شناسه خبر : 40962 لینک کوتاه
تاریخ انتشار:

شفافیت در انتظارات

چگونگی موفقیت در کار ترکیبی

کارمندان اداری اغلب علاقه‌مندند به صورت ترکیبی کار کنند. پژوهش نیکلاس بلوم از دانشگاه استنفورد نشان می‌دهد که به‌طور میانگین کارمندان ترکیب کار حضوری و دورکاری را معادل هشت درصد افزایش دستمزد می‌دانند. بزرگ‌ترین جذابیت دورکاری عدم نیاز به رفت‌وآمد است. از دیگر مزایا می‌توان به عدم نیاز به آماده شدن برای رفتن به اداره اشاره کرد. وقتی افراد نیاز به رفتن به سر کار نداشته باشند درصد کسانی که صبح لباس عوض می‌کنند تا 20 واحد درصد کاهش می‌یابد.

مدیران بیشتر علاقه دارند کارکنان را به‌طور تمام‌وقت به اداره بکشانند تا آنها با همکاران ارتباط داشته باشند، فرهنگ شرکت را جذب کنند و قدرت جذابیت لباس‌های شیک و تمیز را درک کنند. اما حتی افراد بدبین هم پذیرفته‌اند که کار ترکیبی بخشی از آینده پس از همه‌گیری خواهد بود. جیمی دیمون، رئیس جی‌پی مورگان چیس، در نامه سالانه خود خطاب به سهامداران که چند هفته قبل انتشار یافت بیان کرد که به عقیده او حدود 40 درصد از کارکنان بانک باید به صورت ترکیبی کار کنند. اکنون وظیفه مدیران آن است که اطمینان دهند کار ترکیبی هم برای کارمندان و هم برای کارفرمایان به یک اندازه منفعت دارد. این امر بیش از همه به یک مولفه بستگی دارد: شفافیت. اوضاع وقتی به بهترین شکل پیش می‌رود که همه بدانند چه انتظاری از آنها می‌رود.

بحث را با شکل کار ترکیبی آغاز می‌کنیم. یکی از بزرگ‌ترین جذابیت‌های فرضی کار ترکیبی برای کارمندان آن است که آنها خود انتخاب می‌کنند چه روزهایی در اداره حضور یابند. منطق و‌رای کار حضوری آن است که کارمندان زمان را با همکاری و در ارتباط با دیگر همکاران بگذرانند. اما این کار زمانی اثربخش خواهد بود که شرکت‌ها با شفافیت اعلام کنند چه کسانی در چه روزهای هفته به اداره بیایند.

شفافیت همچنین کارایی دورکاری را بالا می‌برد. اگر قرار است زمان حضور در اداره بهترین حالت از طوفان مغزی جمعی و معاشرت باشد روزهای دورکاری باید از نظر منطقی زمان‌هایی باشند که کارها باید در تنهایی و با تمرکز انجام شوند. این امر مستلزم آن است که مدیران از عادت ناخواسته و وسوسه دخالت در همه چیز دوری کنند.

وقتی انتظارات شفاف باشند تحقق این هدف آسان‌تر است. آنی ریموندی از سکوی مدیریت کار آسانا (Asana) می‌گوید بنگاه از کارکنان انتظار دارد روزهای دوشنبه، سه‌شنبه و پنجشنبه به اداره بیایند و چهارشنبه‌ها روزهای بدون جلسه باشد. اگر مدیری بخواهد در آن روز جلسه بگذارد باید با اعضای تیم تماس بگیرد و ضرورت جلسه را برای آنها شرح دهد. به همین صورت، شفافیت در زمینه زمان پاسخ دادن به ای‌میل باعث می‌شود کارمندان به چرخه رقابت «زودتر از همه پاسخ دادن به مدیر» وارد نشوند. وقتی به‌طور کامل توضیح دهیم که چه کارهایی را می‌توان به‌طور غیر همزمان انجام داد و چه کارهایی مستلزم آن‌اند که کارکنان گردهم آیند آنگاه تعداد جلسات کمتر و کیفیت آنها بهتر خواهد شد. وقتی پروتکل‌های شفاف «مزاحم نشوید» اجرا شوند احتمال اختلال غیرضروری در وظایف همکاران کمتر می‌شود.

پروتکل‌های شفاف روند پیشرفت جلسات را نیز بهبود می‌بخشند. بنگاه هریز که رهنمودهایش برای کار ترکیبی را انتشار داده است از تمام حاضران در جلسه می‌خواهد که از صفحه نمایش خودشان استفاده کنند و وقتی همکاران دورکار جلسه را ترک می‌کنند دیگر درباره موضوع بحث نشود.

برخی از این توصیه‌ها برای مدیران نگران‌کننده هستند. آنها می‌ترسند که در ابتدا فضایی برای تمرکز کاری به کارکنان بدهند اما پس از مدتی متوجه شوند که آنها تنظیمات برنامه اسلک (Slack) را تغییر داده‌اند و با فرار از کار در حال تماشای برنامه مورد علاقه‌شان هستند. برای رفع این نگرانی سه پاسخ می‌توان پیدا کرد. اول، انتظارات همیشه از جانب مدیران مطرح می‌شوند و ابزار دست آنها هستند. به‌عنوان مثال قاعده روز بدون جلسه در شرکت آسانا شامل جلسات با مشتریان نمی‌شود. دوم، خطر خستگی بیش‌ازحد و فرسودگی به همان اندازه خطر در رفتن از زیر کار جدی است. پژوهش‌های جدید شرکت مایکروسافت شواهدی از آنچه «روز دارای سه نقطه اوج» می‌خوانیم را نشان می‌دهند. بدان معنا که علاوه بر دو نقطه اوج کاری عادی در ابتدای صبح و ساعت بعد از ناهار حدود 30 درصد از کارکنان این غول فناوری نقطه اوج سومی را در آخرین ساعات کاری روز تجربه می‌کنند. شاید این امر نشانه‌ای دال بر آن باشد که کارکنان هر زمان که مناسب بدانند وظایفشان را انجام می‌دهند یا اینکه ساعات کاری به تمام ساعات بیداری روز کشانده می‌شوند. تعیین انتظارات درباره مواردی مانند سرعت پاسخ به ارتجاعات می‌تواند علت این پدیده را مشخص کند. سرانجام اینکه این حضور کارمندان در مکان‌های خاص در ساعات معین نیست که عملکرد خوب را نشان می‌دهد بلکه هدفی که آنها برآورده می‌کنند معیار خوبی عملکرد به شمار می‌رود. آقای بلوم این را «مدیریت درون‌داد نه برون‌داد» می‌نامد. اگر مدیران با شفافیت توضیح دهند که فعالیت مولد چیست و آن را به‌طور منظم ارزیابی کنند دیگر اهمیتی ندارد که آیا کارمند در اداره مرکزی است یا در فضای اتاق خواب. شاید مدیران نگران کار ترکیبی باشند اما کاملاً آشکار است که چه عواملی بر موفقیت آن تاثیر می‌گذارند.

 

منبع: اکونومیست

دراین پرونده بخوانید ...