یونیفورم در برابر کت‌وشلوار

یکی از پرسروصداترین ای‌میل‌های شرکتی را یکی از مدیران شل (Shell) برای تشکیل تیمی از مهندسان نفت فرستاد تا در شرق دور روسیه بر روی یک پروژه کار کنند. او در ای‌میل چنین نوشت «من همانند اکثر دیگر افراد شخصاً عاشق برنده شدن هستم. از ترسوها متنفرم و همیشه برای برنده شدن تلاش می‌کنم» زبان آن ای‌میل از جهاتی دیگر نیز عجیب و غریب بود. جمله «مطمئنم وقتی تک‌تک شما بچه بودید قهرمان تیله‌بازی را تحسین می‌کردید» نمی‌توانست در سال 2007 مخاطب را تحت تاثیر قرار دهد. عدم تناسب زمانی جملات زمانی آشکارتر می‌شود که بدانیم نویسنده جملاتی را از سخنرانی مهیج ژنرال جرج پاتون در خطاب به ارتش آمریکا در سال 1944 به عاریت گرفته بود. جمله «تمام آمریکایی‌های واقعی عاشق زور و ضرب جنگ هستند» از آقای پاتون به این شکل تغییر یافت: «تمام مهندسان واقعی عاشق زور و ضرب چالش‌ها هستند.» نمونه‌های دیگر فراوان‌اند.  تقلید و الگوبرداری از نظامیان همیشه تا این حد ناشیانه نیست اما این دیدگاه وجود دارد که مدیران می‌توانند از نظامیان یونیفورم‌پوش درس بیاموزند.  صنایع تولیدی کوچک معمولاً بر این باورند که سربازان می‌توانند بینشی در مدیریت پدید آورند که در اتاق‌های هیات‌مدیره کاربرد داشته باشد. به‌تازگی دو کتاب بر مبنای این دیدگاه‌ها منتشر شده‌اند: «ریسک: راهنمای کاربران» نوشته استنلی مک کریستال ژنرال چهارستاره بازنشسته ارتش آمریکا و «عادت تعالی» نوشته سرهنگ دوم لانگلی شارپ افسر بریتانیایی.  کتاب ژنرال مک کریستال ملغمه‌ای از حکایات و مطالعات موردی در زمینه چگونگی مدیریت ریسک است. نظریه عمومی او با عنوان «سلول‌های گداخته» که شبکه‌ای از تیم‌های اطلاعاتی را برای مقابله با القاعده گرد هم می‌آورد به دیگر حوزه‌ها کشیده شد. ایالت میسوری در اقدامی مشابه آژانس‌های مختلف را برای رویارویی با کووید 19 با یکدیگر بسیج کرد.  سرهنگ دوم شارپ کتابی متفاوت‌تر را به رشته تحریر درآورده است که با دقت و جزئیات فراوان شرح می‌دهد چگونه ارتش بریتانیا رهبران خود را توانمند می‌کند. بسیاری از اندیشه‌های آن به طرز شگفت‌آوری برای مدیران آشنا هستند. در نظریه «فرماندهی ماموریت» در ارتش‌، هدف اصلی و کلی یک ماموریت در ستاد مرکزی تعیین و وظیفه تصمیم‌گیری درباره چگونگی تحقق آن به نیروهای خط مقدم واگذار می‌شود. این نظریه به فرهنگ توسعه نرم‌افزاری چابک شباهت دارد. شعار آکادمی ارتش یعنی «برای رهبری خدمت کنید» دهه‌ها قبل از نظریه مدیریتی نوین «از کارمندی به رهبری» مطرح شده بود.  اما این تشابهات اندک هستند. در واقع در هر دو کتاب تفاوت‌های بین رهبری در نیروهای مسلح با رهبری یک کسب‌وکار بیشتر از شباهت‌های آنها آشکار می‌شود. آشکارترین تفاوت آن است که استفاده از ابزار مرگ‌آفرین جایی در زندگی شرکتی ندارد. تلفات بسیار کمترند و در نتیجه محاسبات ریسک نیز در دو عرصه تفاوت زیادی با یکدیگر دارند.  رهبران نیروهای مسلح در مقایسه با مدیرانی که با کارمندان سروکار دارند قادرند انگیزه‌های قوی‌تری در زیردستان ایجاد کنند. تاریخ برای کسانی که خدمت سربازی را می‌گذرانند داستان‌های مشترک زیادی دارد. حس میهن‌پرستی همیشه عاملی هدف‌بخش و انگیزشی است. ملیت نیز انگیزه‌ای همیشگی و بی‌رقیب پدید می‌آورد. سربازان وفاداری خود را به کشور از یاد نمی‌برند در حالی‌که کارمندان به راحتی از شرکتی به شرکتی دیگر می‌روند. دریادار نلسون ملوانانش را با این شعار به نبرد ترافالگار فرستاد: «انگلستان انتظار دارد که هر مرد وظیفه‌اش را به انجام رساند.» به جای کلمه انگلستان نام یک شرکت را بگذارید و تاثیر آن را بر کارکنان مشاهده کنید.  این تضادها به همین‌جا ختم نمی‌شوند. در نیروهای مسلح رهبران نقشی خانوادگی بازی می‌کنند. آنها خود سال‌ها عضو ارتش بوده‌اند و زیردستانشان اغلب بسیار جوان هستند. تعداد زیادی از نیروها در نزدیکی یکدیگر زندگی و کار می‌کنند.  چنین پدیده‌ای را نمی‌توان در میان مدیران معمولی مشاهده کرد.  علاوه بر این، نیروهای مسلح تاکید زیادی بر آموزش‌های فشرده‌ای دارند که آنها را برای بحران و تنش‌های شدید آماده می‌کند. در آن شرایط زمانی برای مشورت و کسب دستور از مقامات ارشد نیست. در مقابل، وقتی قرار باشد تصمیمات مهمی در شرکت اتخاذ شود مقامات مافوق از هفته‌ها قبل جلسه‌ای را برنامه‌ریزی می‌کنند. تنها نمونه‌های شبیه به رهبری نظامی را می‌توان در برخی ورزش‌ها مشاهده کرد نه در بنگاه‌ها.  خواندن مطالب مربوط به زندگی نظامیان اغلب برای غیرنظامیان جالب است اما این جذابیت صرفاً به خاطر عجیب‌وغریب بودن آن مطالب است. شاید استخدام کهنه‌سربازان در شرکت‌ها منطقی باشد اما آنها باید بخشی از یک ترکیب باشند نه قالبی برای آن. مقاله‌ای پژوهشی در سال 2014 نشان داد مدیرانی که قبلاً در نیروهای مسلح بوده‌اند از آنهایی که هرگز یونیفورم نپوشیده‌اند محافظه‌کارترند. آنها کمتر سرمایه‌گذاری می‌کنند،‌ احتمال تقلب و فساد در میان آنها اندک است و بنگاه‌های تحت رهبری آنها در زمان بحران عملکرد بهتری دارد.  پاتون در پایان سخنرانی سال 1944 خود از سربازان خواست تصور کنند پس از گذشت سال‌ها از جنگ به نوادگانشان چه خواهند گفت. او خود این جمله را بر زبان آورد: «پسرم، پدربزرگت در سواره‌نظام ارتش بزرگ سوم و همراه حرامزاده‌ای به نام جرجی پاتون خدمت کرد.» اما ای‌میل مدیر شرکت شل این‌گونه پایان می‌یابد: «جزئیات تیم در ای‌میل پیوست خلاصه شده است.» جنگ و کار هیچ‌گاه مثل هم نخواهند بود. 

منبع : اکونومیست