محل کار قرن بیست‌و‌یکمی
چرا باید کتاب «دستیابی به اشتغال‌پذیری مادام‌العمر» را خواند؟
کتاب «دستیابی به اشتغال‌پذیری مادام‌العمر» یکی از تحسین‌شده‌ترین کتاب‌ها در حوزه اشتغال، رشد و شکوفایی فردی در بازار کار قرن جدید است. در این کتاب شوک شاه، جی راس کلی و دیلیپ اسرینیواسن الگویی ارائه می‌دهند که بر اساس آن افراد می‌توانند میزان آمادگی خود برای ورود به بازار کار را محک بزنند و بر آن اساس خود را برای بازار کار متغیر و پویای جدید آماده کنند.
نویسندگان در این کتاب 10 هوش مختلف را مورد بررسی قرار می‌دهند و میزان اهمیت آنها را برای یک شاغل در قرن جدید برمی‌شمرند و مدل‌های جذابی برای درک و کاربرد این هوش‌ها ارائه می‌دهند. نکته مهمی که این کتاب را از دیگر کتاب‌های مشابه مجزا میکند، دقت نظر نویسندگان بر کاربردی بودن مطالب کتاب است و در جای‌جای این کتاب، مثال‌های متعددی از موقعیت‌های واقعی در محیط کار برای درک بهتر مساله به خوانندگان ارائه می‌شود. این کتاب را علی درویشان ترجمه کرده و انتشارات دنیای اقتصاد آن را روانه بازار کرده است.
در نیمه دوم قرن بیستم، بسیاری از کشورها رشد و رونقی استثنایی را تجربه کرده‌اند. شرکت‌های بزرگ و کوچک، همانند کارمندان خود در این شکوفایی دخیل بوده و از آن بهره‌مند شدند. این رونق، توقعی را ایجاد کرده که تا به امروز نیز پابرجاست.
بسیاری از والدین ما و والدین آنها کارشان را با یک شرکت شروع کردند و با همان شرکت به کار خود پایان دادند. آنها اشتغال مادام‌العمر را تجربه کردند و هنگامی که بازنشسته می‌شدند، با چیزهای مختلف از ساعت مچی طلا گرفته تا یک طرح لاکچری بازنشستگی به آنها پاداش داده می‌شد.
اشتغال مادام‌العمر، اگر نه یک قاعده، مطمئناً انتظار و پیامد دلخواه شغلی بسیاری از افراد بود. در برخی موارد، حتی وعده آن نیز داده شده بود. سپس همه چیز تغییر کرد.
با ظهور اینترنت، رقابت جهانی و انقلاب تکنولوژی، شرکت‌ها و صنایع شروع به تجربه مشکلات هزینه‌ای کردند. «مهندسی مجدد شرکتی» اصطلاحی رایج شد. برای متوازن‌سازی شالوده رو به رشد، شرکت‌ها شروع به اقداماتی برای کاهش هزینه‌ها کردند؛ از تعدیل نیرو گرفته تا تجدید ساختار و تغییر برنامه‌های جبران خدمات. اتومبیل‌های شرکت ناپدید شدند. مخارج متفرقه نامحدود اداری محو شد. سفرهای درجه یک تبدیل به سفرهای تجاری شدند. سفرهای تجاری تبدیل به سفرهای ارزان‌قیمت شدند. مزایای شغلی از بین رفته بودند و در برخی موارد مشاغل نیز از بین رفتند. هرچند در میان همه اینها، فرض اشتغال مادام‌العمر ماندگار باقی ماند.
حتی با اینکه واقعیت‌های ناخوشایند را چشم در چشم نظاره می‌کردند، می‌گفتند؛ حقیقت چیز دیگری است. کسانی که مشاغل خود را قبل از اینترنت شروع کرده بودند، محکم به تصور خود چسبیدند. وقتی زمان بحث‌های ناخوشایند در مورد تعدیل نیرو، کاهش هزینه‌ها و تغییر در برنامه‌های اشتغال و جبران خدمات فرا رسید، مفهوم اشتغال مادام‌العمر به یک فیل در اتاق تبدیل شد که هیچ‌کس نمی‌خواست درباره آن بحث کند.
تعهد به کارمندانتان چه می‌شود؟ وفاداری که در تمام این سال‌ها به شما دادیم، چطور؟ در مواجهه با این سوالات معذب‌کننده، کارفرمایان سر خود را پایین انداخته و متواضعانه عذرخواهی کردند. حتی امروز، با دانش بر اینکه امکان اشتغال مادام‌العمر در همان شرکت، اطمینانی بیش از اطمینان بر قیمت سهام شرکت‌های استارت‌آپی اینترنتی ندارد، هنوز کسانی هستند که به این مفهوم می‌چسبند.
چگونه ذهنیت خود را از مفهوم اشتغال مادام‌العمر به الگویی جدید یعنی اشتغال‌پذیری مادام‌العمر تغییر دهیم؟ چگونه دانش، مهارت و اعتبار در محیط کاری را در مواجهه با افزایش سن، تغییر ارزش‌ها و فرهنگ‌ها و نوآوری‌های چشمگیر در فناوری حفظ کنیم؟ چگونه در محیط‌های رقابتی جدید و شرکت‌های جدید ارزش خود را اثبات یا اثبات مجدد کنیم؟ در حالی که شرکت‌ها و دنیای اطرافمان همچنان تغییر می‌کنند و مساله‌ای که 10 سال پیش در آخرین شرکتی که استخدام بودیم ثابت می‌کرد که ما ارزش داریم دیگر معتبر نیست، چگونه خود را بازسازی کنیم؟ این سوالات و سوالات دیگر تمرکز اصلی در این اثر هستند.
ماجرای آرون مکنزی
آرون مکنزی سر یک دوراهی قرار داشت. او 28 سال داشت و مدرک مدیریت ارشد کسب‌وکار را از دانشگاهی پیشرو که در آن با افتخار فارغ‌التحصیل شده بود به دست آورده بود. علاوه بر این به تازگی دومین ترفیع خود را در رده‌های مدیریتی شرکت خود که یک شرکت لجستیک در غرب میانه بود، دریافت کرده بود. اما هنوز در مورد وظیفه و شغل جدید خود اطمینان نداشت. در حالی که کمتر از سه سال از فارغ‌التحصیل شدنش از موسسه آموزش عالی می‌گذشت توسط رئیس خود به عنوان سرپرست نسل آینده رو به رشد انتخاب شده بود و این مساله برایش این سوال را ایجاد کرد که آیا واقعاً آنچه برای موفقیت در سمت جدید خود لازم داشت را در اختیار دارد یا خیر.
به جای اینکه از ترفیع خود هیجان‌زده باشد، احساس بلاتکلیفی می‌کرد. مطمئن نبود که آیا از سمت مدیریتی جدید لذت ببرد یا حتی آیا برای آن صلاحیت دارد. صنعت لجستیک طی دهه گذشته به طرز چشمگیری تغییر یافته بود و هنوز هم در این عصر دیجیتال‌سازی و ساختارشکنی در حال تغییر بود.
سفارش‌هایی که زمانی از شرکت‌هایی از نیویورک، شیکاگو و سانفرانسیسکو می‌آمدند، هم‌اکنون از شانگهای، هنگ‌کنگ و سنگاپور می‌رسیدند. فعالیت میان‌ایالتی هم‌اکنون بین‌المللی شده بود. آنچه قبلاً اپراتورهای لیفتراکی انجام می‌دادند اکنون توسط اپراتورهای رایانه‌ای انجام می‌گرفت. به دلیل فناوری‌های جدید، دریافت، ذخیره، بسته‌بندی، ارسال و توزیع که هفته‌ها طول می‌کشید، تنها چند روز زمان می‌برد. کاری که قبلاً به گروهی 12نفری نیاز داشت، اکنون توسط سه نفر قابل اجرا بود.
هنگامی که او برای اولین بار به شرکت خود پیوست، میانگین کارمندان، سفیدپوست، 55ساله به بالا و دارای مدرک دیپلم دبیرستان بودند. آنها متولدین جنگ جهانی دوم بودند که سال‌ها بود در این شرکت مشغول به کار بودند. اما در سمت جدید او، نیروهای کار، زیر 30 سال داشتند، چندنژادی و چندفرهنگی بودند و اکثر آنها مدارک دانشگاهی یا اگر نه حداقل مدارک کالج داشتند. افراد چندفرهنگی متولد دهه 1960 تا 1980 و بین 1980 تا 1990 میلادی نسبت به آنهایی که متولد جنگ جهانی بودند نگرشی متفاوت در مورد کارشان داشتند. آنها مجموعه ارزش‌های متفاوتی برای خود در نظر داشتند. مهارت‌های موردنیاز یک کارمند امروزی به صورت چشمگیری با 20 سال قبل تفاوت دارد. و همین‌طور برای کسانی که وظیفه مدیریتی دارند نیز این‌چنین است. آنچه قبلاً فلسفه مدیریتی «دستور و کنترل» بود، اکنون تبدیل به «اعتماد و پیگیری» شده است.
هرچند او کمتر از سه سال در آن شرکت مشغول به کار بود اما آرون مفتخر به این بود که سرعت یادگیری بالایی دارد. او فرآیندهای تجارت لجستیک را می‌دانست. او فناوری‌ها را می‌شناخت و به عنوان یک فرد رو به ترقی شهرت پیدا کرده بود. با وجود این دودل بود. این موقعیت جدید شغلی او را به عرصه مدیریتی جدیدی وارد می‌کرد. او به جای 14 کارمند، اکنون مسوول 55 نفر بود. به جای اینکه تنها مسوول یک مرکز هزینه باشد، مسوولیت راهبرد و عملکرد سود و زیان مالی یک بخش را بر عهده داشت. به علاوه او جانشینی برای مسوول مدیریت برنامه کیفیت شش‌سیگمایی این شرکت می‌شد که انتظاراتی مبنی بر ارائه شرکت به عنوان رهبری پیشگام در صنعت مربوطه را برایش اضافه می‌کرد. اقدامات او تا حدی بسیار فراتر از تیم خود و برای مقامات بالاتر شرکتی قابل مشاهده بود. او با هم‌سنخانش و با رهبرانی از سراسر یک صنعت، هم به صورت داخلی و هم به صورت بین‌المللی در تعامل بود.
اگر قصد داشت تا در سمت جدید خود موفق شود، نیاز به رشد و کسب برخی مهارت‌های جدید داشت. می‌بایست دامنه تمایلات و توانمندی‌های خود را بسیار فراتر از آنچه امروز بود گسترش می‌داد. به‌طور خلاصه، او می‌بایست به سرعت وارد حالت رشد فردی می‌شد.
شرکت او در دوره رکود اقتصادی، اندازه بخش آموزشی خود را به شدت کاهش داده بود. این شرکت مجموعه‌ای از برنامه‌های آموزشی، از جمله کلاس آموزشی مدیریت را ارائه می‌داد، اما این امر تنها محدود به فرآیندهای شخصی شرکت و مسائل بسیار پایه‌ای و مهارت‌های هسته‌ای، مانند تصمیم‌گیری، اولویت‌بندی و مدیریت تضاد می‌شد. آرون می‌دانست که او به چیزی بیشتر از این موارد نیاز دارد. اگر او می‌خواست آنچه برای موفقیت در سمت جدید خود لازم دارد را به دست آورد، این بار بر عهده او بود، نه شرکت.
او چه چیز بیشتری باید یاد بگیرد؟
به چه کسی می‌تواند برای راهنمایی مراجعه کند؟
چگونه با تکنولوژی‌های جدید همگام بماند؟
چگونه امروزی یا حتی هماهنگ با آن باقی بماند؟
آرون برای اولین‌بار از زمان پیوستن به شرکت، احساس کرد که همه چیز بر عهده خودش است. آنچه در دیگر زمان‌ها دلیلی بر شادی بود، اکنون سببی بر نگرانی و هراس شده بود.
چارچوبی برای اشتغال‌پذیری مادام‌العمر
رهبران و کارمندان موفق از همه نوع و در همه موقعیت‌ها، بر اساس اصطلاحات روز، مدهای زودگذر یا افواه افراد عمل نمی‌کنند. در عوض، موفقیت آنها حول محور آنچه ما به عنوان چهار اصل استنتاج کرده‌ایم شکل می‌گیرد:
قواعدی که اقدامات و رفتارهای آنها را هدایت میکند.
عملکردی که قابل اطمینان و با قواعد همخوان باشد.
ادراک؛ چگونه خود را در نظر می‌گیرید و دیگران را می‌نگرید.
سیاست؛ چگونه تدابیر سیاسی سازمان خود را راهیابی می‌کنید.
از کارآموزان دانشگاهی گرفته تا مدیران عالی، همین چهار اصل هستند که به صورتی مداوم افراد بسیار موفق را از هم‌ترازان خود متمایز می‌کنند. اینها ویژگی‌هایی هستند که رهبران تاثیرگذار را در محیط امروزی تعریف می‌کنند و همین خصوصیات برای اشتغال‌پذیری مادام‌العمر ضروری‌اند.
بهره‌ها
درون چهار اصل قواعد، عملکرد، ادراک و سیاست، مجموعه‌ای از مشخصه‌ها و ویژگی‌ها هستند که قلب این کتاب را تشکیل می‌دهند. بنابراین به جهت ارائه آنها باید در نظر می‌گرفتیم که چگونه می‌توان به بهترین شکل این مشخصه‌ها را به تصویر کشید.
اگر طرح یک معمار چارچوبی برای ساخت یک ساختمان است، ما از خود پرسیدیم، چارچوب مربوط به چهار اصل یا اشتغال‌پذیری مادام‌العمر چگونه خواهد بود؟ تمرکز ما در کتاب قبلی، بر روی موارد بود. در این اثر، تمرکز ما بر چگونگی‌هاست.
این ما را به سمت مفهوم بهره سوق داد که به عنوان معیاری برای ارزیابی شما از یک حوزه تعیین‌شده عمل میکند. در این مبحث، این روش ما برای اندازه‌گیری میزان اصولی بودن شما به عنوان یک فرد است. چقدر خوب کار خود را انجام می‌دهید؛ و دید رئیس و همکارانتان نسبت به شما چقدر خوب است. بهره‌ها تبدیل به معیارهای اصلی برای بررسی خصوصیات و مشخصه‌های چهار اصل شدند.
به عنوان مثال تمامی حسابداران برای تبدیل شدن به حسابدار دارای جواز به مدرک نیاز دارند. اما افرادی که مهارت‌های تعاملی اضافی در مورد چگونگی برقرار کردن ارتباط با دیگران، چگونگی عرضه داشتن خود به دیگران، چگونگی با سیاست مانور دادن در محیط کار و... را داشته باشند تا بتوانند مدرک حسابداری خود را تکمیل کنند، کسانی هستند که خود را از بقیه متمایز می‌کنند. آنها کسانی هستند که بیشتر از همه مورد توجه بوده و از اشتغال‌پذیری مادام‌العمر بیشتر خاطرجمع هستند.
منزلگاه اشتغال‌پذیری مادام‌العمر
با بردن مضمون کتاب قبلی یعنی طرحی برای تشکیلات اقتصادی «من» به یک قدم جلوتر، این کتاب در قلمرو منسجم بنای یک خانه ارائه شده است که ما از آن به‌عنوان منزلگاه اشتغال‌پذیری مادام‌العمر یاد می‌کنیم. آنچه شما در بنا کردن یا خرید یک خانه به دنبال آن هستید، چشم‌اندازی است که ما این کتاب را از آن منظر ترتیب داده‌ایم.
دست‌کم، شما به دنبال یک شالوده محکم (قواعد خود)، یک ساختار استوار از ستون‌ها (عملکرد خود) و یک بام سخت (اینکه برداشت از شما چیست و چگونه سیاست‌های جبری سازمان خود را مدیریت می‌کنید) هستید. اینها مولفه‌های پایه‌ای یکسانی هستند که برای رهبری و اشتغال‌پذیری مادام‌العمر ضروری هستند.
با پیشروی در صفحات، کتاب را سازماندهی‌شده بر اساس زیر خواهید یافت:
شالوده شما از مشخصه‌های اساسی مورد نیاز برای شروع سفر رقابتی شما به‌سمت اشتغالی پایدار در قرن 21 تشکیل شده است. شالوده شما مجموعه‌ای از قواعد و ارزش‌هایی است که رفتار شما را هدایت میکند.
ستون‌های پشتیبان شما خصوصیاتی هستند که تعیین می‌کنند چقدر حرفه‌تان را به خوبی انجام می‌دهید یعنی توانایی شما برای راهیابی و پیشی گرفتن از پیچیدگی‌های محل کار امروزی.
بام شما، که می‌توانید آن را به عنوان نشان شخصی خود در نظر بگیرید. چگونه برداشتی توسط رؤسا و همکارانتان از شما می‌شود؟ چگونه خود را نشان می‌دهید و در محیط کار چگونه توصیف می‌شوید؟ چگونه سیاست‌های سازمان خود را هدایت می‌کنید؟
همان‌گونه که عناصر این چهار اصل را بررسی می‌کنیم، به هر یک از آنها از لحاظ بهره‌ای، یا اینکه چگونه خودتان را در هر یک از آنها می‌سنجید فکر کنید. به علاوه، آن بهره‌ها را در بستر ساختاری نظاره کنید. قواعد و شالوده‌ای که شما
را هدایت می‌کنند، تا چه اندازه استوارند؟ از نظر ستون‌های پشتیبان و عملکرد، سنجشتان چیست؟ و نظرتان در مورد چهره‌ای که به اطرافیان نشان می‌دهید یعنی نظرتان در مورد بامتان چیست؟
برای بررسی این چهار اصل یعنی قواعد، عملکرد، ادراک و سیاست، این کار را به صورت مجموعه‌ای از بهره‌ها انجام خواهیم داد. آن بهره‌ها، از نظر مشترک ما، منزلگاه رهبری یا منزلگاه اشتغال‌پذیری شما را نشان می‌دهند.
به بیانی دقیق‌تر،
شالوده شما با (1) هوش یا IQ شما شروع می‌شود. (2) به دنبال آن توانایی شما برای دخیل کردن و مدیریت عواطف خود به صورتی موثر: بهره هیجانی یا EQ شما. و (3) توانایی شما در یادگیری یا درک مفاهیم جدید: بهره یادگیری یا LQ.
ستون‌های پشتیبان شما عبارت‌اند از: (4) توانایی شما در جذب دیگران به قلمرو خود: بهره شبکه‌ای یا NQ شما. (5) توانایی شما در به نتیجه رساندن: بهره اجرایی یا XQ. (6) توانایی شما در تشخیص بخش‌های مختلف صنعتی: بهره صنعتی یا InQ شما. و (7) ادراک تکنولوژیک شما: بهره دیجیتال یا DQ شما.
بام شما یعنی اینکه چگونه خود را به دیگران نشان می‌دهید، که عبارت است از: (8) توانایی شما در بازاریابی یا خاطرنشان‌سازی خود: بهره بازاریابی یا MQ شما. (9) توانایی شما در درک و تعامل با سیاست‌های سازمانی خود: بهره سیاسی یا PQ شما. و در پایان، (10) سبک شخصی شما یا روشی که با دیگران وارد ارتباط می‌شوید: بهره سبکی یا SQ شما.
ما با استفاده از این قیاس، چارچوبی را ارائه می‌دهیم که به وسیله آن می‌توان عناصری را درک کرد، ارزیابی کرد و آنها را بهبود بخشید که معتقدیم شالوده اشتغال و رهبری پایدار در قرن بیست و یکم هستند.
