فرهنگ فاتح
«روش بارسلونا» چگونه کار می‌کند؟
چرا «فرهنگ سازمانی» مهم است؟ لازلو باک، معاون عملیاتی ارشد نیروی کار در گوگل، نوشته: «فرهنگ زیربنای تمام کارهایی است که ما در گوگل انجام می‌دهیم.» سال 1994، جیمز بارون و مایکل هانان، دو استاد دانشکده بازرگانی در دانشگاه استنفورد، پژوهشی را آغاز کردند تا بفهمند که چگونه می‌توان فضای اعتماد را در یک شرکت ایجاد کرد. آنها به دانشجویانشان آموخته بودند که فرهنگ یک شرکت به اندازه استراتژی آن مهم است و نحوه برخورد یک کسب‌وکار با کارکنانش نقش مهمی در موفقیت آن کسب‌وکار دارد. به‌خصوص که در بیشتر شرکت‌ها، صرف‌نظر از اینکه محصولشان چقدر عالی است یا مشتریانشان به شرکت وفادارند یا نه، سرانجام همه‌چیز از هم می‌پاشد، مگر اینکه کارکنان سازمان به یکدیگر اعتماد داشته باشند.
بارون و هانان معتقد بودند ادعاهایشان درست است، اما داده‌های چندانی برای پشتیبانی از ادعاهای خود نداشتند. مقالات کمی موجود بود که نشان می‌داد فرهنگ یک شرکت چگونه بر سودآوری‌اش تاثیر می‌گذارد. پس آنها پروژه‌ای بلندمدت را آغاز کردند تا ببینند آیا می‌توانند درستی ادعای خود را ثابت کنند یا خیر. آنها باید یک حوزه صنعتی پیدا می‌کردند که تعداد زیادی شرکت جدید در آن مشغول باشند تا بتوانند در طول زمان داده‌ها را ردیابی کنند و به ذهنشان رسید شاید هجوم استارت‌آپ‌های فناوری در سیلیکون‌ولی نمونه کاملی برای رسیدن به این مقصود باشد. این پروژه 15 سال طول کشید و نزدیک به 200 شرکت را پایش کرد. بررسی‌های آنها به هر متغیری که می‌توانست بر فرهنگ یک استارت‌آپ تاثیر بگذارد، از جمله نحوه استخدام کارکنان و مصاحبه با متقاضیان شغل، میزان دستمزد افراد و چگونگی تصمیم مدیران اجرایی در ارتقا یا اخراج کارکنان، متمرکز بود. آنها مشاهده کردند که ترک‌تحصیل‌کرده‌های دانشگاهی چگونه میلیاردر می‌شوند یا مدیران بلندپرواز چطور سقوط می‌کنند و همه‌چیزشان دود می‌شود. آنها با توجه به داده‌های فراوانی که جمع کردند، به این نتیجه رسیدند که فرهنگ بیشترِ شرکت‌ها آنها را در یکی از این دسته‌های پنج‌گانه جای می‌دهد.
دسته اول از آن فرهنگ‌ها مدل «ستاره» بود. در شرکت‌های این دسته مدیران از دانشگاه‌های نخبه یا دیگر شرکت‌های موفق استخدام می‌شدند و به کارمندان خودمختاری بسیار می‌دادند. دفاترشان تجملاتی بود. سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر شرکت‌های مدل ستاره را دوست داشتند، زیرا براساس «باور عمومی» سرمایه‌گذاری در یک تیم سرآمد همواره مطمئن‌ترین شرط‌بندی به حساب می‌آمد. دسته دوم مدل «مهندسی» بود. شرکت‌های دارای فرهنگ مهندسی تک‌ستاره‌های زیادی نداشتند، اما مهندسان، به‌عنوان «یک تیم»، بیشترین استیلا، نقش و تاثیر را بر شرکت داشتند. در آنجا یک ذهنیت مهندسی برای حل مشکلات یا اتخاذ تصمیم برای استخدام افراد چیرگی داشت. دسته سوم شرکت‌هایی بودند که براساس «دیوان‌سالاری یا بوروکراسی» اداره می‌شدند و دسته چهارم مبتنی بر «خودکامگی یا اتوکراسی» بود. در مدل بوروکراتیک فرهنگ از طریق لایه‌های بی‌شمار مدیران میانی پدید می‌آمد. ساختار خودکامه‌گرا هم مشابه ساختار بوروکراتیک بود؛ با این تفاوت که تمام قوانین، شرح وظایف و نمودارهای سازمانی در نهایت به خواسته‌ها و اهداف فردی که معمولاً بنیان‌گذار یا مدیر ارشد اجرایی شرکت بود اشاره داشت.
دسته آخر هم مدل «تعهد» بود. این مدل شرکت‌ها بازگشت به دورانی بودند که در آن افراد، با خوشحالی، تمام عمر خود را برای یک شرکت کار می‌کردند. البته تعهد در اینجا بر مجموعه‌ای از ارزش‌ها دلالت می‌کند که طی آن رشدِ آهسته و پیوسته شرکت در اولویت قرار می‌گیرد. شرکت‌های دارای این فرهنگ، تردید بیشتری در مورد اخراج کارکنانشان به خرج می‌دادند. آنها اغلب و زمانی که شرکت‌های نوپای استارت‌آپی مشغول استخدام مهندسان یا فروشندگان بودند، متخصصان منابع انسانی را استخدام می‌کردند. بارون و هانان دریافتند تنها فرهنگی که برندگان ثابت‌قدمی ایجاد می‌کند فرهنگ شرکت‌های تعهدمحور است. فرهنگ تعهد تقریباً به‌آسانی و در مقایسه با هر نوع سبک مدیریتی، از هر نظر بهتر عمل می‌کرد. بارون گفت: «هیچ‌یک از شرکت‌های تعهدمحوری که مورد مطالعه قرار دادیم شکست نخوردند. هیچ‌کدامشان. آنها سریع‌ترین شرکت‌هایی بودند که وارد بورس شدند، بالاترین نرخ سود را داشتند و در پی آن بودند که چابک‌تر و لاغرتر شوند.»
یکی از دلایل اصلی موفقیت فرهنگ‌های تعهدمحور حس اعتمادی بود که در میان کارکنان، مدیران و مشتریان این نوع شرکت‌ها پدید آمد، که همه را ترغیب می‌کرد سخت‌تر کار کنند و در هنگامه شکست‌های اجتناب‌ناپذیر، که در هر صنعتی گریزناپذیر است، کنار هم بمانند. بیشتر فرهنگ‌های تعهدمحور از اخراج کارکنان اجتناب می‌کردند، مگر اینکه هیچ جایگزین دیگری به‌جز اخراج وجود نداشت. آنها سرمایه‌گذاری زیادی برای آموزش انجام دادند و سطوح بالاتری از کار تیمی و ایمنی روانی را در شرکت‌های خود ایجاد کردند.
هزاران کیلومتر دورتر از سیلیکون‌ولی، هیات‌مدیره بارسلونا هم دقیقاً به همین کشف و شهود نائل شده بود.
تعهد مهم است، نه مقصد
دیمین هیوز هدفش از نوشتن این کتاب را چنین بیان کرده که در ادامه می‌خوانید. این کتاب می‌خواهد به شما کمک کند فرهنگ برنده خود را خلق کنید. ما سنگ‌بناها را شناسایی کرده‌ایم؛ از ترسیم یک تصویر باعظمت واضح گرفته تا راهنمایی افراد سازمان در سراسر قوس تحول. حالا شما با شناسایی اقدامات تکرارشونده‌ای که موفقیتتان را تسهیل می‌کند، از حمایت انتقادی معماران فرهنگی خود بهره بگیرید و افرادتان را با الگوی خودتان و با استفاده از رهبری قابل‌اعتماد هدایت کنید. در این کتاب داستان‌ها و تمرین‌هایی به اشتراک گذاشته شده‌اند تا شما را از وضعیت «ممکن بودن» به وضعیت «محتمل بودن» برساند.
وقتی سر الکس فرگوسن، سرمربی اسطوره‌ای منچستریونایتد پس از شکست از بارسلونای پپ گواردیولا در فینال لیگ قهرمانان گفت: «این یه شکستِ سخت از بهترین تیمی بود که تابه‌حال با آن روبه‌رو شده‌م»، تمام شک و تردیدها، مبنی بر اینکه گواردیولا در بارسلونا خوش‌شانس بوده و تصادفی به تور یک مجموعه فوق‌العاده بااستعداد از بازیکنان خورده، به پایان رسید. هسته اصلی تیمی که او به ارث برده بود (تیمی که دو سال قبل از ورود گواردیولا هیچ موفقیتی نداشت)، یک شاهکار خلق کرده بود. گواردیولا به چیزی دست یافت که هر رهبری در هر سطحی می‌داند معیار واقعی موفقیت است: او بهترین‌ها را از آنچه داشت بیرون کشید و تقریباً فراتر از تصور، بازیکنانش را هم بهتر از قبل کرد. گواردیولا در لحظه کسب بزرگ‌ترین پیروزی‌اش همچنان «شخصیت بخشیدن» و «جست‌وجوی بی‌امان تعالی» را پی گرفت. او از جشن فرار کرد و در گوشه‌ای ساکت از رختکن ومبلی از مانوئل استیارته، محرم اسرارش، پرسید: «چطور می‌تونیم این کار رو دوباره، و حتی بهتر، انجام بدیم؟»
این آخرین درس ایجاد فرهنگ تعهد است؛ ایده‌ای ساده، که این سفری است برای متعهد شدن، نه به مقصد رسیدن. همان‌گونه که باشگاه بارسلونا دریافت، انتخاب این مسیر خاص تاثیری ماندگار در کارنامه ورزشی افراد و تاریخ باشگاه بر جای گذاشت. طوری که دیگر هیچ‌چیز مثل قبل نخواهد شد. این امکان برای همه ما هم صدق می‌کند.
همه چیز به فرهنگ مربوط است
هر سازمان بزرگ یا شرکت تجاری بی‌شک روزهای بد فراوانی را تجربه کرده است، اما آنهایی که موفق به تکرار پیروزی می‌شوند، مجموعه‌هایی هستند که اصول مستحکمی دارند و از محور فرهنگ سازمانی‌شان فاصله نگرفته‌اند. پروفسور هیوز در بخشی از کتاب روایت می‌کند: در بهار 2008، باشگاه بارسلونا یک برند بزرگ جهانی بود که درخشش خود را از دست می‌داد. ستاره بخت تیم رو به افول بود. فرانک رایکارد، شاگرد هلندی یوهان کرویف و ستاره درخشان سابق، به آنها کمک کرده بود به اوج برسند، سال 2005 قهرمان لیگ شوند و سال 2006 قهرمانی لیگ اسپانیا و لیگ قهرمانان اروپا را به چنگ بیاورند. اما تیم -بااستعدادترین و گران‌ترین تیم تاریخ باشگاه- ضعیف شده بود و در دو فصل هیچ جام مهمی کسب نکرده بود. فران سوریانو، مدیرعامل وقت بارسلونا می‌گوید: «کاهش پنج‌درصدی تعهد موجب بروز مشکل می‌شود، و فرانک نمی‌دانست چگونه تیمش را احیا کند.» احساس می‌شد رایکارد کنترل رختکن را از دست داده. ایده‌ها رو به اتمام بود، آن شهوت برتری‌جویی همیشگی بر رقبا محو شده و روحیه ضعیف بود. باشگاه به رهبری جدید نیاز داشت.
هیات‌مدیره گزینه‌های بی‌شماری داشت. سرآمد آنها یک برنده سریالی بود که سوابقش نزدیک‌ترین احتمال را به تضمین موفقیت در ورزشی رقم می‌زد که در آن، بیش از سایر ورزش‌ها، «نتیجه» است که پول و خوشبختی می‌سازد. به نظر می‌رسید ژوزه مورینیوی اقتدارگرا و کاریزماتیک، تنها کسی است که می‌تواند منیّت‌های متورم را تعدیل کند و سکان کشتی رهاشده تیم را در دست بگیرد. دو نفر از اعضای هیات‌مدیره عازم پرتغال شدند تا نظر او را جویا شوند. مورینیو، که یک دهه قبل دندان طمع مربیگری در بارسا را از بیخ کنده بود، پاورپوینت مفصلی، از برنامه‌هایی که برای تغییر بارسلونا در نظر داشت، به آنها ارائه کرد. اما هیات‌مدیره با وجود نگرانی اکثر 180 هزار عضو باشگاه که حق عضویت پرداخت می‌کردند، پپ گواردیولا را برگزید. یک «تازه‌کار» با تنها یک سال سابقه مربیگری در تیم ب باشگاه در دسته پایین‌تر که هرگز جایی در مربیگری سطح اول فوتبال نداشت. گواردیولا بازیکن بزرگ و کاپیتان بارسلونا در دوران یوهان کرویف بود، اما کارش به‌عنوان سرمربی تیم به لحاظ مسئولیت جدیدی که برای هدایت کشتی بارسا در کرانه‌های نامکشوف بر دوشش گذاشته می‌شد، به موردی شباهت داشت که جان کارلین، ورزشی‌نویس نوشته بود، «مانند شرکت سونی که مدیر یک دفتر منطقه‌ای متوسط را برای تصدی مدیرعاملی شرکت انتخاب کرد».
9 سال -و چهار مربی- بعد، بارسلونا با کسب هفت عنوان قهرمانی لیگ، سه لیگ قهرمانان اروپا و سه قهرمانی باشگاه‌های جهان، حاکم مطلق فوتبال اروپا بود. در چهار سالی که گواردیولا در باشگاه ماند، آنها 14 قهرمانی از 19 قهرمانی ممکن لیگ و جام حذفی را به‌‌دست آوردند؛ شاهکاری که در تاریخ فوتبال بی‌نظیر بود. بارسلونا دستاورد دیگری هم داشته؛ دستاوردی سخت‌تر از به دست آوردن جوایز و عناوین رسمی: تحسین دنیای ورزش. درحالی‌که سایر باشگاه‌ها فصل‌به‌فصل روندی پرفرازونشیب دارند، این تیم انقلابی در تاریخ 150ساله فوتبال ایجاد کرده است. مربیان باشگاه‌های بزرگ و کوچک، به این امید که مقداری از گردوغبار طلایی بارسا به سَروروی آنها هم بپاشد، با دفترچه‌هایی در دست به کمپ تمرینی بارسلونا سفر می‌کنند.
چگونه همه‌چیز درست پیش رفت و به اینجا رسید؟
نقطه شروعِ پاسخ به چنین پرسشی را می‌توان روی تکه‌کاغذی یافت که فران سوریانو، مدیرعامل، چیکی بگریستین، مدیر بخش فوتبال باشگاه، که هر دو بعداً به منچسترسیتی رفتند و خوزه رامون الکسانکو، مدیر بخش جوانان باشگاه نوشته بودند. این سه مرد وظیفه یافتن و تعیین سرمربی بعدی باشگاه را بر عهده داشتند. دیلی‌تلگراف نوشت: «بارسلونا را یک رستوران در نظر بگیرید. چیکی بگریستین مواد اولیه را تهیه می‌کند و تصمیم می‌گیرد چه چیزی در منو باشد. در همین حال سوریانو برنامه‌ریزی می‌کند آنها رستوران بعدی خود را کجا باز کنند.» چیزی که آنها به دنبالش بودند سرآشپزی بود برای ترکیب این عناصر. آنها معیارهایی را که رهبر منتخبشان باید رعایت کند به‌تفصیل شرح داده بودند و می‌شود گفت در چک‌لیست 9شاخصه‌ای مورد استفاده آنها تنها دو شاخصه «سبک بازی مورد نیاز» و «درک گسترده از فوتبال اروپا» بر مهارت‌های فنی مورد نیاز برای مربیگری یک تیم برجسته فوتبال متمرکز بود.
نکته جذاب این است که هفت معیار دیگر به فوتبال و تمام عوامل محیطی که بازیکنان در آن رشد و فعالیت می‌کنند کمترین ارتباطی نداشت. معیارهای دیگر، از جمله «تطابق با ارزش‌های باشگاه»، «توانایی توسعه رهبران» و «رفتارهای مقبول»، عمدتاً با اصولی که ادگار شاین، برجسته‌ترین کارشناس «فرهنگ سازمانی» در جهان، به‌عنوان مهم‌ترین عناصر تشکیل‌دهنده یک فرهنگ دارایِ عملکرد ممتاز در نظر گرفته همسو بود. در روش بارسلونا کشف خواهیم کرد سازمان‌های موفقِ غیرورزشی چگونه از همین معیارها پیروی می‌کنند. از همه مهم‌تر این است که می‌توانیم یاد بگیریم چگونه این الگوی فرهنگی را تکرار کنیم و الگویی برای رهبری هر سازمان موفقی بیابیم.
فران سوریانو می‌گوید: «برای رسیدن به موفقیت در هر صنعتی درک منطق نهفته در آن ضروری است. شما باید به ریشه‌ها رجوع کنید و فرهنگ را در قلب کسب‌وکار خود قرار دهید. این کار را با سخت‌کوشی ترکیب کنید، از معیارهای مدیریتِ خوب استفاده کنید و عقل سلیم را بسیار به کار بگیرید. موفقیت مطلقاً ربطی به خوش‌شانسی ندارد، بلکه بیشتر به فرهنگ خوب مرتبط است.»
انتصاب گواردیولا بخشی از یک برنامه هماهنگ برای تاکید مجدد بر ارزش‌های فرهنگی باشگاه بود؛ ارزش‌هایی که اصل‌ونسبشان مستقیم به یوهان کرویف می‌رسید. همان ارزش‌هایی که در طول سال‌های سپری‌شده گذشته افول کرده و کم‌اهمیت انگاشته شده بودند. حالا مقرر شده بود که زمان بازگشت به میز نقشه‌کشی کرویف فرارسیده است.
