خودشیفته‌ها

برخی از کارمندان فکر می‌کنند که شرکتشان بدون آنها به دلیل ترکیبی از عوامل، از جمله عملکرد قوی، احساس ضروری بودن یا عدم درک چگونگی عملکرد سازمان فراتر از نقش آنها، شکست خواهد خورد. این موضوع می‌تواند نتیجه مهارت بالا و مشارکت قابل توجه باشد، یا ممکن است تحت تاثیر نبود شفافیت در عملیات شرکت یا فقدان رهبری از سوی مدیریت باشد.

کارمندانی که پیوسته کار باکیفیت ارائه می‌دهند و مهارت‌های منحصربه‌فرد دارند، ممکن است واقعاً باور داشته باشند که جایگزینی برای آنها وجود ندارد. آنها تصور موفقیت شرکت بدون مشارکت خاص خود را دشوار می‌دانند. همچنین، با گذشت زمان، برخی از کارمندان ممکن است حس خودبزرگ‌بینی پیدا و باور کنند ستون فقرات سازمان هستند. این موضوع می‌تواند ناشی از نبود ارتباط در مورد نحوه عملکرد سایر بخش‌های شرکت یا این تصور باشد که نقش آنها برای موفقیت شرکت حیاتی است.

برخی از کارمندان نیز ممکن است درک محدودی از نحوه عملکرد شرکت فراتر از حوزه مسئولیت مستقیم خود داشته باشند. آنها ممکن است متوجه نباشند که سایر بخش‌ها یا کارمندان تا چه حد در موفقیت کلی شرکت نقش دارند.

اگر مدیریت نتواند استراتژی، اهداف و نقش بخش‌های مختلف شرکت را به‌روشنی بیان کند، کارمندان ممکن است درک ناقصی از ساختار سازمان و جایگاه خود در آن پیدا کنند و این موضوع می‌تواند، به ایجاد توهمی در کارکنانی منجر شود که گمان کنند بدون آنها کسب‌وکار قادر به ادامه فعالیت نخواهد بود و از کار می‌افتد. در این گزارش به بررسی چرایی این خودبینی در برخی کارکنان و اثر خودشیفته‌ها در بنگاه‌های اقتصادی می‌پردازیم.

سندرم «آماده‌سازی برای شکست»

در برخی موارد، مدیریت ممکن است ناخواسته وضعیتی ایجاد کند که در آن برخی از کارمندان احساس کنند تنها کسانی هستند که می‌توانند موفق شوند. این اتفاق می‌تواند در صورتی رخ دهد که آنها به سایر کارمندان اختیار ندهند، یا ضمن فراهم‌نکردن منابع کافی، مسئولیت‌ها را به‌درستی واگذار نکنند.

اگر کارمندان مدیران خود را بی‌کفایت یا ناتوان در رهبری موثر شرکت بدانند، ممکن است احساس اعتمادبه‌نفس کاذب پیدا کنند و باور کنند تنها کسانی هستند که می‌توانند سازمان را هدایت کنند. این موضوع در میان خودشیفته‌ها یا همان نارسیست‌ها بسیار دیده می‌شود.

براساس اعلام کلینیک مایو، «اختلال شخصیت خودشیفته یک وضعیت سلامت روان است که در آن افراد احساس غیرمنطقی بالایی از اهمیت خود دارند. آنها به توجه بیش‌ازحد نیاز دارند و آن را جست‌وجو می‌کنند و می‌خواهند مردم آنها را تحسین کنند. افراد مبتلا به این اختلال ممکن است توانایی درک یا اهمیت‌دادن به احساسات دیگران را نداشته باشند». اما مهم‌تر از آن برای محیط کار، آنها حس خودبزرگ‌بینی شدیدی دارند که با اشتغال ذهنی، با خیال‌پردازی‌های موفقیت، قدرت، درخشندگی، زیبایی یا عشق ایده‌آل نامحدود خود را بهتر و برتر از دیگران می‌دانند که در صورت نبود آنها یک بنگاه از کار می‌افتد. اعتقاد به اینکه آنها «خاص» و منحصربه‌فرد هستند و فقط افراد (یا نهادهای) خاص یا دارای جایگاه بالا می‌توانند آنها را درک کنند یا باید با آنها ارتباط داشته باشند، در درونشان ریشه دوانده است. ازاین‌رو، نیاز به تحسین بیش‌ازحد، احساس حق‌به‌جانب‌بودن (انتظارات غیرمنطقی از برخورد مطلوب یا رعایت خودکار انتظارات آنها)، استثمارگر‌بودن در روابط بین‌فردی (سوءاستفاده از دیگران برای رسیدن به اهداف خود) و نداشتن همدلی (تمایل‌نداشتن به تشخیص یا شناسایی احساسات و نیازهای دیگران) در میان افراد خودشیفته بسیار دیده می‌شود.

خودشیفتگی و اختلال شخصیت خودشیفته (NPD) در محل کار تا حدی از سوی روان‌شناسان و سازمان‌های منابع انسانی درک و مستند شده است. ویژگی‌های خودشیفتگی (احساس اغراق‌آمیز خودبزرگ‌بینی، نیاز بیش‌ازحد به تحسین، نداشتن همدلی، جست‌وجوی قدرت و سوءاستفاده از دیگران) در تضاد با ویژگی‌های شخصیتی مطلوب در محل کار (مانند شمول، گشودگی و اشتراک‌گذاری) است. اما به‌طرزی متناقض، افراد خودشیفته اغلب از ارتقای شغلی لذت می‌برند. میل به تحسین، خودباوری بزرگ‌نمایی‌شده، ناتوانی در پذیرش انتقاد، نداشتن همدلی، بی‌ثباتی در تصمیم‌گیری و راهنمایی ضعیف، رهبرانی ضعیف می‌سازد. با‌این‌حال، بسیاری از افراد خودشیفته به موقعیت‌های قدرت دست می‌یابند، که اغلب شاید به دلیل خودارتقایی، تکانشگری که در لباس قاطعیت ظاهر می‌شود و نیاز وسواس‌گونه آنها به تحسین باشد. با‌این‌حال، خودشیفتگی ارتباط مستقیمی با رفتارهای ضدتولید در محل کار دارد؛ دروغگویی، شروع شایعات، خرابکاری و تمسخر تلاش‌های دیگران، پرخاشگری، قلدری، پنهان‌کاری، اتلاف وقت سایر کارمندان و رفتار تیمی بسیار ضعیف.

پنج نشانه خودبزرگ‌بین‌ها در محیط کار

برای پرداختن به مشکل خودشیفتگی در محل کار، باید نشانه‌هایی را که یک فرد خودشیفته نشان می‌دهد، درک کرد. افراد خودشیفته حس خودبزرگ‌بینی زیادی دارند. رفتارها، ابراز احساسات و واکنش‌های آنها اغلب اغراق‌آمیز است. آنها دائم انتظار ستایش و قدردانی برای هر کار کوچکی که انجام می‌دهند، دارند. خودشیفته‌ها احساس حق‌به‌جانب‌بودنی اغراق‌آمیز و انتظار برخورد ویژه دارند. افراد خودشیفته رفتارهای فریبکارانه‌ای دارند که تاثیر منفی بر دیگران دارد. آنها متکبر هستند و به توانایی‌های خود اعتقاد راسخ دارند. آنها نمی‌توانند کوچک‌ترین انتقادی را که به آنها می‌شود، تحمل کنند.

خودشیفتگی در محل کار قبل از همه مانع یکپارچگی تیمی می‌شود؛ فرد خودشیفته همیشه سعی می‌کند دیگران را تضعیف کند تا ثابت کند دیدگاهش برتر است. این کار می‌تواند موجب احساس حقارت در میان اعضای تیم شود که اعتمادبه‌نفس کارکنان را کاهش می‌دهد. علاوه بر این، تعداد کمی از اعضای تیم با دیدگاه فرد خودشیفته موافق خواهند بود. از سوی دیگر، برخی از اعضای تیم ممکن است مخالف باشند و یک دیدگاه عملی را به کل گروه ارائه دهند. این می‌تواند سردرگمی زیادی به وجود بیاورد و در درازمدت ممکن است به درگیری ناخواسته تیمی بینجامد و موفقیت تیم را خدشه‌دار کند.

دومین تاثیر منفی آنها، این است که همکاری را کم می‌کنند؛ کارمند خودشیفته هرگز به مفهوم کار تیمی باور ندارد. آنها ترجیح می‌دهند به‌تنهایی کار کنند و از هر نوع همکاری، اجتناب می‌کنند. یکی از دلایل این امر، این است که خودشیفته‌ها می‌خواهند از جمع متمایز شوند، تمام قدردانی‌ها را مال خود کنند و در مرکز توجه باشند. وقتی چنین کارمندانی از همکاری سر باز می‌زنند، در طول پروژه‌های تیمی خلئی ایجاد می‌شود، زیرا جایگزینی مهارت‌ها و توانایی‌های فرد ممکن است دشوار باشد. در درازمدت، این امر مانع از توانایی‌های مشارکتی همه می‌شود و موانعی را در مسیر موفقیت ایجاد می‌کند.

همچنین، خودشیفته‌ها، مانع رضایت کارکنان می‌شوند. با وجود افراد خودشیفته در سازمان، ایجاد یک محیط کاری مثبت دشوار می‌شود. مشکل اصلی زمانی پیش می‌آید که آنها شروع به دخالت در زندگی حرفه‌ای همکاران خود می‌کنند. آنها با تضعیف روحیه آنها و نشان ندادن هیچ قدردانی یا همدردی نسبت به آنها، تاثیر منفی بر آنها ‌می‌گذارند. افراد خودشیفته همیشه خود را برتر نشان می‌دهند و به همکاران خود نگاه تحقیرآمیز دارند. این کار می‌تواند یک محیط کاری سمی به وجود بیاورد که نقش منفی بر رضایت کارکنان دارد.

علاوه بر این، کاهش بهره‌وری و تعامل در محل کار از اثرات منفی حضور خودشیفته‌ها در محیط کار است. یک شخصیت خودشیفته در محل کار احتمالاً با گذشت زمان اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد و تکبر پیدا می‌کند. آنها تمایل دارند دستورکارهای تیمی را نادیده بگیرند که موجب عدم تعادل و مانع از انجام هرگونه پروژه می‌شود. علاوه بر این، بعید است آنها به دیگران کمک کنند، مگر اینکه به نحوی به نفع خودشان باشد. این رفتار می‌تواند تاثیر منفی بر نیروی کار داشته باشد که بر بهره‌وری کلی و سطح مشارکت اثرگذار است. در درازمدت، این امر سطح ناامیدی کارکنان را بالا می‌برد و به استرس و فرسودگی شغلی کارکنان دامن می‌زند.

پنجمین اثر منفی خودشیفته‌ها در محیط کار، خدشه‌دار کردن فرهنگ کار است. پایه و اساس فرهنگ کار خوب به افراد بستگی دارد. بدون نیروی کار متعادل، دستیابی به فرهنگ کار مطلوب دشوار است. با‌این‌حال، دستیابی به آن با یک فرد خودشیفته در محل کار بسیار دشوار است. آنها نه‌تنها با تکبر خود فرهنگ محل کار را تخریب می‌کنند، بلکه اعتبار کار دیگران را نیز مال خود می‌کنند. این کار باعث سردرگمی و مشکلات زیادی در محل کار می‌شود و به فرهنگ شرکت آسیب می‌رساند و رضایت کارکنان را کاهش می‌دهد. علاوه بر این، یک فرهنگ عالی با کارمندان سمی به آرامی سمی می‌شود. وقتی چنین سناریوهایی پیش می‌آید، برای یک شرکت دشوار می‌شود که بازخورد مثبت کارکنان را بگیرد که به ایجاد شهرت مثبت در بازار کمک کند.

چگونگی تاثیر افراد خودشیفته بر سازمان‌ها

یک ضرب‌المثل می‌گوید، «ماهی از سر به پایین می‌گندد»؛ بنابراین، کارمندان اگر رهبرانی را ببینند که مثل احمق‌ها رفتار می‌کنند آنها هم احمق می‌شوند.

اما تقلید از رئیس کار ساده‌ای نیست. چاتمن می‌گوید: «افراد خودشیفته، خودشیفته‌ها را به وجود نمی‌آورند. مسئله انجام کاری که رهبر یک کسب‌وکار انجام می‌دهد نیست. مسئله این است که رهبر فرهنگی را ایجاد کند که افراد را ترغیب کند تا نسبت به حالت عادی، چه خودشیفته باشند چه نباشند، کمتر اخلاقی و کمتر مشارکتی عمل کنند.»

چتمن، محقق پیشگام در این زمینه، می‌گوید: «یکی از محرک‌های اصلی رفتار کارکنان، فرهنگ سازمان آنهاست، نه فقط رهبرشان.» بنابراین، فرهنگ سازمانی از هر رهبری بیشتر دوام می‌آورد. حتی پس از رفتن یک رهبر، فرهنگی که پرورش یافته، به حیات خود ادامه می‌دهد. خودشیفته‌ها از طریق سیاست‌ها و رویه‌هایی که مستقیماً بر آنها تاثیر می‌گذارند، یا در ایجاد آنها کوتاهی می‌کنند، فرهنگ را آلوده می‌کنند. آنها اغلب ترجیح می‌دهند سیاست‌های محکمی را برای کنترل رفتار اخلاقی، تضاد منافع و برابری دستمزد میان زن و مرد، و همچنین رویه‌هایی که کار تیمی را ترویج می‌دهند و افراد را به رفتار مودبانه و محترمانه با دیگران تشویق می‌کنند، وضع نکنند. از سوی دیگر، آنها اغلب در صورت نقض این هنجارهای مشترک، از مجازات کارمندان خودداری می‌کنند. چاتمن می‌گوید، در واقع، افراد به خاطر رفتارهای غیراخلاقی و غیرمشارکتی پاداش می‌گیرند.

اقداماتی از این دست، آسیب‌های سازمانی پایداری ایجاد می‌کنند. وقتی افراد قادر به همکاری نیستند، دستیابی به دستاوردهای جمعی دشوارتر می‌شود. توانایی کارمندان برای یادگیری، رشد و کسب تخصص جدید از بین می‌رود. وقتی می‌بینند رهبران سازمانی برای هر موفقیتی اعتبار کسب می‌کنند و دیگران را برای هر شکست سرزنش می‌کنند، روحیه کارمندان تخریب و اعتمادبه‌نفس آنها پژمرده می‌شود. اگرچه شواهد محکمی وجود دارد که نشان می‌دهد افرادی که بیش‌ازحد به خود اعتماد دارند و غیراخلاقی رفتار می‌کنند، عملکرد مالی پایین‌تری دارند و بیشتر از افرادی که چنین نیستند، مورد بررسی‌های نظارتی در مورد نقض‌های اخلاقی قرار می‌گیرند، اما چتمن می‌گوید، هنوز در مورد اینکه آیا رهبران سازمانی خودشیفته نقش زیادی بر عملکرد بلندمدت شرکت دارند یا خیر، مردد است. دلیل آن این است که بسیاری از متغیرهای خارجی و رقابتی می‌توانند بر قیمت سهام، درآمد و سودآوری اثرگذار باشند. با‌این‌حال، چتمن استدلال می‌کند که تمایل خودشیفته‌ها به درگیر شدن در دعاوی حقوقی و نقض‌های اخلاقی، بی‌توجهی به ریسک به دلیل اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد و ایجاد انگیزه پایین در کارکنان، دستور کاری برای عملکرد ضعیف سازمانی است.

با‌این‌حال، این افسانه همچنان ادامه دارد؛ آیا رهبران جسور و آینده‌نگر مانند ایلان ماسک از تسلا یا استیو جابز از اپل برای داشتن اعتمادبه‌نفس برای راه‌اندازی سرمایه‌گذاری‌های نوآورانه و بسیار پرخطر، نباید کمی خودشیفته باشند؟ چتمن می‌گوید پاسخ قطعاً منفی است. او می‌گوید: «شما می‌توانید اعتمادبه‌نفس داشته باشید و نوآور باشید، نه اینکه درگیر خود باشید، از دیگران سوءاستفاده کنید، بیش‌ازحد به خود اعتماد داشته باشید و نسبت به ریسک بی‌تفاوت باشید.» «بیل گیتس یک نمونه کاملاً متضاد است. اما به‌نوعی، عموم مردم، به‌ویژه در ایالات‌متحده، این دیدگاه را در خود پرورش داده‌اند که رهبران قرار است بلند صحبت کنند و بیش‌ازحد اعتمادبه‌نفس داشته باشند.»

برای جلوگیری از نفوذ رهبران خودشیفته در سازمان‌ها، یک راه‌حل واضح این است که آنها را استخدام نکنیم یا اجازه ندهیم ارتقا پیدا کنند. چتمن می‌گوید سازمان‌ها باید اقدامات ویژه‌ای را برای غربالگری این تیپ‌های شخصیتی انجام دهند. یک رویکرد رایج شامل پرسیدن پرسش‌های سخت برای کشف رفتارهای منفی از طیف وسیعی از معرف‌ها، نه فقط آنهایی که رهبر ارائه می‌دهد، است. با‌این‌حال، خودشیفته‌ها اغلب به اندازه کافی باهوش هستند که تشخیص دهند چه کسی قرار است از آنها تعریف کند و چه کسی نه، و فهرستی انتخابی از معرف‌ها ارائه می‌دهند. در برخی موارد، از شرکت‌های جست‌وجوی مدیران دعوت می‌شود تا فراتر از معرف‌ها عمل و سعی کنند اطلاعاتی را که یافتن آنها دشوارتر است، کشف کنند.

با‌این‌حال، خودشیفته‌های حیله‌گر گاهی می‌توانند تا وقتی در سمت خود مستقر نشده‌اند، از شناسایی بگریزند. چتمن خاطرنشان می‌کند که استفاده از ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه از طیف وسیعی از کارمندان می‌تواند به آشکارشدن رهبران خودشیفته کمک کند.

چتمن می‌گوید، وقتی مشخص می‌شود شرکتی یک رهبر سمی در راس خود دارد، تلاش خستگی‌ناپذیری از سوی هیات‌مدیره برای مهار بدترین گرایش‌های یک خودشیفته لازم است. متاسفانه، بسیاری از هیات‌های مدیره به اندازه کافی در این مسیر پیش نمی‌روند، که بخشی از دلیل آن این است که شرکت‌ها با مدیران عامل زیادی روبه‌رو بوده‌اند که در مقیاس خودشیفتگی بالایی قرار دارند.

چتمن می‌گوید، یکی از بهترین راه‌ها برای کاهش آسیب‌هایی که رهبران خودشیفته می‌توانند ایجاد کنند، این است که بخش قابل‌توجهی از جبران خسارت و ارزیابی عملکرد خود را بر اساس توسعه افرادشان قرار دهند. هیات‌های ‌مدیره‌ همچنین می‌توانند جبران خسارت یک رهبر را با عملکرد تیم خود همسو کنند و راه‌هایی برای پاداش‌دادن به همکاری با همسالان ابداع کنند. اقداماتی از این قبیل به اطمینان از اینکه رهبران نمی‌توانند از به اشتراک‌گذاشتن اعتبار و همکاری با دیگران اجتناب کنند، کمک می‌کند.

یافته‌های چتمن نشان می‌دهد پس از اینکه یک رهبر سازمان خودشیفته جای پای محکمی پیدا می‌کند، برکناری او اولین قدم درترمیم سازمان است. او می‌گوید: «هیات‌مدیره نمی‌تواند فرض کند که صرفاً با برکناری یک رهبر، می‌تواند رفتار افراد را در سازمان تغییر دهد. فرهنگی که رهبران به ایجاد آن کمک کرده‌اند، همچنان در سیاست‌ها و رویه‌هایی که به افراد برای اولویت‌دادن به رفتارهای غیرمشارکتی و غیراخلاقی پاداش می‌دهند، ریشه خواهد داشت. تغییر این نوع فرهنگ به تلاش آشکار و احتمالاً زمان قابل‌توجهی نیاز دارد.»