نتیجه گریز از ریسک

آیا تا به حال به این فکر کرده‌اید که چگونه برخی از شرکت‌ها به نوآوری و پیشرفت خود ادامه می‌دهند، در حالی که برخی دیگر نمی‌توانند به‌سرعت با تغییرات همراه شوند؟ اگر چنین است، پس «معمای مبتکر» نوشته کلیتون ام. کریستنسن برای شما خواندنی و جذاب خواهد بود. کریستنسن بر این باور است که شرکت‌های برجسته می‌توانند همه چیز را به درستی انجام دهند و اشتباهی در عملکرد خود نداشته باشند اما همچنان رهبری بازار خود را از دست بدهند- یا بدتر از آن، به طور کامل از بازار و صحنه رقابت ناپدید شوند. وی در مقدمه کتاب، هدف خود را به‌وضوح بیان می‌کند: «این کتاب درباره شکست شرکت‌ها در رقابت یا باقی ماندن در مواجهه با انواع خاصی از بازار و تغییرات تکنولوژیک است... شرکت‌های خوب -انواعی که بسیاری از مدیران سال‌ها آنها را تحسین کرده‌ و آزموده‌اند، شرکت‌هایی که به‌خاطر توانایی‌هایشان در نوآوری و اجرا شناخته می‌شوند... شرکت‌هایی که به‌خوبی مدیریت می‌شوند، آنتن‌های رقابتی خود را بالا می‌برند، زیرکانه به صحبت‌های مشتریان خود گوش می‌دهند...- به‌شدت در فناوری‌های جدید سرمایه‌گذاری می‌کنند، و با این حال هنوز تسلط خود را بر بازار از دست می‌دهند.»

کتاب «معمای مبتکر» که نخستین‌بار در سال 1997 منتشر شد، در زمان خود کتابی پیشگامانه بود که طرز تفکر ما را در مورد نوآوری مخرب متحول کرد.کلیتون کریستنسن، استاد فقید دانشکده بازرگانی هاروارد، از مطالعات خود استفاده کرد تا استدلال کند شرکت‌هایی که در ابتدا به‌خوبی مدیریت می‌شوند اغلب در طول زمان اشراف خود را به نیازهای در حال تکامل مشتریان از دست می‌دهند و در نهایت از بازار در حال تغییر عقب می‌مانند. این را می‌توان شالوده اصلی بحث کریستنسن در «معمای مبتکر» دانست. ایده‌های کریستنسن از طریق طیف گسترده‌ای از نمونه‌های تاریخی، از افول کارخانه‌های مینی‌فولاد آمریکا تا ظهور صنعت دیسک‌درایو، نشان داده شده‌اند. البته باید توجه داشت که کتاب در حال حاضر یک کتاب کلاسیک محسوب می‌شود و اگرچه همچنان به عنوان یکی از منابع مهم و اصلی در بحث کسب‌وکار در دانشگاه‌های رده‌اول جهان مطرح است، اما در عین حال یکی از چالش‌های خواندن یک کتاب تجاری «کلاسیک» در مورد فناوری، محتوای قدیمی داستان‌ها و موارد تجاری آن است. اگر بدون هشدار منصفانه مبنی بر اینکه کتاب در دهه 90 نوشته شده است و مثال‌های مطرح‌شده در آن، دهه 90 را نمایندگی می‌کند، وارد بحث شوید، ممکن است با مرتبط بودن موارد و نمونه‌های تجاری آن مشکل داشته باشید. اما اگر بتوانید مثال‌های کتاب را در ظرف زمانی آن ببینید از طریق آنها، متوجه خواهید شد که چگونه رضایت و اتکا به فناوری مستقر می‌تواند  به سقوط یک شرکت منجر شود و چگونه شرکت‌های کوچک‌تر و زیرک‌تر می‌توانند از طریق نوآوری و ریسک کردن به مزیت رقابتی دست یابند. این واقعیت که کتاب در عصر مدرن به عنوان مطالعه توصیه‌شده باقی می‌ماند، بیشتر شاهدی بر تحلیل کلی از نحوه تغییر بازارهاست. مشاهدات کلی در این کتاب نه‌تنها در هارددیسک‌ها، بلکه در بیل‌های مکانیکی، خرده‌فروشی و فولاد نیز انجام می‌شود. آنها در سراسر قرن بیستم آزمایش شده‌اند و بدیهیات امروز نیز صادق هستند.

کریستنسن که در سال 2020 و در 67سالگی فوت کرد، یک مشاور دانشگاهی و تجاری آمریکایی بود که نظریه «نوآوری مخرب» را توسعه داد که تاثیرگذارترین ایده تجاری اوایل قرن بیست و یکم نامیده می‌شود. وی همچنین به خاطر انتشار کتاب «معمای مبتکر» لقب «تاثیرگذارترین متفکر مدیریت زمان خود» را از اکونومیست دریافت کرد. کریستنسن که در دانشگاه هاروارد و آکسفورد تحصیل کرده بود در قرن بیست و یکم به کار در شرکت‌های سرمایه‌گذاری و آموزشی که خود تاسیس کرده بود اشتغال داشت، اما بیشتر وقت خود را به نوشتن کتاب‌ها و مقالاتی اختصاص داده بود که همگی با استقبال بازار مواجه می‌شدند. برخی دیگر از کتاب‌های او بر روی صنایع خاص متمرکز شده است و موضوعات اجتماعی مانند آموزش و مراقبت‌های بهداشتی را مورد بحث قرار می‌دهد. اختلال در کلاس (2008) به دلایل ریشه‌ای مشکلات مدارس می‌پردازد و راه‌حل‌هایی ارائه می‌دهد، در حالی که نسخه مبتکر (2009) چگونگی اصلاح سیستم مراقبت‌های بهداشتی آمریکا را بررسی می‌کند. دو کتاب اخیر جوایز متعددی را به عنوان بهترین کتاب در زمینه آموزش و مراقبت‌های بهداشتی در سال‌های انتشار خود دریافت کردند.

در بخش اول «معمای مبتکر»، یعنی فصول 1 تا 4، کریستنسن چهارچوبی را ایجاد می‌کند که توضیح می‌دهد چرا تصمیمات صحیح از سوی مدیران بزرگ می‌تواند به شکست بینجامد. در بخش دوم، فصول 5 تا10، او تلاش می‌کند بررسی کند که چرا و در چه شرایطی فناوری‌های جدید باعث شکست شرکت‌های بزرگ شده است، و شرکت‌ها و مدیران آنها چگونه می‌توانند این معضل را حل کنند. علاوه بر این، قسمت دوم کتاب بر اساس مطالعات موردی و دقیق چند شرکتی است که موفق شدند از این دام به سلامت بگذرند و بسیاری دیگر که در مواجهه با تغییرات تکنولوژیک مخرب شکست خوردند، شکل گرفته است. او تمایز مهمی میان فناوری‌های پایدار و آنهایی که مخرب هستند، قائل است. فناوری‌های پایدار فناوری‌هایی هستند که روند بازار برای محصول فعلی را صرفاً بهبود می‌دهند. اما فناوری‌های مخرب مسیرهای عملکرد را کاملاً مختل کرده و دوباره بازتعریف می‌کنند. نوآوری‌های مخرب به تولید کالاهای جدید و شناخته‌نشده و کارآفرینی در حوزه همین نوع محصولات تمایل دارند. در واقع قلب کتاب الگوی اساسی اختلال است: حرکت قابل پیش‌بینی بازار از یک فناوری فعلی به فناوری جدید در طول زمان. در قلب این الگو این ایده وجود دارد که شرکت‌ها نیروی جاذبه دارند تا دائماً با مشتریان فعلی به سمت بازار حرکت کنند، در حالی که فناوری جدید بازارهای جدیدی را خلق می‌کند که در نهایت شرکت‌های فعلی را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند.

همان‌طور که کریستنسن بیان می‌کند، الگوهای موفقیت و شکستی که در میان شرکت‌هایی که با تغییرات پایدار و مخرب فناوری مواجه هستند، می‌بینیم، نتیجه طبیعی یا سیستماتیک تصمیمات مدیریتی خوب یا اشتباه است. به همین دلیل است که فناوری‌های مخرب، نوآوران را با چنین معضلی مواجه می‌کند. سخت‌تر کار کردن، باهوش‌تر بودن، سرمایه‌گذاری تهاجمی‌تر، و گوش دادن دقیق‌تر به مشتریان، همگی راه‌حل‌هایی برای مشکلات ناشی از فناوری‌های جدید پایدار هستند. اما این پارادایم‌های مدیریت صحیح، در بسیاری از موارد هنگام برخورد با فناوری مخرب، بی‌فایده و حتی ضد تولید هستند.

مشکل این است که آنها نمی‌توانند نوآوری‌ها را به‌درستی ارزش‌گذاری کنند، زیرا متصدیان فعلی تلاش می‌کنند آنها را برای مشتریان فعلی و معماری محصول خود -یا شبکه‌های ارزش‌گذاری- اعمال کنند. اغلب فناوری‌های جدید برای شبکه‌های ارزشی پیشرفته‌تر و بالغ‌تری ساخته شده‌اند که نسبت به چیزی که متصدیان فعلی با و برای آن کار می‌کنند بسیار جدیدتر هستند. تا زمانی که فناوری جدید برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان خود مورد نیاز بود، شرکت‌های مستقر می‌توانستند تخصص، سرمایه، تامین‌کنندگان، انرژی و منطق را برای توسعه و اجرای فناوری مورد نیاز به صورت رقابتی و موثر جمع‌آوری کنند. تنها زمانی که با فناوری مخرب مواجه شدند شکست خوردند. بر اساس استدلال کریستنسن (که همچنان به نظر می‌رسد مشکل مدارس کسب‌وکارها باشد) آنچه بهترین مدیران در شرکت‌های موفق در مورد مدیریت نوآوری آموخته‌اند، به فناوری‌های مخرب مربوط نمی‌شود. اکثر بازاریابان به طور گسترده در دانشگاه‌ها و در محل کار آموزش دیده‌اند، اما تعداد کمی از آنها آموزش نظری یا عملی در مورد چگونگی کشف بازارهایی دارند که هنوز وجود ندارند. مشکل این پایگاه تجربی این است که وقتی همان فرآیندهای تحلیلی و تصمیم‌گیری آموخته‌شده در مکتب نوآوری پایدار برای فناوری‌های توانمند یا مختل اعمال می‌شود، تاثیر آن بر شرکت می‌تواند فلج‌کننده باشد.

بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که کریستنسن بر این نظر است که مدیریت بهتر، سخت‌کوشی و مرتکب نشدن اشتباهات احمقانه پاسخی برای معضل مبتکر نیست. با این حال، شرکت‌ها نباید توانایی‌ها، ساختارهای سازمانی و فرآیندهای تصمیم‌گیری را که باعث موفقیت آنها در بازارهای اصلی خود شده است، صرفاً به این دلیل که در مواجهه با تغییرات تکنولوژیک مخرب کار نمی‌کنند، کنار بگذارند.

نویسنده کتاب را با بینش‌های زیر در مورد چگونگی مواجهه با فناوری‌های مخرب به پایان رسانده است:

 در حالی که نزدیک نگه داشتن مشتریانمان یک الگوی مدیریتی مهم برای مدیریت نوآوری‌های پایدار است، ممکن است داده‌های گمراه‌کننده‌ای را برای مدیریت نوآوری‌های مخرب ارائه دهد.

 ممکن است به نظر برسد که مدیران یک شرکت تصمیماتی برای تخصیص منابع می‌گیرند، اما اجرای این تصمیمات در دست کارکنانی است که خرد و شهود آنها در شبکه ارزش اصلی شرکت شکل گرفته است. بنابراین، برای موفق نگه داشتن یک شرکت مستلزم آن است که کارکنان همچنان این خرد و شهود را نه فقط در جهت فناوری‌های پایدار که با در نظر گرفتن فناوری‌های مخرب تقویت کنند و به کار ببندند.

 فناوری مخرب باید به عنوان یک چالش بازاریابی، نه یک چالش تکنولوژیک در نظر گرفته شود.

 در بسیاری از موارد، اطلاعات مورد نیاز برای انجام سرمایه‌گذاری‌های بزرگ و تعیین‌کننده در مواجهه با فناوری مخرب به‌سادگی وجود ندارد. باید از طریق استراتژی‌های سریع، ارزان و انعطاف‌پذیر به بازار و محصول از سوی شرکت‌ها ایجاد شود.

 مدیرانی که همه دارایی و امکانات خود را بر روی ایده نخست خود شرط‌بندی نمی‌کنند، فضایی برای تلاش، شکست، یادگیری سریع و تلاش دوباره ایجاد می‌کنند. این دسته از مدیران می‌توانند در توسعه درک مشتریان، بازارها و فناوری مورد نیاز برای تجاری‌سازی نوآوری‌های مخرب موفق شوند.

 انعطاف‌پذیر باشید. این عاقلانه نیست که یک استراتژی فناوری فراگیر در پیش بگیرید تا همیشه یک رهبر یا همیشه پیرو باشید. شرکت‌ها بسته به اینکه به یک فناوری مخرب یا پایدار می‌پردازند باید حالت‌های متفاوتی اتخاذ کنند.

 موانع قدرتمندی برای ورود و تحرک وجود دارد که به طور قابل توجهی با انواعی که از سوی اقتصاددانان تعریف شده و از نظر تاریخی بر آنها تمرکز کرده‌اند متفاوت است. خود را برای موارد جدید آماده نگه‌ دارید.

با به‌کارگیری این موارد، مشکلاتی که تقاضاهای متضاد فناوری‌های پایدار و مخرب برای نوآوران ایجاد می‌کند، قابل حل است. مدیران ابتدا باید بفهمند که این تعارضات درونی چیست. آنها سپس باید زمینه‌ای ایجاد کنند که در آن موقعیت بازار، ساختار اقتصادی، قابلیت‌های توسعه‌ای و ارزش‌های هر سازمان به اندازه کافی با قدرت مشتریانشان هماهنگ باشد تا به جای اینکه مانع کار بسیار متفاوت نوآوران پایدار و مخل شوند، به آنها کمک کنند.

به طور خلاصه، در معضل مبتکر، استاد هاروارد، کلایتون کریستنسن، توضیح می‌دهد که چرا شرکت‌های پیشرو در نوآوری شکست می‌خورند و در نهایت ورشکست می‌شوند. دلیل اصلی ترجیح کارآمدی بر تخیل است. متصدیان فعلی به جای توسعه پیشنهاد‌های کاملاً جدید، کار بر روی زنجیره‌های ارزش جدید، بهره‌گیری از فناوری‌های پیشرفته و الگو‌های کسب‌وکار، شکست نهایی خود را نسبت به تعهد متمرکز خود برای بهبود عملیات موجود نشان می‌دهند. برای رویارویی با این چالش، کلایتون کریستنسن پیشنهاد می‌کند که مدیران فعلی یک شرکت تابعه مستقل راه‌اندازی کنند که تنها هدف آن توسعه نوآوری‌های مخرب است. پیشنهادی که به نظر می‌رسد بسیاری از شرکت‌های فناوری بزرگ جهان در سال‌های قرن بیست و یکم به آن عمل کرده‌اند.

کلایتون کریستنسن در «معمای مبتکر» تحلیل عمیقی از پویایی در شرکت‌های پیشرو ارائه می‌دهد. این تحلیل با نثری خواندنی، روان و جذاب ارائه شده که خواندن کتاب را حتی با وجود قدیمی بودن مثال‌ها به تجربه‌ای دلپذیر تبدیل می‌کند. اگرچه او اشاره می‌کند که مدیران فعلی می‌توانند با راه‌اندازی یک شرکت تابعه مستقل با رشته نوآوری مخرب روبه‌رو شوند، اما وی تنها به همین اکتفا نمی‌کند. کلایتون کریستنسن این کار را با بیان جزئیات مربوط به چگونگی ایجاد این شرکت‌های تابعه و نحوه برخورد آنها با نوآوری‌های مخرب انجام می‌دهد که می‌تواند کمک بزرگی برای مدیران شرکت‌هایی باشد که تصمیم دارند در بلندمدت هم در بازار رقابت باقی بمانند.