دردسر مشاوران
مشاوران بد چه بلایی سر بنگاه‌ها می‌آورند؟
اگرچه استفاده از مشاور در کسب‌وکارها تقریباً از سال 1800 از سوی فردریک تیلور مطرح و بعدها به یک عامل ضروری در بنگاه‌های اقتصادی تبدیل شد، تا جایی که شرکت‌های بزرگ مشاوره‌ای همچون مک‌کینزی و شرکا، گروه مشاوره بوستون، بین و شرکا، پرایس واترهاوس کوپرز و دیلویت شکل گرفتند تا بنگاه‌های اقتصادی و حتی دولت‌ها از طریق مشاوران خود، به رونق و رشد اقتصاد و توسعه دست یابند؛ اما ارائه مشاوره‌های بد و اشتباه که در اکثر مواقع با تضاد منافع همراه بوده، بسیاری از شرکت‌ها را به چالش‌های بزرگی کشانده و به‌عنوان دردسری جدید، آسیب‌های بسیاری به مشتریان و شرکت‌ها وارد آوردند.
مشاوران کسب‌وکار بخشی از یک صنعت عظیم ۲۵۰ میلیارددلاری در سال هستند. نه‌تنها این، بلکه صنعتی است که به سرعت در حال رشد بوده و به طرز شگفت‌آوری در برابر رکودهای اقتصادی مقاوم است. مانند هر صنعتی، افراد فوق‌العاده زیادی وجود دارند که می‌توانند تفاوت میان موفقیت و شکست را برای شرکت‌ها رقم بزنند و اقلیتی هم هستند که واقعاً باید به شغل‌های روزانه خود برگردند. سال‌ها پیش، شرکت من مشاورانی از یکی از «چهار شرکت بزرگ» استخدام کرد تا استراتژی دیجیتال ما را اصلاح کنند. آنها از سوی یک شریک رهبری می‌شدند که دو هفته را در محل کار صرف مصاحبه با اعضای کارکنان کرد و در نهایت یک برنامه تحول بزرگ را به تیم مدیریت ارشد ارائه داد که به سرعت به مرحله اجرا درآمد. این یک اقدام پرهزینه بود که احتمالاً میلیون‌ها دلار هزینه داشت. چند ماه پس از شروع برنامه، شریکی که رهبری این کار را بر عهده داشت به جرم فرار مالیاتی و کلاهبرداری دستگیر شد. او در کنار کار اصلی خود به عنوان مشاور، چیزی را اجرا می‌کرد که اساساً به یک طرح پانزی تبدیل می‌شد. به طور خلاصه، این خبر خیلی سریع شوروشوق برنامه تغییر را از بین برد و خیلی زود کل این اقدام به افسانه تبدیل شد. این تجربه‌ای بد از مشاور بد در شرکت بود، زیرا اعتبار یک مشاور برای موثر بودن او بسیار مهم است. هیچ‌کس نمی‌خواست نام خود را به برنامه کاری مرتبط با کسی که علناً از چشم افتاده بود، بچسباند.
در روایتی دیگر از تجربه بد آمده است: من با حوزه مشاوره رابطه‌ای توام با عشق یا نفرت دارم. داشتن یک متخصص که به شما توصیه‌های روشنی برای حل یک مشکل و قرار دادن شما در مسیر درست ارائه دهد، می‌تواند بسیار ارزشمند باشد. با این حال، طبق تجربه خودم از استخدام مشاوران برای کمک به چالش‌های تجاری، اغلب توصیه‌های آنها بی‌فایده است و روند کار با آنها غیرشخصی به نظر می‌رسد. من در طول تاریخ استعداد زیادی در استخدام مشاوران بد داشته‌ام، گاهی اوقات به دلیل نیاز مافوق و گاهی اوقات به دلیل بی‌عرضگی خودم.
همچنین، یک مشاور بهداشت و ایمنی شغلی (OHS) پس از تهیه ارزیابی از فضاهای مشترک یک بلوک آپارتمان مسکونی با مشکل مواجه شد. یک تکنسین در حین کار روی ملک به شدت مجروح شد و ادعای سهل‌انگاری علیه مشاور و سایر متهمان مطرح شد. خسارت وارده به همه متهمان از پنج میلیون دلار فراتر رفت و سهم مشاور بیش از 300 هزار دلار بود. علاوه بر پرداخت غرامت، 130 هزار دلار هزینه‌های حقوقی نیز از سوی بیمه‌گر متحمل شد.
مشاوران اساساً خود را به عنوان متخصص در حوزه انتخابی خود معرفی می‌کنند و وظیفه دارند کسب‌وکار مشتریان خود را بهبود ببخشند. مشاوران فناوری به مشتریان خود در مورد چگونگی استفاده بهینه از فناوری اطلاعات برای دستیابی به اهداف تجاری‌شان مشاوره می‌دهند؛ مشاوران بازاریابی به تدوین استراتژی‌هایی برای کمک به کسب‌وکارها در دستیابی به مشتریان بالقوه بیشتر کمک می‌کنند؛ مشاوران مدیریت به کسب‌وکارها در حل مشکلات و بهبود شیوه‌های کسب‌وکار کمک می‌کنند و مشاوران منابع انسانی به کارفرمایان در مورد اجرای سیاست‌ها و رویه‌های منابع انسانی مشاوره می‌دهند.
از آنجا که مشاوران مسئولیت زیادی را از طرف مشتریان خود بر عهده می‌گیرند، یک اشتباه یا سهل‌انگاری از سوی مشاور می‌تواند به تصویر مشتری آسیب برساند یا مانع از رشد کسب‌وکار شود. وقتی این اتفاق می‌افتد، یک کسب‌وکار احتمالاً کاری بیش از اخراج مشاور انجام می‌دهد. صاحبان کسب‌وکاری که مشاور را به خاطر خسارات مالی یا از دست دادن درآمد مقصر می‌دانند، اغلب برای جبران برخی از این هزینه‌ها، او را به دادگاه می‌کشانند. از این رو در بسیاری از مواقع این سوال مطرح می‌شود که یک کسب‌وکار در تجارت خود چه نیازی به مشاور دارد؟
کلاهبرداری بزرگ
مشاوران کت و شلواری، مجهز به مدارک معتبر و اسلایدهای پاورپوینت، در دولت‌ها و شرکت‌های سراسر جهان نفوذ کرده‌اند. آنها ادعا می‌کنند که تخصص ارزشمند و ایده‌های تازه‌ای ارائه می‌دهند. اما فریب نخورید! صنعت مشاوره، روغن مار می‌فروشد که دولت‌ها را مسموم و اقتصادها را مختل می‌کند. این بخشی از کتاب «کلاهبرداری بزرگ: چگونه صنعت مشاوره، کسب‌وکارهای ما را تضعیف، دولت‌های ما را کودکانه و اقتصادهای ما را منحرف می‌کند» است که دو اقتصاددان با نام‌های ماریانا مازوکاتو و رزی کالینگتون نوشته‌اند که صنعت مشاوره را چالشی جدید بر سر راه بنگاه‌ها می‌دانند.
صنعت مشاوره، که تحت سلطه شرکت‌هایی مانند مک‌کینزی و شرکا، گروه مشاوره بوستون، بین و شرکا، پرایس واترهاوس کوپرز و دیلویت است، در دهه‌های اخیر رشد شگفت‌انگیزی را تجربه کرده است. مازوکاتو و کالینگتون تخمین می‌زنند که بازار جهانی خدمات مشاوره اکنون به ارزش یک تریلیون دلار در سال رسیده است.
اتکای روزافزون به شرکت‌های مشاوره بزرگ با الگو‌های کسب‌وکار استخراجی، نوآوری و ظرفیت بنگاه‌ها را مختل، پاسخگویی دموکراتیک را تضعیف و اثرات اقدامات سیاسی و شرکتی را مبهم می‌کند. آنچه اوضاع را بدتر می‌کند، متخصصان جوان خوش‌نیت و باهوش هستند که به طور فزاینده‌ای با وعده کار هدفمند (و پردرآمدتر) در صنعت مشاوره از خدمات عمومی دور شده‌اند.
رسوایی‌های پرسروصدای مک‌کینزی و شرکا تنها نوک کوه یخ هستند. به عنوان مثال، در ایالات‌متحده، مک‌کینزی پس از ادعاهایی مبنی بر مشاوره به شرکت داروسازی پردو در مورد چگونگی «افزایش» فروش اکسی‌کانتین، موافقت کرد که نزدیک به ۶۰۰ میلیون دلار برای نقش خود در اپیدمی مرگبار مواد افیونی بپردازد. در استرالیا، کار این شرکت در استراتژی ملی کربن صفر دولت قبلی به عنوان تلاشی آشکار برای محافظت از صنعت سوخت فسیلی این کشور مورد انتقاد قرار گرفت. در پورتوریکو نیز، یک تحقیق نیویورک تایمز نشان داد که شرکت تابعه سرمایه‌گذاری مک‌کینزی، MIO Partners، در موقعیتی قرار گرفته بود که از همان بدهی که مشاورانش به بازسازی آن کمک می‌کردند، سود ببرد. در سال 2021، بازار جهانی خدمات مشاوره 700 تا 900 میلیارد دلار تخمین زده می‌شد. با این حال، به‌رغم نقش روبه‌رشد این صنعت در زندگی اقتصادی و سیاسی، فعالیت‌های آن به ندرت آن‌طور که هستند، دیده می‌شوند. در حالی که صنعت مشاوره مدرن سابقه‌ای بیش از یک قرن دارد، استفاده از مشاوران واقعاً پس از دهه 1980 به شدت افزایش یافت. این زمانی بود که طرفداران بازارهای آزادتر، مانند رونالد ریگان و مارگارت تاچر، شروع به برچیدن بوروکراسی‌ها و مقررات دولتی کردند. رهبران چپ‌گراتر «راه سوم»، مانند بیل کلینتون و تونی بلر، راه آنها را ادامه دادند. بخش‌های عمومی تحت شعار مدیریت عمومی جدید متحول شدند و به‌دنبال یک دستور کار سیاسی بودند که دولت‌ها بیشتر شبیه کسب‌وکارها عمل کنند و ایمان به توانایی‌های کارمندان دولت را کاهش دهند.
همان‌طور که دولت‌ها ایمان و ظرفیت خود را برای انجام کارها از دست دادند، به طور فزاینده‌ای به مشاوران برای کمک به انجام وظایف خود روی آوردند. دولت‌ها شروع به استفاده از مشاوران برای ظاهراً همه چیز کردند، از تدوین قوانین مالیاتی جدید گرفته تا مشاوره به ارتش‌ها، نظارت بر خصوصی‌سازی صنایع دولتی، مدیریت بخش‌های فناوری اطلاعات و تدوین استراتژی‌هایی در مورد چگونگی کاهش انتشار کربن.
در همان زمان، شرکت‌های خصوصی نیز به طور فزاینده‌ای به مشاوران روی آوردند تا به آنها در سودآوری بیشتر کمک کنند. و در اینجا، مازوکاتو و کالینگتون، مشاوره‌ها را به عنوان موج‌سواری فرصت‌طلبانه بر موج‌های سرمایه‌داری مخرب به تصویر می‌کشند. به عنوان مثال، مک‌کینزی و شرکا در رسوایی انرون دخیل بودند و از بحران مواد افیونی سود بردند و به شرکت داروسازی پردو کمک کردند تا فروش مسکّن اکسی‌کانتین خود را افزایش دهد. البته کلاهبرداران بزرگ مسئول تمام بیماری‌های سرمایه‌داری مدرن نیستند، اما از ناکارآمدی‌های آن از امور مالی سوداگرانه گرفته تا بخش تجاری کوتاه‌مدت و بخش دولتی ریسک‌گریز رونق می‌گیرند.
یک نگرانی بزرگ این است که آیا مشاوران واقعاً ارزش واقعی را برای مبالغ هنگفتی که دریافت می‌کنند، ارائه می‌دهند یا خیر؟ بسیاری از اوقات، مشاوران فاقد دانش و تخصصی هستند که سازمان‌ها برای آن به آنها مراجعه می‌کنند. در عوض، اغلب صرفاً یک «تصور از ارزش» ایجاد می‌کنند که به اندازه کافی قوی است تا قراردادهای کلانی را تضمین کند، اما در نهایت، با یک چیز مواجه می‌شوند: «عدم داده‌های قطعی برای اثبات واقعی آن».
بسیاری از اوقات رهبران سازمانی به مشاوران مراجعه نمی‌کنند تا دانش تخصصی یا ایده‌های جدید هیجان‌انگیزی را که نمی‌توانند در داخل به دست آورند، از طریق مشاوران کسب کنند، بلکه اغلب به مشاوران روی می‌آورند تا صرفاً مهر تاییدی برای تصمیمات بحث‌برانگیزی باشد که به هر حال می‌خواستند بگیرند. مشاوران به سرعت به تاکتیک‌هایی مانند اخراج کارگران و کاهش بودجه‌های تحقیق و توسعه چراغ سبز نشان می‌دهند. این تصمیمات ممکن است سود کوتاه‌مدت را افزایش دهند، اما می‌توانند نامحبوب نیز بوده و برای سلامت بلندمدت یک سازمان مضر باشند. یکی دیگر از نگرانی‌های بزرگ در مورد صنعت مشاوره، «تضاد منافع» است. در برخی موارد، یک شرکت مشاوره‌ای هم به نهادهای نظارتی و هم به نهادهای عملیاتی مشاوره می‌دهد. به عنوان مثال، در مشاوره اقلیمی، شرکت‌های مشاوره‌ای بزرگ به طور همزمان برای دولت‌هایی که مردمشان مایل به کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای هستند و برای شرکت‌های سوخت فسیلی که بیشترین سهم را در بحران اقلیمی دارند، کار می‌کنند. این تضاد منافع با عدم شفافیت تسهیل می‌شود. امروزه، صنعت مشاوره وعده می‌دهد که همان مشکلاتی را که خود به ایجاد آنها کمک کرده است، معکوس کند، از این رو، رونق قراردادهای جدید برای ارائه مشاوره «زیست‌محیطی، اجتماعی و حکمرانی» (ESG) به وجود آمده است. جای تعجب نیست که این خط جدید کسب‌وکار با انواع «تضاد منافع» همراه بوده است. به عنوان مثال، مک‌کینزی قبلاً حداقل به ۴۳ مورد از ۱۰۰ شرکت بزرگ آلاینده مشاوره داده است. نقش شرکت‌های مشاوره‌ای در بحران کووید۱۹ به ویژه آشکار بود. در طول دو سال اول همه‌گیری، دولت‌ها مبالغ هنگفتی را صرف قراردادهای مشاوره‌ای کردند، اما نتایج در بهترین حالت مشکوک و در بدترین حالت مضر بود. در فرانسه، شرکت‌های مشاوره‌ای عمیقاً در طرح واکسیناسیون کشور مشارکت داشتند. با این حال، برنامه فرانسه به جای اینکه نمونه‌ای از کارایی باشد، به طور گسترده به عنوان یک فاجعه دیده می‌شد. تا اوایل ژانویه ۲۰۲۱، تنها پنج هزار دوز تجویز شده بود، در حالی که این رقم در آلمان 316 هزار و در اسپانیا 139 هزار دوز بود.
سه علت شکست مشاوران کسب‌وکار
یکی از پرسش‌های مهم این است که چرا مشاوران کسب‌وکار شکست می‌خورند؟ اولین علت به مهارت ارتباطی ضعیف برمی‌گردد. مشاورانی که مهارت‌های ارتباطی ضعیفی دارند، اغلب مشتریان خود را در تاریکی رها می‌کنند. برخی از شرکت‌های مشاوره در بحث‌های مفهومی عالی هستند، اما وقتی نوبت به تبدیل ایده‌ها به واقعیت می‌رسد، دچار تردید می‌شوند. یک مشاور بد به سمت راه‌حل‌ها می‌شتابد، بیش از حد وعده می‌دهد، کمتر از حد انتظار عمل می‌کند و حتی ممکن است مشکلاتی به‌وجود بیاورد. در مقابل، یک مشاور خوب در پیچیدگی فضای مسئله پیشرفت می‌کند، انتظارات را مدیریت می‌کند و پیوسته به دنبال راه‌هایی برای بهبود پیشنهاد اصلی خود است. دومین علت مربوط به ضعف در پیاده‌سازی و اقدام است. اجرای ضعیف، اغلب سبب نارضایتی هم از طرف مشاور و هم از طرف مشتری می‌شود. مشتریان انتظار دارند که مشاوران نقش مهمی در ایجاد تغییر ایفا کنند. مشاوران اغلب به دلیل توصیه‌هایی که مسیر روشنی برای اجرا ندارند، سرزنش می‌شوند و مشتریان را با داده‌ها رها می‌کنند اما هیچ پیامد تجاری یا مالی روشنی ندارند. بنابراین، «اولویت‌بندی اقدامات» ضروری است؛ مشتریان به راهنمایی در مورد اینکه کدام توصیه‌ها را دنبال کنند، چرا و به چه ترتیبی، نیاز دارند. برای مقابله با این چالش‌ها، دسته‌بندی اقدامات، تمایز قائل شدن میان موفقیت‌های سریع و ابتکارات بزرگی که نیاز به تغییر اساسی سازمانی دارند، حیاتی است.
«چالش‌های هزینه» نیز می‌تواند یک عامل مهم در شکست مشاوران کسب‌وکار باشد. صنعت مشاوره به دلیل عوامل مختلفی از جمله عدم قطعیت‌های بازار، کاهش بودجه‌های سرمایه‌گذاری و کمبود منابع و مهارت‌ها با فشارهای سودآوری روبه‌روست. مقیاس‌پذیری بدون تحمیل هزینه‌های اضافی به یک چالش حیاتی تبدیل می‌شود. در مسیر درک دلیل شکست مشاوران کسب‌وکار و چگونگی غلبه بر این چالش‌ها، یک جنبه حیاتی برجسته می‌شود؛ «توانایی پر کردن شکاف میان تحلیل و عمل». دوگانگی بین پیروزی‌های سریع و ابتکارات دگرگون‌کننده، برای مشاوره موثر، اساسی است. این نشان‌دهنده این شناخت است که همه راه‌حل‌ها در یک اندازه ارائه نمی‌شوند و یک رویکرد متناسب برای برآوردن نیازهای منحصربه‌فرد هر مشتری ضروری است. در حالی که پیروزی‌های سریع، تسکین و رضایت فوری را ارائه می‌دهند، ابتکارات اصلی نوید تغییر اساسی را می‌دهند که نیاز به هماهنگی و فداکاری دقیق دارد.
فراتر از این طبقه‌بندی حیاتی، جوهره واقعی مشاوره در توانایی ادغام یافته‌ها در فرهنگ، تفکر و رفتارهای یک سازمان نهفته است. ارائه تحلیل کسب‌وکار صرفاً آغاز یک تلاش چالش‌برانگیز است. مشاوران موفق می‌دانند که نقش آنها به تغییر اولویت‌ها و رفتارهای غالب در سازمان مشتری گسترش می‌یابد.
اینجاست که برنامه‌های خوب اجراشده می‌درخشند. آنها به عنوان کاتالیزوری برای تعامل و مشارکت، وسیله‌ای برای توانمندسازی افراد و تیم‌ها برای به دست گرفتن مالکیت فرآیند تغییر عمل می‌کنند. حتی اگر مدیریت ارشد تحلیل را بپذیرد، یک برنامه خوب اجراشده تضمین می‌کند که هر صدایی شنیده شده و ارزشمند است. این برنامه محیطی را ایجاد می‌کند که در آن مشارکت‌ها به طور یکسان در نظر گرفته می‌شوند و هیچ دیدگاه واحدی بر گفت‌وگو غالب نیست. نقطه اوج چنین برنامه‌ای، یک برنامه عملیاتی با وظایف، مسئولیت‌ها و جدول زمانی کاملاً تعریف‌شده است که امکان انتقال یکپارچه از ایده‌ها به اجرا را فراهم می‌کند. ارزش یک مشاور باتجربه به عنوان یک میانجی، غیرقابل اندازه‌گیری است که گروه را هدایت می‌کند و این اصل اساسی را برقرار می‌کند که همه مشارکت‌ها به طور یکسان ارزش دارند. در نتیجه، مسیر مشاوره موفق فقط تشخیص مشکلات و پیشنهاد راه‌حل‌ها نیست؛ بلکه هدایت مشتری در طول سفر پیچیده تغییر است. مشاوران باید بین پیروزی‌های سریع و ابتکارات تحول‌آفرین تمایز قائل شوند، از فرآیندهای به خوبی تسهیل‌شده برای ایجاد مشارکت استفاده و اطمینان حاصل کنند که همه ذی‌نفعان نقش حیاتی در شکل‌دهی به آینده ایفا می‌کنند.
