دافعه یا جاذبه؟

قهرمان داستان سرسپردگی نوشته نیک هورن‌بی هیچ‌گاه از داشتن صفحات گرامافون سیر نمی‌شود. او که نامش راب فلمینگ است در طول روز مغازه فروش آهنگ و موسیقی را اداره و در آن به کمک همکاران شیفته و علاقه‌مند موسیقی صفحه‌ها را دسته‌بندی و نمونه‌گذاری می‌کند یا مجموعه‌هایی خیال‌‌پردازانه از آهنگ‌ها می‌سازد. در طول شب او به آهنگ‌های مورد علاقه‌اش گوش می‌دهد. راب از خود می‌پرسد: «آیا اشتباه است کسی دوست داشته باشد با صفحات مورد علاقه‌اش تنها بماند؟ عالم موسیقی یک جهان کامل است. جهانی زیباتر، کثیف‌تر، خشونت‌بارتر، آرام‌تر، رنگارنگ‌، بدترکیب، خطرناک‌تر و عاشقانه‌تر از جهانی که ما در آن هستیم.»

راب یک نمونه از افرادی است که پیشگامان مدیریت آنها را «ابرمصرف‌کننده»، «مصرف‌کننده پیشوا» یا «طرفداران پراحساس» می‌نامند. ابرمصرف‌کنندگان فقط یک‌دهم از کل مصرف‌کنندگان را تشکیل می‌دهند اما طبق کتاب ابرمصرف‌کننده نوشته ادی یون از گروه مشاورتی کمبریج، 30 تا 70 درصد از فروش‌ها، بخش بزرگی از سودها و تقریباً صد درصد از موضع‌گیری‌ها و دیدگاه‌های مشتریان مدیون این گروه است.

این افراد را نمی‌توان صرفاً بر مبنای مقدار خریدی که انجام می‌دهند شناسایی کرد هر چند که آنها تمایل دارند زیاد مصرف کنند بلکه شناختن آنها از طریق دیدگاهشان نسبت به محصولات صورت می‌گیرد. همانند راب، این قبیل افراد اشیای مصرفی خود را به عنوان پاسخی به نیازهای احساسی شدید تلقی می‌کنند. ابرمصرف‌کنندگان را می‌توان در هر طبقه قابل تصور از مصرف‌کنندگان پیدا کرد: از پرتجمل‌ترین‌ها گرفته تا پایین‌ترین سطوح. اینها افرادی هستند که در وصف شماره سریال دستمال‌های دستشویی شعر می‌سرایند یا در خط تولید کارخانه پنیر کرافت (که آن را طلای مایع می‌خوانند) به نیایش می‌پردازند. آن‌گونه که آقای یون اشاره می‌کند شرکت‌ها اغلب ابرمصرف‌کنندگان را به چشم افرادی احساساتی و عجیب و غریب می‌بینند که باید از شر آنها خلاص شد یا به آنها بی‌توجهی کرد. این کار اشتباه است چراکه برخورد مناسب با این مشتریان می‌تواند به تقویت رشد منجر شود. این افراد نه‌تنها خود خرید زیادی انجام می‌دهند بلکه در حلقه اجتماعی خود نیز شور و اشتیاق فراوانی ایجاد می‌کنند. شرکت عروسک‌سازی «دختر آمریکایی» متوجه شد که در بازارهایی که ابرمصرف‌کنندگان تجمع داشته باشند خرید مشتریان عادی نیز 20 درصد بیشتر می‌شود. طرفداران پراحساس اغلب نظراتی هم در مورد بهبود محصولات دارند. آنها همچنین می‌توانند الگوهای جالب بازارهای مصرفی را آشکار سازند. جنراک (Generac) شرکت تولیدکننده‌های مولدهای برقی اضطراری کشف کرد افرادی که تعداد زیادی از مولد‌ها را خریداری می‌کنند به احتمال بیشتر خریداران یخچال، مولتی ویتامین و بیمه عمر هستند. آنها اغلب چندین یخچال دارند که از مواد غذایی پر شده‌اند. به عبارت دیگر اینها مشتریانی هستند که تمایل دارند برای عاقبت کار آماده باشند.

اما مهم‌ترین نقش ابر طرفداران آن است که شرکت‌ها را مجبور می‌کنند بر تجارت اصلی خود متمرکز شوند. مدیران اغلب علاقه‌مندند در حوزه‌های جانبی کسب‌وکار خود از قبیل تحلیل بزرگ‌داده‌ها یا بازمهندسی زنجیره‌های عرضه غرق شوند. ابرمصرف‌کنندگان به این مدیران یادآوری می‌کنند که اینها صرفاً ابزاری برای رسیدن به هدف هستند. مدیران اجرایی حتماً باید زمانی را با ابرمصرف‌کنندگان بگذرانند، آنها را در مراحل آزمون محصولات مشارکت‌ دهند، با آنها اتاق گفتمان (چت‌روم) داشته باشند و در مناسبات مختلف مشتریان با آنها گفت‌وگو کنند. شرکت بلاک باستر با اعمال کارمزد تاخیر حسابداران خود را خشنود اما مشتریان را منزوی کرد. در مقابل شرکت نت فلیکس اصل را بر آن قرار داد که همیشه چیز تازه‌ای برای مشتریان دائمی عرضه کند.

چگونه شرکت‌ها می‌توانند ارتباط خود را با ابرمصرف‌کنندگان تقویت کنند؟ اولین مرحله کشف آنهاست. با توجه به حجم زیاد داده‌هایی که شرکت‌ها گردآوری می‌کنند شناسایی این مشتریان نباید کار سختی باشد. آنها افرادی هستند که در شرایط خوب و بد اقتصادی محصولات شما را می‌خرند. اولویت باید بر شناسایی ابرمصرف‌کنندگان جوان و بالقوه قرار گیرد. شرکت‌ها می‌توانند از طریق خواندن توئیت‌های افراد یا نامه‌های شکایت متوجه شوند چه افرادی با محصولات ارتباط عاطفی پیدا کرده‌اند. برخی بنگاه‌ها پا را از این هم فراتر می‌گذارند. به عنوان مثال شرکت‌های نایکی و آدیداس چند متخصص قوم‌شناس استخدام کرده‌اند تا مشتریان را به صورت میدانی مطالعه کنند. گام دوم آن است که به ابرمصر‌ف‌کنندگان به خاطر وفاداری‌شان پاداش داده شود. طرفداران محصولات از اینکه به واسطه آن محصول برجسته و شناخته شوند لذت می‌برند. شرکت‌های هوایی در این زمینه پیشگام هستند. آنها مجموعه‌ای از جوایز را برای مسافران مکرر خود در نظر می‌گیرند. شرکت اسپاتیفای (Spotify) طرفداران موسیقیدانان خاص را شناسایی می‌کند و هنگامی که آنها کنسرت داشته باشند برای طرفداران بلیت‌های تخفیف‌دار می‌فرستد. دو نشریه سیاسی آمریکایی چپگرای نیشن (Nation) و راستگرای نشنال ریویو (National Review) سفرهایی تفریحی برگزار می‌کنند که در آن خوانندگان وفادار می‌توانند در قبال پرداخت هزینه سفر با نویسندگان محبوب خود دیدار و گفت‌وگو کنند.

خطر اصلی در جدی گرفتن ابرمصرف‌‌کنندگان آن است که ممکن است شرکت‌ها در دام الگوی موجود کسب‌وکار خویش گرفتار شوند. کلایتون کریستنسن از مدرسه بازرگانی‌ هاروارد در کتابش با عنوان «دوراهی نوآوران» می‌نویسد که یک تهدید بزرگ برای شرکت‌های پرسابقه آن است که به شدت بر مشتریان وفادار متمرکز شوند در حالی که رقبای تازه‌وارد کل طبقه‌های کسب‌وکار را از نو می‌سازند. به عنوان مثال آی‌بی‌ام (IBM) به حرف افرادی گوش می‌داد که کامپیوترهای دارای پردازنده مرکزی بهتر می‌خواستند در حالی که مایکروسافت بر کامپیوترهای شخصی (PC) متمرکز شد.

حق همیشه با ابرمشتری است

بهترین ارتباط با ابرطرفداران را شرکت‌های فناوری بالا دارند که بیشتر از همه الگوهای قدیمی کسب‌وکار را تغییر می‌دهند. شرکت‌هایی مانند گوگل و فیس‌بوک مرتباً امکان دسترسی به تازه‌ترین محصولات را برای کاربران وفادار خود فراهم می‌سازند و از آنها می‌خواهند برای بهبود محصولات نظر دهند. مشتریان از اینکه مخاطب شرکت‌های دارای نام قرار گرفته‌اند احساس رضایت می‌کنند. شرکت‌های فناوری نیز تعداد زیادی کارمند مجانی در اختیار دارند که اشکالات نرم‌افزارها را رفع می‌کنند یا برای محصولات جدید نظر می‌دهند.

در مقابل، تعداد زیادی از ابرمصرف‌کنندگان هستند که به همان اندازه محصولات به حل مشکلات آنها علاقه‌مندند. اریک وان هیپل از مدرسه مدیریت اسلون (Sloan) متوجه شد که 80 درصد از پیشرفت‌های مربوط به ابزار علمی محصول نظرات استفاده‌کنندگان برتر آنهاست نه تولیدکنندگان. هر ابرمصرف‌کننده‌ای که بر محصولات گذشته یا حال متمرکز شده باشد می‌تواند به شرکت‌ها رهنمود‌ها و بینش‌های ارزشمندی برای پول درآوردن ارائه دهد. تحلیل بزرگ‌داده‌ها کاری سودمند است اما هیچ‌چیز با ارتباط داشتن با طرفداران قابل مقایسه نیست.