بسیار بحرانی و بسیار ساده
گسست جریان کار و چگونگی ترمیم آن
نوزادان نارس به مراقبت‌های پزشکی زیادی نیاز دارند. به همین دلیل یک تیم مراقبت از نوزادان در یک بیمارستان آمریکایی کلمه ELBW، مخفف عبارت Extremely Low Birth Weight به معنای وزن بسیار کم در زمان تولد را برای کادر مربوط پیامک کرد تا در صورت نیاز نوزادان را به‌سرعت به بخش برسانند. عبارت پیامک‌شده به کلمه Elbow (به معنای آرنج) شباهت زیادی دارد و متاسفانه برخی از دریافت‌کنندگان پیامک آن را به این معنی تلقی کردند که نوزاد مشکلی در آرنج خود دارد، از‌این‌رو نیازی به پاسخ فوری ندیدند. این داستان دردناک یکی از داستان‌های بسیاری است که در کتاب جدید «باید راه بهتری وجود داشته باشد» روایت شده‌اند. نلسون ریپنینگ (Repenning)، استاد مدرسه تجارت موسسه فنی ماساچوست و دونالد کیفر
(Kieffer)، مدیر اجرایی سابق هارلی دیویدسون و استاد کنونی ام‌آی‌تی، نویسندگان این کتاب هستند.
فرضیه نویسندگان آن است که بسیاری از فرآیندهای حاکم بر جریان کار در سازمان‌ها معیوب هستند. آنها چه از ابتدا نقص داشته باشند و چه به مرور زمان دچار نقص شده باشند به نظارت مداوم و بهبود نیاز دارند. در قلب کتاب یک دستور کار ساده برای مدیران آمده است: بروید و ببینید که امور واقعاً چگونه پیش می‌روند. آنها می‌نویسند: «اگر از آنچه پیدا می‌کنید خجالت‌زده نمی‌شوید احتمالاً با دقت کافی نگاه نکرده‌اید.»
آقای ریپنینگ به مثالی از یکی از کلاس‌هایش اشاره می‌کند؛ یک جراح پیوند ریه در بوستون که نتوانست به قرار ویزیت‌های پس از عمل خود برسد. هنگام بررسی مشکل یک مسئله غیرمنتظره آشکار شد: پارکینگ. دشواری پیدا کردن جای پارک عامل تاخیرهایی بود که در دفتر برنامه کاری به فراوانی دیده می‌شدند. یک تماس تلفنی در شب قبل از ویزیت به همراه توصیه‌هایی برای مکان پارک تعداد افرادی را که ویزیت می‌شدند بالا برد.
چگونگی کار افراد در کنار سیستم‌های ناکارآمد اغلب مشکلات را تشدید می‌کند. برای مثال، وقتی درخواست‌های تعمیر و نگهداری در یک شرکت پالایش سوخت با یکدیگر گره خوردند، مدیران متوجه شدند که با زدن برچسب «اولویت نخست» از صف عبور کنند. از جنبه نظری، این نام‌گذاری به این معنا بود که درخواستشان پیامدهای ایمنی دارد. از بعد عملی، این کار یک میانبر مفید برای برخی بود که کارها را برای دیگران خراب می‌کردند. هر مدیری قبل از اینکه این برچسب را بخواند و با عصبانیت سر تکان دهد باید درباره کارهای خودش بیندیشد. اولویت‌های امور مرتب تغییر می‌کنند، چرا که یکی از مدیران ارشد می‌خواهد کار دیگری زودتر انجام شود. مشکل بزرگ دیگر غریزه مدیران برای این است که افراد باید با تمام توان کار کنند. اضافه‌کار به تنگناها و تنگناها به مارپیچی از تاخیرها و دور زدن کارها منجر می‌شوند. آقای ریپنینگ می‌گوید، مهم‌ترین دیدگاه بیان‌شده در کتاب آن است که انباشت کار بیشتر در یک سیستم به خروجی بیشتر منجر نخواهد شد. داستان دیگر به فرآیند تصویب پروژه‌های فناوری اطلاعات در بانک استاندارد چارترد مربوط می‌شود که 120 روز طول می‌کشید، زیرا مدیران مختلف ریسک هر خطری را به‌نوبت ارزیابی می‌کردند. مدیر ارشد عملیات بانک جلسه‌ای هفتگی ترتیب داد که تمام افراد مرتبط در آن گرد هم می‌آمدند تا فهرست کارهای معوقه را براساس اولویت بررسی کنند. آنها باید قبل از بررسی پروژه دوم در مورد پروژه‌ای تصمیم می‌گرفتند که در صدر فهرست قرار داشت. ازآنجاکه تمام افراد حاضر در جلسه هر هفته فقط بر تعداد کمی از پروژه‌های توافق‌شده تمرکز می‌کردند و هیچ‌کس فرصت نداشت که پروژه موردعلاقه‌اش را زودتر انجام دهد فرآیندها سرعت گرفت. در نتیجه این کار و برخی تغییرات دیگر، میانگین زمان تصویب به فقط 20 روز کاهش یافت.
بخش عمده‌ای از اندیشه‌های کتاب را می‌توان در کارخانه‌هایی که آقای کیفر در آنها حرفه‌اش را آغاز کرد، به‌ویژه کارخانه تویوتا ردیابی کرد. تویوتا شعار خستگی‌ناپذیر بهبود مستمر را دنبال می‌کرد. مزیت فرآیندهای تولید آن است که کاملاً قابل مشاهده‌اند. هرگاه مشکلی در کارخانه پیش بیاید احتمالاً نشانه‌های فیزیکی (افزایش موجودی انبارهای مواد اولیه، توقف خطوط مونتاژ یا یک انگشت قطع‌شده) دیده می‌شوند. اما حتی زمانی که کارها دیجیتالی هستند هم می‌توان نشانه‌ها را تجسم کرد. برای مثال، می‌توان از فناوری‌های قدیمی مانند تخته سفید و برچسب‌های یادداشت برای علامت زدن گردش کار، مشخص کردن مشکلات و از همه مهم‌تر شروع بحث‌ها بهره برد.
تغییر رفتار دشوار است. از یک سو مدیران سرشان شلوغ است و ممکن است برای مشاهده جزئیات فرآیندها وقت نگذارند. اما گسترش هوش مصنوعی باعث می‌شود که انواع مدیران منطق خوبی برای بررسی مجدد گردش کار داشته باشند. این کتاب کاربردی و جذاب به مدیران می‌گوید که اگر از نزدیک نگاه کنند انواع و اقسام ترس و وحشت‌ها را خواهند یافت و هم اینکه اندکی عقل سلیم می‌تواند به همان اندازه هوش برتر مشکلات زیادی را حل کند.
