چنین زمینه‌ای، مدیران دولتی مقام خود را تنها به‌عنوان یک نقش سازمانی موقتی نمی‌بینند؛ بلکه آن را بخشی جدایی‌ناپذیر از سرمایه نمادین و سرمایه اجتماعی خود می‌دانند که طی سال‌ها به‌زحمت انباشته شده است. ترک مقام به معنای از دست دادن شبکه‌ای عظیم از مزایا و امتیازات غیررسمی، کاهش دسترسی‌های انحصاری، تغییر سبک زندگی و فرسایش بخشی از هویت اجتماعی است که سال‌ها ساخته شده است.

از منظر روان‌شناسی اجتماعی سازمانی، وابستگی روانی به قدرت و ادغام هویت فردی با نقش اداری، مقاومت مدیران را در برابر خروج از ساختار دیوانی تقویت می‌کند. کناره‌گیری، نه‌فقط یک ریسک حرفه‌ای، بلکه تهدیدی برای منزلت اجتماعی، انسجام هویتی و سلامت روانی فرد به شمار می‌آید.

این نوشتار صرفاً به توصیف و تحلیل این سازوکارهای پیچیده پرداخته است. ورود به عرصه تجویز و ارائه راهبردهای اصلاحی، نیازمند مجالی مستقل و مفصل است که بتواند پیچیدگی‌های ساختاری، نهادی و فرهنگی این مسئله را به‌طور دقیق مدنظر قرار دهد.