از قطار پرسرعت تا المپیک
چرا پروژه‌های بزرگ به بیراهه می‌روند؟
در بسیاری از کشورها پروژه‌های عمرانی بزرگی وجود دارند که نماد بی‌عرضگی و ناتوانی قلمداد می‌شوند. پروژه بزرگراهی بیگ دیگ (Big Dig) آمریکا سال‌ها مرکز بوستون را مختل کرد و با هزینه‌ای پنج برابر بودجه اولیه‌اش به پایان رسید. ورزشگاه المپیک مونترال در سال 1976 به شگفتی بزرگ شهرت یافت و هزینه آن از حد انتظار بسیار فراتر رفت. بدهی‌های آن بازی‌ها 30 سال بعد تسویه شد. حتی در آلمان هم ابرپروژه‌ها به بیراهه کشیده می‌شوند. کلنگ فرودگاه براندن‌برگ در برلین در سال 2006 زده شد و اولین پروازها در سال 2020، 10 سال دیرتر از موعد مقرر صورت گرفت.
آشفتگی‌های ناشی از بزرگ‌ترین پروژه‌های عمرانی بریتانیا تا چندین سال به طول خواهد انجامید. طرح ساخت خط راه‌آهن پرسرعت HS2 که در مرکز انگلستان در سال 2012 به تصویب دولت رسید، پس از تاخیرهای طولانی ماه گذشته تاییدیه دیگری برای آن گرفته شد. انتظار می‌رود اولین مسافران در دهه 2030 بر صندلی‌های قطار بنشینند. هزینه‌ها نسبت به برآوردهای اولیه دو برابر شده‌اند. بخش‌هایی از مسیر حذف شد و قطارها با آن سرعتی که در ابتدا برنامه‌ریزی شده بود حرکت نخواهند کرد.
ابرپروژه‌هایی از قبیل HS2 موضوع کتاب برنت فلایبرگ، استاد دانشگاه آکسفورد و متخصص ابرپروژه‌ها و دان گاردنر، خبرنگار است که عنوان «چگونه امور بزرگ انجام می‌گیرند» را یدک می‌کشد. آقای فلایبرگ یک پایگاه داده‌ها از بیش از 1600 پروژه ساخته است که داستان‌های تاسفباری از عدم رعایت مهلت‌های زمانی و بودجه‌های مقرر را نشان می‌دهد. طبق برآوردهای او فقط 5 /8 درصد از پروژه‌ها با هزینه اولیه و در زمان مقرر اجرا می‌شوند و 5 /0 درصد از آنها به اهداف مقرر در زمینه هزینه، زمان و سودآوری می‌رسند.
توصیه‌های آقای فلایبرگ نمی‌تواند تضمینی برای موفقیت باشد. تیم او مسوول ارزیابی ریسک‌های مربوط به HS2 بود اما تصویری که او و آقای گاردنر از چرایی شکست پروژه‌های کوچک و بزرگ ترسیم می‌کنند تامل‌برانگیز است.
برآوردهای بیش از حد خوش‌بینانه مربوط به زمان و هزینه از یکجانبه‌نگری‌های روانی و سیاسی ناشی می‌شوند. آنها در «اتکا به شهود به جای داده‌ها» و مشکلی که فلایبرگ و گاردنر آن را «سوءبرداشت راهبردی» می‌نامند ریشه دارند. این مشکل زمانی پدیدار می‌شود که هزینه‌ها عامدانه کمتر بیان می‌شوند تا روال کارها پیش برود. چنین فرض می‌شود که اگر سیاستمداران به دقت و به‌طور صحیح همه چیز را بیان کنند هیچ چیزی ساخته نخواهد شد. حتی اگر افراد متوجه شوند که پول پروژه به هدر می‌رود باز هم از توقف آن در میانه راه امتناع می‌ورزند. این امر که به «خطای هزینه به چاه ریخته‌شده» معروف است باعث می‌شود که وقتی پروژه‌ای در حال انجام باشد به ندرت از دستور کار خارج می‌شود.
برنامه‌ریزی‌ها اغلب شتاب‌زده هستند. نویسندگان کتاب از رویکرد روش‌مدارانه پیکسار (Pixar) در طراحی و ارزیابی دقیق فیلم‌ها قبل از آغاز تولید به عنوان نمونه‌ای تحسین‌برانگیز صحبت می‌کنند. آنها همچنین می‌گویند که چگونه الگو‌های معماری بسیار دقیق فرانک گری عامل موفقیت موزه گاگنهایم در بیلبائو بودند. اگر از طریق برنامه‌ریزی دقیق، در زمان اجرای عملی پروژه فضای حداقلی برای ابهامات باقی بماند احتمال وقوع رویدادهای مختل‌کننده کاهش می‌یابد. به نظر می‌رسد مجریان پروژه HS2 با این امر موافق نیستند. از دیدگاه نظری، تازه‌ترین تاخیرها باعث می‌شوند دولت بریتانیا هر سال راهی برای کاهش هزینه‌ها پیدا کند اما از دیدگاه عملی، تاخیرها فقط احتمال بروز مشکلات بیشتر را بالا می‌برند.
احتمال بروز مشکل در پروژه‌های بزرگ قراردادی بیشتر است. اگر بتوان پروژه را به فرآیندهای تکرارپذیر بیشتری تقسیم کرد احتمال موفقیت آن بالاتر می‌رود. پایگاه داده‌های آقای فلایبرگ نشان می‌دهد که تاسیسات برق بادی و خورشیدی بیشترین شانس عدم بروز مشکل را دارند چون قطعات استاندارد آنها مرحله به مرحله به صورت توربین و تجهیزات به یکدیگر متصل می‌شوند. در مقابل آنها نیروگاه‌های برق هسته‌ای و مراسم المپیک قرار دارند که باید با یک‌بار تلاش بزرگ و گسترده اجرا شوند.
می‌توان خطرات ذاتی پروژه‌های بزرگ قراردادی را کاهش داد. برخی بر این باورند که آینده انرژی هسته‌ای را رآکتورهای مدولار رقم می‌زنند. پاریس که سال آینده میزبانی المپیک تابستانی را بر عهده دارد برای بسیاری از رویدادهای ورزشی از امکانات و تاسیسات موجود استفاده خواهد کرد. طراحی‌ها و فرآیندهای تولید استاندارد برای همه چیز از ریل‌ها تا پل‌های راه‌آهن به چین کمک کرد تا بزرگ‌ترین شبکه راه‌آهن سریع‌السیر جهان را در آغاز این قرن ظرف مدت کمتر از یک دهه بسازد.
بروز مشکل در پروژه‌ها می‌تواند دلایل خاص و عام داشته باشد. به عنوان مثال، باتلاق مقررات برنامه‌ریزی مشکل خاص بریتانیاست و چین از این بابت نگرانی ندارد. همچنین معیارهای زمانی، دقت و اهداف پروژه‌های زیرساختاری عمومی تفاوت زیادی با پروژه‌های شرکت‌ها دارد. اما یک توصیه برای مدیران از هر قشری وجود دارد: اگر به دقت برنامه‌ریزی و همه چیز را استاندارد کنید احتمال گیر افتادن شما در چاله به حداقل می‌رسد.
