دیکتاتوری نوچه‌ها

همه داستان‌هایی که درباره افول برند کداک شنیده‌اید را دور بریزید. کداک، غول تولیدکننده تجهیزات، مواد خام و خدمات عکاسی بود که در سال 2012 ورشکسته شد. این شرکت، به اندازه‌ای بزرگ و متخصص بود که تصاویر نخستین فرود انسان بر کره ماه، از طریق یکی از دوربین‌های تولیدشده کداک ثبت شد و در معرض بازدید جهانیان قرار گرفت. بسیاری از کارشناسانی که روند افول کداک را تحلیل کرده‌اند، ناهم‌ترازی و ناتوانی در انطباق با تغییرات گسترده در حوزه دیجیتال را یکی از اصلی‌ترین دلایل شکست کداک نام برده‌اند اما این برند معتبر و ثروتمند، فقط به یک دلیل با مشکل روبه‌رو شد و سرنوشتی جز نابودی برایش رقم نخورد: «نوچه‌پروری».  کداک طی سال‌های 1993 تا 1999 از سوی جرج فیشر مدیریت می‌شد. او از شرکت موتورولا به کداک آمده بود و تلاش می‌کرد شرایطی ایجاد کند که کداک، در مسیر صحیح باقی بماند و در کنار سازگاری با تغییرات سریع تکنولوژی، سودآوری خود را نیز در بالاترین سطح نگه دارد. اما جرج فیشر، سه اشتباه اساسی مرتکب شد. او مدیران غیرمتخصص را به کداک آورد تا موقعیت خود را مستحکم کند، به هشدارهای کارشناسان بی‌توجهی کرد و در نهایت، با فرصت‌سوزی، امکان بهبود شرایط را از کداک گرفت و این شرکت را به مرز ورشکستگی رساند. فیشر، سازمان و فرهنگ سازمانی کداک را خوب نمی‌شناخت؛ بر فرآیندهای سازمانی به خوبی مسلط نبود و ترجیح می‌داد به ایده‌های خود بیشتر از یافته‌های سازمانی تکیه کند. او ایدئولوژی‌های فکری‌اش را وارد فضای مدیریت کداک کرده و موفقیت کداک را بیشتر متکی بر فرهنگ و فرآیندهایش تفسیر کرد، تا محصولاتی که به بازار عرضه می‌کند. در نتیجه این تفکر، او مدیرانی را از سایر صنایع و بخش‌ها وارد مجموعه کداک کرد که تجربه کافی در صنعت عکاسی و تصویربرداری نداشتند. این مدیران، کسب‌وکار اصلی کداک را درک نمی‌کردند و نمی‌توانستند تصمیم‌های استراتژیک بگیرند و به شرکت در سازگاری با بازار در حال تغییر کمک کنند. آنها، ناتوانی خود را در ارزیابی صحیح شرایط و تفسیر اطلاعات و داده‌ها در پشت تصمیم‌های جرج فیشر پنهان می‌کردند و با ستایش افراطی از عملکرد او، کداک را بیشتر در باتلاق نابودی فرو بردند. همین عامل سبب شد فیشر، به مدیران و نیروهای ناتوانش تکیه کند و هشدارهای کارشناسان را نادیده بگیرد. او در اواخر دهه 1990، تیمی از کارشناسان را برای کمک به کداک در انتقال به عکاسی دیجیتال استخدام کرد. این کارشناسان به فیشر و تیمش هشدار دادند که کداک برای حفظ رقابت نیاز به سرمایه‌گذاری در فناوری دیجیتال و توسعه محصولات جدید دارد. اما، فیشر و تیمش این هشدارها را نادیده گرفتند و به تمرکز خود روی محصولات سنتی فیلم و کاغذ ادامه دادند. طبیعی بود؛ نوچه‌های فیشر آنقدرها روی حوزه فعالیتی خود تسلط نداشتند که بتوانند خود را از مخمصه رها کنند. همین شد که در نهایت، کداک، مظلوم واقع شد و یکی از قدیمی‌ترین شرکت‌های تاریخ که فعالیت خود را از سال 1892 میلادی آغاز کرده بود، به ورشکستگی رسید و از توسعه باز ماند.

نوچه‌پروری؛ سیاسی یا اقتصادی؟

نوچه‌پروری انواع گوناگون دارد. نوچه‌پروری سیاسی با نوچه‌پروری اقتصادی متفاوت است. در نوچه‌پروری سیاسی، یک نفر، شمع می‌شود و مریدانش، همچون پروانه دورش حلقه می‌زنند. «مراد» مسوولیت می‌گیرد و «مریدان» یکی‌یکی در مسوولیت‌ها سازماندهی می‌شوند تا او را همراهی کنند. برخی، نام این روند را «فعالیت تشکیلاتی» می‌گذارند و برخی دیگر اعتقاد دارند چنین موضوعی، «توجه به سرمایه انسانی و جانشین‌پروری» است؛ اما اگر فعالیت تشکیلاتی را مجموعه فرآیندهای همراه با همکاری، انسجام، ارتباط، برنامه‌ریزی و هدفمندی تعبیر کنیم که با تقسیم کار و مشارکت همراه است و نظارت و ارزیابی متقابل نیروها به خوبی در آن صورت می‌گیرد، «نوچه‌پروری» در جایگاه فعالیت‌های تشکیلاتی قرار نمی‌گیرد. در نوچه‌پروری سیاسی، تفکر فرد استحاله می‌شود و فرقی نمی‌کند آن فرد، مرید باشد یا مراد. مشکل دیگر این است که در این نوع نوچه‌پروری، روابط مرید و مراد بر اساس منفعت متقابل شکل می‌گیرد؛ مراد افراد را به جایگاه می‌رساند و مریدان، او را در جایگاه خود تثبیت می‌کنند. در نوچه‌پروری سیاسی، افراد حاضر در حلقه مراد، به کار گرفته می‌شوند تا منافع مراد را تامین کنند و هر فعالیتی که در این مسیر انجام دهند، پاداش بیشتری می‌گیرند؛ این پاداش، گاهی مسوولیت‌های جدید است و گاهی، مالی. هر چند، پاداش‌های غیرمالی در این زمینه بیشتر و محسوس‌تر است. نوچه‌های سیاسی، به تدریج استقلال رای خود را از دست می‌دهند، انتقاد نمی‌کنند، فرآیندهای علمی و منطقی را نادیده می‌گیرند و در نهایت، از ضابطه می‌گریزند. در چنین روابطی، هر گاه صحبت از ضابطه و قانون مطرح شود، دیگر مریدان و به یقین مراد، فرد توصیه‌کننده به ضابطه را قدرنشناس و ناسپاس خطاب می‌کنند و با اتهام تکروی، او را از جمع مریدان دور می‌کنند.

داستان در نوچه‌پروری اقتصادی متفاوت‌تر می‌شود. نوچه‌های اقتصادی، به ضابطه پایبند هستند اما ضابطه را به گونه‌ای تفسیر می‌کنند که تفکرات مراد را تایید کند. شرکت‌های زیادی با این موضوع دست‌به‌گریبان هستند. چاپلوس‌ها در فرآیند نوچه‌پروری اقتصادی جایگاه ویژه‌ای دارند. مدیران هم به این موضوع دامن می‌زنند. آنها به دلایل مختلف علاقه دارند تا کارمندانشان، چاپلوسی کنند. در نوچه‌پروری اقتصادی، افراد استحاله نمی‌شوند، اما آنچه واقعیت دارد را نیز بیان نمی‌کنند. نوچه‌های اقتصادی می‌دانند که مدیران به دلایل مختلف از جمله تقویت روحیه، افزایش بهره‌وری و بهبود رضایت شغلی، به چاپلوسی علاقه نشان می‌دهند. این نوچه‌ها در فضای اقتصادی بزرگ شده‌اند و تلاش می‌کنند نیازهای موجود را با ارزش‌های اقتصادی همراه کنند و از آن سود به دست آورند. در کنار آن، چاپلوسی نوعی تمجید است که سبب می‌شود افراد -و در ساختارهای اقتصادی، مدیران- احساس ارزشمندی کنند و ارزش بیشتری برای گوینده آن در نظر بگیرند. اما چاپلوسی در نهایت به عدم ارائه بازخوردهای سازنده منجر می‌شود و سازمان‌ها را به سوی سقوط در دره هدایت می‌کند. بلاک‌باستر نیز به عنوان یکی از شرکت‌های مطرح آمریکایی در چرخه ناامن نوچه‌پروری اقتصادی افتاد. این شرکت یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های کرایه دی‌وی‌دی و بازی‌های ویدئویی در آمریکا و جهان بود اما در سال 2010 ورشکسته شد. مدیرعامل این شرکت، نوچه‌های غیرمتخصصش را در زمینه‌های تخصصی مورد نیاز بلاک‌باستر استخدام کرد اما آنها شرایط را نادیده گرفتند و نتوانستند خود را با ظهور سرویس‌های پخش آنلاین مانند نت‌فلیکس تطبیق دهند. منشأ این ورشکستگی، استخدام یک مدیرعامل جدید در سال 2000 بود که هیچ تجربه‌ای در صنعت سرگرمی نداشت و بر این باور بود که بلاک‌باستر باید به جای سرمایه‌گذاری در پخش آنلاین، بر گسترش فروشگاه‌های فیزیکی تمرکز کند. این مدیرعامل، کیفیت را نادیده گرفت و بر کمیت تمرکز کرد. کاری که بسیاری از مدیران بی‌تخصص و ناآشنا با شرایط بازار انجام می‌دهند و بر توسعه‌های دهان‌پر‌کن تمرکز می‌کنند. مشکل دیگر از آنجا آغاز شد که مدیرعامل بلاک‌باستر به دلیل استخدام افراد غیرمتخصص و نوچه‌های کارنابلد در زمینه‌های تخصصی، مشکلات مالی زیادی برای مجموعه خود ایجاد کرد. او حقوق افراد تازه‌استخدام‌شده را در بالاترین سطح ممکن نگه داشت و برای مجموعه، هزینه‌زایی کرد. در واقع، حقوقی که مدیرعامل بلاک‌باستر برای نوچه‌هایش در نظر گرفته بود، هزینه‌های ثابت مجموعه را افزایش داد و این هزینه‌ها در کنار توسعه فیزیکی فروشگاه‌ها، بخش زیادی از سود عملیاتی شرکت را کاهش داد و در نهایت، ورشکستگی، اتفاقی بود که رخ داد و نوچه‌پروری اقتصادی، اثر نامطلوب خود را بر یکی از موفق‌ترین شرکت‌های قرن بیستم، بر جای گذاشت.

هزینه‌های نوچه‌پروری اقتصادی

کداک و بلاک‌باستر هر دو از نوچه‌پروری اقتصادی ضربه‌های سنگینی متحمل شدند. این دو شرکت، تنها شرکت‌هایی نبودند که در دام چاپلوسی نیروهای غیرمتخصص افتادند و انحراف از مسیر اصلی را تجربه کردند. در بسیاری از این شرکت‌ها، افراد غیرمتخصص در زمینه‌های تخصصی استخدام شدند که کمبود تخصص و دانش در داخل سازمان را به دنبال داشت. این عدم تخصص، سبب‌ساز عدم نوآوری و همکاری شد و در نهایت، مشکلات مالی و شکست شرکت‌ها را رقم زد. شرکت‌ها و کسب‌وکارها برای جلوگیری از این مشکلات، باید بر استخدام کارشناسانی تمرکز کنند که مهارت‌ها و دانش لازم را برای موفقیت در صنعت خود به دست آورده‌اند. شرکت‌ها همچنین باید همکاری و کار گروهی را برای تقویت نوآوری و خلاقیت در سازمان تشویق کنند. با انجام این کار، شرکت‌ها می‌توانند در اقتصاد پرشتاب امروزی رقابتی باقی بمانند و از دام‌های گسترده‌شده به‌وسیله نوچه‌پرورها نجات یابند. پژوهش‌های علمی انجام‌شده در کشورهای مختلف، چاپلوسی را به عنوان یکی از مولفه‌های نوچه‌پروری به صورت ویژه مورد بررسی قرار داده‌اند. این پژوهش‌ها تاکید دارند که چاپلوسی خطرات زیادی دارد. یک مطالعه منتشرشده در مجله اخلاق تجاری نشان داده که چاپلوسی می‌تواند به نقض منشور و ارزش‌های اخلاقی در کسب‌وکارها منجر شود که موضوعاتی نظیر سوگیری، طرفداری و ارتباطات خویشاوندی را در شرکت‌ها افزایش می‌دهد. این مطالعه همچنین نشان داد که چاپلوسی سبب می‌شود بازخوردهای سازنده از سوی بدنه سازمان به مدیریت ارائه نشود و بر همین مبنا، توسعه و رشد شرکت و کسب‌وکارها را با مشکلات اساسی روبه‌رو کند. البته، ناگفته نماند، چاپلوسی در رویکرد بالا به پایین -از مدیر به کارمند- به عنوان یک ابزار مطلوب برای مدیران نیز قابل استفاده است که می‌تواند عملکرد و فرآیندهای کارکردی کارکنان را کنترل کند. یک مطالعه منتشرشده در مجله روانشناسی کاربردی نشان داده که چاپلوسی و تعریف مدیران از کارمندان می‌تواند رضایت شغلی را افزایش و قصد ترک شغل را در میان کارکنان کاهش دهد. این مطالعه همچنین نشان داد که بها دادن به کارمندان زمانی موثرتر است که صمیمانه به‌ کار گرفته شود و بر نقاط قوت آنان تمرکز کند. مطالعه دیگری که در مجله شخصیت و روانشناسی اجتماعی منتشر شد نشان داد توجه و بها دادن به کارمندان حاضر در حلقه نخست مدیران، عزت‌نفس و اعتمادبه‌نفس آنان را افزایش می‌دهد که به بهبود عملکرد منجر می‌شود. این مطالعه همچنین نشان داد که تعریف از کارمندان زمانی اثرگذارتر بود که جنبه‌های واقعی داشت و به صورت مصنوعی مورد استفاده قرار نمی‌گرفت. با استناد به این پژوهش‌های علمی، می‌توان به این نتیجه رسید که برخی از مدیران مشهور حوزه کسب‌وکار با تشکیل حلقه‌ای نزدیک به خود، موجبات پیشرفت، رشد و توسعه شرکت و برند خود را فراهم کرده‌اند. استیو جابز، ریچارد برانسون و جک ولش از جمله مشهورترین مدیرانی به‌شمار می‌روند که حلقه‌ای نزدیک به خود در کار تشکیل داده‌اند و با الهام‌بخشی به اعضای این حلقه، ارزش ویژه‌ای خلق کرده‌اند. استیو جابز به دلیل توانایی‌اش در الهام بخشیدن و ایجاد انگیزه در کارمندان از طریق سبک رهبری کاریزماتیک خود که اغلب شامل تعریف و تمجید و بها دادن به آنها می‌شد، شهرت داشت. او در بسیاری مواقع به کارمندان زیرمجموعه‌اش تاکید می‌کرد که آنها بخشی از یک رویداد و اتفاق خاص و ویژه هستند و کارشان در حال تغییر جهان است.

مدیران ترسوی نوچه‌پرور

مدیرانی که نوچه‌پروری را سرلوحه فرآیندهای مدیریتی خود قرار می‌دهند، نوعی ترس ناخودآگاه را در ضمیر خود پذیرفته‌اند. آنها نوچه‌پروری می‌کنند چرا که می‌ترسند افرادی دیگر جایگاهشان را اشغال کنند؛ بنابراین، افرادی را در کنار و زیرمجموعه خود قرار می‌دهند که توانایی تقلید و حمایت کورکورانه از مدیر را داشته باشند. این ترس، تا جایی رخنه کرده که آنها می‌ترسند افرادی که در زیرمجموعه‌شان به کار گرفته می‌شوند، جایگزینشان شوند. مدیران نوچه‌پرور برای رهایی از این ترس هم راه‌حل دارند. آنها افرادی را به عنوان زیرمجموعه و در واقع نوچه‌های خود به کار می‌گیرند که تخصص کمتری دارند و به دلیل سطح پایین تخصص، کمتر احتمال دارد که جایگزین آنها شوند. این موضوع که مدیران از برکناری و حضور زیردستانشان به جای خود می‌ترسند، یک نگرانی رایج در تمامی کسب‌وکارها محسوب می‌شود. این ترس اغلب به عنوان «تفویض رو به بالا» یا «جایگزینی زیردستان» نامیده می‌شود و نشان می‌دهد که مدیران ممکن است به صورت عمدی، زیردستان با شایستگی کمتر را برای حفظ قدرت و کنترل خود در سازمان استخدام کنند. برای این موضوع، شواهد علمی متعددی نیز وجود دارد. مطالعه‌ای که در مجله روانشناسی کاربردی منتشر شد، نشان داد مدیرانی که از سوی زیردستان خود احساس خطر می‌کنند، بیشتر درگیر رفتارهایی مانند نوچه‌پروری شامل مدیریت خرد، پنهان کردن اطلاعات و گرفتن اعتبار از کار زیردستان به نفع خود هستند. مطالعه دیگری که در ژورنال آکادمی مدیریت منتشر شد، نشان داد مدیرانی که از سوی زیردستان خود احساس خطر می‌کنند، کمتر وظایف و مسوولیت‌های لازم را به زیردستان یا هم‌گروهی‌هایشان محول می‌کنند. بنابراین، چنین موضوعی مانع رشد مهارت‌ها و توانایی‌های زیردستان می‌شود و آنها را وارد چالش توسعه فردی و پیشرفت نمی‌کند. اما نکته مهم‌تر این است که عوامل دیگری نیز وجود دارند که سبب می‌شود مدیران افرادی را استخدام کنند که تخصص کمتری دارند. مدیران ممکن است تناسب فرهنگی و فکری، ویژگی‌های شخصیتی و عملکردی، یا اخلاق کاری را بر تخصص فنی اولویت دهند. زمانی که مدیران، زیردستانی را استخدام می‌کنند که با آنها همفکری دارند و از نظر شخصیتی احساس نزدیک‌تری به آنها پیدا می‌کنند، افرادی که در این حلقه قرار نمی‌گیرند، به تدریج از مدیران فاصله می‌گیرند. بنابراین، اعضای تیم، مهارت و دانش لازم را برای ارتقای کسب‌وکار از دست می‌دهند و سازمان، با بن‌بست روبه‌رو می‌شود. همان‌طور که در نمونه‌های کداک و بلاک‌باستر نیز مشاهده شد، استخدام زیردستان کم‌صلاحیت، به فقدان نوآوری و همکاری انجامید که در نهایت، ورشکستگی هر دو شرکت را به دنبال داشت.

گروه‌اندیشی، آفت بزرگ نوچه‌پروری

یکی دیگر از جنبه‌های نوچه‌پروری در سازمان‌های اقتصادی، استخدام افراد همفکر با مدیر ارشد سازمان است. مدیران ترجیح می‌دهند افراد همفکر خود را استخدام کنند، زیرا معتقدند چنین افرادی به احتمال زیاد ارزش‌ها، باورها و دیدگاه‌های خود را به اشتراک می‌گذارند. چنین رویکردی می‌تواند حس انسجام و وحدت در سازمان را در ذهن مدیران تداعی کند. در چنین شرایطی، مدیران فکر می‌کنند افراد زیرمجموعه‌شان در جهت اهداف و مقاصد یکسانی تلاش می‌کنند. ولی، نوچه‌های همفکر در سازمان‌ها همیشه هم بدون مشکل فعالیت نمی‌کنند. یکی از مشکلات اصلی استخدام افراد همفکر این است که می‌تواند به گروه‌اندیشی (Groupthink) منجر شود. گروه‌اندیشی زمانی اتفاق می‌افتد که افراد به دلایل مختلف نظر خود را ابراز نمی‌کنند و تنها به تایید نظر دیگر اعضای گروه اکتفا می‌کنند. به ویژه وقتی که رهبر یک کسب‌وکار سعی می‌کند تنها از یک فکر و ایده خاص حمایت کند و دیگران میلی به تغییر و مخالفت نداشته باشند. در این شرایط، گروه یک عقیده را می‌پذیرد بدون اینکه درباره آن تفکر کند. پدیده گروه‌اندیشی به قیمت مرگ تفکر انتقادی و تصمیم‌گیری مستقل تمام می‌شود. چنین رویکردی به ویژه در سازمان‌هایی که نوآوری و خلاقیت در آنها مهم است مشکل‌ساز خواهد بود چرا که باعث کمبود ایده‌های ناب و خلاقانه و همچنین دوری از رویکردهای جدید می‌شود. در عین حال، زمانی که گروه‌اندیشی در سازمان رواج پیدا کند، آن مجموعه به سرعت دچار رکود و مقاومت در برابر تغییرات می‌شود و قدرت بهره‌وری و رقابت‌پذیری خود را از دست می‌دهد. عدم تنوع، مشکل دیگری است که نوچه‌پروری و متعاقب آن، تفکر گروه‌اندیشی برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند. تنوع از این جهت مهم است که دیدگاه‌ها و تجربیات متفاوتی را به روی سازمان باز می‌کند که تصمیم‌گیری و حل بهتر مشکلات را در گستره خود جای می‌دهد. زمانی که همه افراد سازمان به یک شکل فکر می‌کنند، این خطر وجود دارد که نقاط کور نادیده گرفته شوند و فرصت‌های رشد و پیشرفت از دست بروند. این موضوع در نهایت می‌تواند به فقدان نوآوری و رقابت منجر شود، زیرا سازمان از روندها و تحولات خارجی جدا می‌شود. علاوه بر این، وقتی مدیران، همفکری را بر تخصص اولویت می‌دهند، ممکن است افرادی را استخدام کنند که فاقد مهارت و دانش لازم برای انجام موثر وظایف خود هستند. این موضوع می‌تواند طیف وسیعی از مشکلات، از جمله خطاها، تاخیرها و ناکارآمدی‌ها را به بدنه سازمان تزریق کند. برای مثال، اگر مدیری فردی را استخدام کند که در یک زمینه خاص متخصص نیست، ممکن است در انجام وظایف به موقع یا با استانداردهای لازم مشکل داشته باشد. این رخداد، ناامیدی را در میان سایر اعضای تیم افزایش می‌دهد. در چنین مواقعی، افراد سازمان احساس می‌کنند از بطن فعالیت‌های سیستم دور نگه داشته شده‌اند و قدرت نقش‌آفرینی در فعالیت‌ها را ندارند. نتیجه این تفکر، کاهش روحیه و بهره‌وری افراد متخصص سازمان است؛ چرا که این افراد، بی‌انگیزه می‌شوند و تلاش‌های خود را بی‌حاصل تلقی می‌کنند. نکته بدتر این است که وقتی مدیران، همفکری را بر تخصص اولویت می‌دهند، ممکن است فرصت‌هایی را برای جذب استعدادهای جدید و دیدگاه‌های تازه از دست بدهند. چنین اتفاقی به ویژه در صنایعی که به سرعت در حال تغییر و تحول هستند مشکل‌ساز خواهد بود. در بخش فناوری، نوآوری‌های جدید به صورت دائمی در حال ظهور و بروز هستند و شرکت‌ها باید بتوانند به سرعت خود را با این نوآوری‌ها و تغییرات تطبیق دهند تا در چرخه رقابت باقی بمانند. اگر مدیران فقط افرادی را استخدام کنند که مانند آنها فکر می‌کنند، ممکن است فرصت را برای جذب افرادی که می‌توانند با مهارت‌ها و تخصص‌های منحصربه‌فرد خود به سازمان کمک کنند، از دست بدهند. این تفکر، سرعت حرکت سازمان را به سمت زوال و نابودی بیشتر می‌کند. چرا که با کاهش بهره‌وری، چرخه عمر سازمان به مرحله افول نزدیک می‌شود.

ظهور گروه‌اندیشی، زوال نوچه‌پروری

گروه‌اندیشی به عنوان یک پدیده، زمانی اتفاق می‌افتد که گروهی از افراد، اجماع را بر تفکر انتقادی و تصمیم‌گیری مستقل اولویت می‌دهند. با تمایل شدید به اتفاق آرا، تمایل به نادیده گرفتن دیدگاه‌های جایگزین و فشار برای انطباق با هنجارها و ارزش‌های گروه مشخص می‌شود. گروه‌اندیشی می‌تواند به ویژه در موقعیت‌هایی که تصمیمات مهم گرفته می‌شود مشکل‌ساز باشد، زیرا به تصمیم‌گیری ناقص و فقدان خلاقیت و نوآوری منتهی خواهد شد. مفهوم گروه‌اندیشی برای نخستین بار در دهه 1970 و توسط ایروینگ جانیس، روانشناس اجتماعی اهل آمریکا (1990-1918) مطرح شد. جانیس علاقه‌مند بود بفهمد چرا برخی از گروه‌ها تصمیمات ضعیفی می‌گیرند، حتی زمانی که تک‌تک اعضای گروه باهوش و آگاه بودند. او مجموعه‌ای از وقایع تاریخی، از جمله حمله به خلیج خوک‌ها (یک عملیات نظامی ناموفق که توسط آژانس اطلاعات مرکزی آمریکا برای ساقط کردن حکومت فیدل کاسترو در اروپا طراحی شد) و جنگ ویتنام را مطالعه کرد و دریافت که گروه‌اندیشی نقش مهمی در این شکست‌ها ایفا می‌کند. جنیس عوامل متعددی را شناسایی کرد که به گروه‌اندیشی کمک می‌کنند، از جمله سطح بالایی از انسجام گروهی، رهبری قوی، فقدان تنوع در گروه و محیط پراسترس یا پرفشار. او همچنین تاکید کرد که گروه‌اندیشی زمانی رخ می‌دهد که گروه از بازخورد یا انتقاد خارجی مصون باشد؛ در این زمینه، فرهنگ رازداری و عدم درز اطلاعاتی از گروه نیز اهمیت بسیار بالایی دارد. از زمانی که جانیس برای نخستین‌بار مفهوم گروه‌اندیشی را مطرح کرد، پژوهش‌های علمی زیادی در مورد این موضوع انجام شده است. پژوهشگران به دنبال درک چگونگی عملکرد گروه‌اندیشی، عوامل دخیل در ایجاد آن و همچنین موانع اجرایی آن هستند. آنها از طیف وسیعی از روش‌ها از جمله آزمایش‌های آزمایشگاهی، مطالعات موردی و بررسی را مورد استفاده قرار داده‌اند. یکی از یافته‌های کلیدی تحقیقات مرتبط با گروه‌اندیشی این است که چنین تفکری می‌تواند پیامدهای جدی برای جامعه و تجارت داشته باشد. در برخی موارد، می‌تواند به شکست‌های فاجعه‌بار منجر شود، مانند فاجعه شاتل فضایی چلنجر یا رسوایی انرون که دنیای بازارهای مالی را تکان داد؛ اما در موارد دیگر، می‌تواند موجب مشکلات ظریف‌تری مانند کمبود خلاقیت یا نوآوری در سازمان شود که بهره‌وری سازمان را با چالش‌های جدی روبه‌رو می‌کند. یکی از مشکلات گروه‌اندیشی این است که می‌تواند به عدم تنوع در گروه منجر شود. وقتی همه افراد گروه یکسان فکر می‌کنند، این خطر وجود دارد که نقاط کور نادیده گرفته شود و فرصت‌های رشد و پیشرفت از دست برود. این رویکرد در نهایت به فقدان نوآوری و رقابت منتهی می‌شود، زیرا سازمان از روندها و تحولات خارجی دور می‌افتد. مشکل دیگر گروه‌اندیشی این است که به عدم پاسخگویی می‌انجامد. وقتی تصمیمات به صورت جمعی گرفته می‌شوند، نسبت دادن مسوولیت برای هر پیامد منفی، دشوار خواهد بود. این جریان، فرهنگی ایجاد می‌کند که در آن هیچ‌کس مسوولیت اقدامات خود را بر عهده نمی‌گیرد و در نهایت، عدم اعتماد و اطمینان در سازمان را به دنبال دارد. گروه‌اندیشی همچنین فرهنگ سازگاری را ایجاد می‌کند، که در آن افراد از بیان نظرات خود یا به چالش کشیدن هنجارها و ارزش‌های گروه دلسرد می‌شوند. فقدان تفکر انتقادی و تصمیم‌گیری مستقل نتیجه‌ای است که از این رویکرد حاصل می‌شود و استفاده از راهکارها و تصمیم‌های ضعیف و نتایج ناقص را به دنبال دارد. گروه‌اندیشی فقط سازمان را تحت تاثیر قرار نمی‌دهد، بلکه پیامدهای منفی خاصی را نیز برای کل جامعه به دنبال دارد. این نوع تفکر، شرایط عدم تنوع در دولت یا سایر ارگان‌های تصمیم‌گیری را فراهم می‌کند که در نهایت به سیاست‌هایی می‌انجامد که نیازها یا منافع همه اعضای جامعه را منعکس نمی‌کند. همچنین، وجود گروه‌اندیشی به دوقطبی شدن و تقسیم اجتماعی دامن می‌زند. دلیل این موضوع آن است که در چنین سازوکاری، افراد بیشتر در باورهای خود فرو می‌روند و کمتر تمایل پیدا می‌کنند که دیدگاه‌های جایگزین را در نظر بگیرند. دوران زوال کشورها، سازمان‌ها، افراد و گروه‌ها زمانی آغاز می‌شود که در باتلاق گروه‌اندیشی گرفتار شوند و نتوانند خود را از این مصیبت بزرگ نجات دهند. برای جلوگیری از بروز گروه‌اندیشی، سازمان‌ها و نهادهای تصمیم‌گیر باید برای ایجاد فرهنگ تنوع‌پذیری و فراگیری اجتماعی و سازمانی اقدامات جدی انجام دهند. آنها باید به صورت فعالانه، افراد با پیشینه، تجربیات و دیدگاه‌های مختلف را مورد کندوکاو قرار دهند و برای مشارکت آنها ارزش قائل شوند. همچنین لازم است به تشویق تفکر مستقل و تحلیل انتقادی بپردازند و کمتر برای وجود اجماع خودخواسته در سطح سازمان تلاش کنند. علاوه بر این، سازمان‌ها باید فرآیندهای شفافی را برای تصمیم‌گیری و پاسخگویی ایجاد کنند، به‌طوری که تک‌تک اعضای گروه مسوول اقدامات خود باشند. آنها همچنین باید به دنبال بازخورد و انتقاد خارجی باشند و انعطاف‌پذیری لازم را برای تجدیدنظر در تصمیمات خود بر اساس اطلاعات یا دیدگاه‌های جدید فراهم کنند.

خطر القای ایدئولوژی‌ها

القای ایدئولوژی‌های شخصی در محل کار و مدیریت با استفاده از ایدئولوژی‌های افراطی تاثیر مخربی بر کسب‌وکارها و جامعه خواهد داشت. زمانی که مدیران و رهبران کسب‌وکارها، باورهای خود را بر نیازهای سازمان اولویت می‌دهند، ناخواسته، محیط کاری سمی ایجاد می‌کنند که مجموعه تحت امرشان را در دستیابی به اهداف تجاری با مشکل روبه‌رو می‌کند. القای ایدئولوژی‌های شخصی در محل کار، نوعی عدم تنوع را در سازمان پدید می‌آورد. زمانی که مدیران، اعتقادات خود را بر نیازهای سازمان اولویت می‌دهند، ممکن است کمتر افرادی را با پیشینه، تجربیات و دیدگاه‌های متفاوت استخدام کنند. این رویکرد به فقدان تنوع در نیروی کار منتهی می‌شود که در نهایت کاهش رقابت و نوآوری را به دنبال خواهد داشت. برای مثال، اگر یک مدیر، با جدیت به یک ایدئولوژی سیاسی خاص اعتقاد داشته باشد، ممکن است کمتر افرادی را استخدام کند که در عقاید، با او اشتراک نظر ندارند. چنین اقدامی، یک مجموعه همگن ایجاد می‌کند که از نظر نژاد، جنسیت، سن و سایر عوامل، هیچ تنوعی ندارد و سازمان را از روندها و تحولات بیرونی دور می‌کند. در کنار این موضوع، مدیر با استفاده از ایدئولوژی‌های افراطی، یک محیط کاری سمی ایجاد می‌کند. وقتی رهبران باورهای خود را بر نیازهای کارکنانشان اولویت می‌دهند، فرهنگ ترس و ارعاب را در گروه و سازمان ایجاد می‌کنند. در این محیط، کارمندان احساس می‌کنند نمی‌توانند نظرات خود را بیان کنند یا وضعیت موجود را بدون ترس از مجازات به چالش بکشند. در صورتی که یک مدیر کسب‌وکار، به یک ایدئولوژی مذهبی خاص اعتقاد داشته باشد -مانند حریدی‌ها در قوم یهود- ممکن است سیاست‌هایی در محیط کار ایجاد کند که موضع‌گیری مشخصی علیه افرادی که عقایدشان را ندارند ایجاد کند و میان آنها و دیگران، تبعیض قائل شود. در صورتی که این اتفاق رخ دهد، محیط کاری خصمانه‌ای برای کارمندانی ایجاد می‌کند که به این ایدئولوژی باور ندارند و در نهایت، نرخ بالای جابه‌جایی و از دست دادن استعدادها را برای آن سازمان به وجود خواهد آورد. در درجه بعدی، تزریق ایدئولوژی‌های شخصی به محیط کار، شکست در دستیابی به اهداف تجاری را به دنبال دارد. وقتی رهبران یک کسب‌وکار باورهای خود را بر نیازهای سازمان اولویت می‌دهند، ممکن است تصمیماتی بگیرند که به نفع کسب‌وکار نباشد و شکست در دستیابی به اهداف تجاری و از دست دادن درآمد را به دنبال داشته باشد. علاوه بر این، مدیریت یک کسب‌وکار یا سازمان با استفاده از ایدئولوژی‌های افراطی، به عدم پاسخگویی منتهی خواهد شد. مدیران متکی بر ایدئولوژی، کمتر مسوولیت اعمال و اشتباهات خود را بر عهده می‌گیرند. با ادامه این روند، فرهنگی ایجاد می‌شود که در آن هیچ‌کس مسوولیت تصمیمات خود را بر عهده نمی‌گیرد و عدم اعتماد و اطمینان را در سازمان ترویج می‌کند. اگر یک مدیر به ایدئولوژی اقتصادی خاصی اعتقاد داشته باشد، تصمیماتی اتخاذ می‌کند که به نفع منافع شخصی او و همفکرانش است و منافع سازمان را دربر نمی‌گیرد. با این حال، هنگامی که این تصمیمات به نتایج منفی منجر می‌شود، رهبر سازمان کمتر مسوولیت اقدامات خود را می‌پذیرد که در نهایت، بحران عدم پاسخگویی و اعتماد را در سازمان ایجاد می‌کند.

نوچه‌پرورهای شکست‌خورده

در طول تاریخ، شخصیت‌های سیاسی و اقتصادی زیادی وجود داشته‌اند که با ناتوانی در ترویج تفکر انتقادی و تنوع فکری، باعث شکست گروه‌های خود شده‌اند. این رهبران اغلب خود را با افراد همفکر احاطه می‌کنند و یک اتاق پژواک می‌سازند که نظرات مخالف را خفه می‌کند و موجب تصمیم‌گیری‌های ضعیف می‌شود. آدولف هیتلر، رهبر آلمان نازی از جمله همین افراد بود. او را می‌توان افراطی‌ترین نمونه از افرادی دانست که نتوانست تفکر انتقادی و تنوع فکری را ترویج کند. هیتلر خود را با وفادارانی احاطه کرد که نظرات افراطی او را در مورد نژاد و سیاست به اشتراک گذاشتند و او نیز فعالانه عقاید مخالف را سرکوب کرد. این رویکرد باعث تصمیمات فاجعه‌باری مانند حمله به اتحاد جماهیر شوروی شد که در نهایت به شکست آلمان در جنگ جهانی دوم کمک کرد. مائو تسه تونگ نیز نمونه دیگری از فردی است که نتوانست تفکر انتقادی و تنوع فکری را تحمل کند. مائو پیروان خود را تشویق کرد به هر کسی که با ایدئولوژی او مخالف است حمله کنند. خشونت و هرج‌ومرج گسترده، نتیجه این تفکر بود که مرگ میلیون‌ها شهروند چینی را رقم زد و این کشور را از نظر اقتصادی و اجتماعی، دهه‌ها عقب راند. جوزف استالین، رهبر اتحاد جماهیر شوروی هم با سرکوب وحشیانه نظرات مخالف، جایگاه خود را در رأس قدرت تثبیت کرد. استالین پیرامون خود را با وفادارانی احاطه کرد که می‌ترسیدند اقتدار او را به چالش بکشند. چنین اقداماتی، به تصمیم‌گیری ضعیف و سیاست‌های فاجعه‌باری مانند جمع‌آوری اجباری کشاورزی منجر شد که قحطی و مرگ گسترده را در سراسر شوروی رقم زد. رهبری زیمبابوه به‌وسیله رابرت موگابه نمونه دیگری از رهبری است که نتوانست تفکر انتقادی و تنوع فکری را در سطح جامعه حاکم کند. موگابه تمام‌ وقت خود را با وفادارانی پر کرد که تمایلی برای به چالش کشیدن قدرت او نداشتند؛ در نتیجه، موگابه تصمیم‌های ضعیفی گرفت و سیاست‌های فاجعه‌باری را دنبال کرد که فروپاشی اقتصادی و فقر گسترده را برای مردم کشورش به دنبال داشت. همه این افراد، یک ویژگی مشترک دارند: آنها خود را با افراد همفکری احاطه کردند که نمی‌خواستند یا نمی‌توانستند قدرت خود را به چالش بکشند. آنها نظرات مخالف را با کمک همفکران خود خفه کردند و در پی این گروه‌اندیشی‌ها، تصیمات ضعیفی گرفتند که جوامعشان را به نابودی کشاند.