مدیریت از راه دور
چگونه بر دورکاری نظارت کنیم؟
وقتی کارکنان اداری در بهار 2020 به خانه فرستاده شدند مدیران خود را در برابر چالشی جدید یافتند: چگونه بر تیم‌هایی که دورکاری می‌کنند نظارت کنیم؟
اکنون که کارکنان به تدریج به پشت میز کار بازمی‌گردند انتظار می‌رود در مقایسه با دوران قبل از همه‌گیری بخش بزرگ‌تری از کارکنان خواستار دورکاری باشند. کتاب جدید جیمز سیترین و دارلین دروسا از بنگاه مدیریابی اسپنسر استیوارت با عنوان «رهبری از راه دور» تلاش می‌کند رهنمودهایی عملی را در اختیار مدیرانی قرار دهد که با کارکنانی کار می‌کنند که با آنها به صورت چهره‌به‌چهره برخورد ندارند.
نویسندگان در زمره افراد بدبینی نیستند که دورکاری را یک فاجعه می‌دانند. به عقیده آنها دورکاری می‌تواند به همان اندازه کار حضوری موثر باشد. آنها به این نکته اشاره می‌کنند که قابلیت شرکت‌ها در استخدام افرادی که از هر کجا وظیفه خود را انجام می‌دهند به کسب‌وکارها امکان می‌دهد به سادگی تنوع نیروی کار را بالا ببرند. مطالعه بنگاه مشاورتی مک‌کینزی نشان می‌دهد که 70 درصد از شرکت‌ها عقیده دارند استخدام افراد دورکار در این زمینه مفید خواهد بود.
این کتاب توصیه‌های سودمندی ارائه می‌دهد. تیم‌های مجازی متشکل از تازه‌کاران باید کوچک باشند و در نهایت به حدود 10 تا 12 نفر برسند.
در یک پژوهش مشخص شد که در میان تیم‌هایی که 13 عضو یا بیشتر دارند 37 درصد عملکردی ضعیف و 24 درصد عملکرد قابل قبول از خود نشان می‌دهند.
علاوه بر این، بهترین تیم‌ها آنهایی هستند که اعضایشان از یک اداره - مثلاً اداره بازاریابی- آمده‌اند نه آن تیم‌هایی که اعضای آنها از بخش‌های مختلف بنگاه می‌آیند.
برقراری آرامش دشوارترین بخش کار مدیران است. احتمال احساس انزوا در میان کارکنان دورکار بسیار بالاست، بنابراین مدیران ناظر باید مرتب با آنها در تماس باشند. اما همزمان این مسیر دشواری‌هایی دارد. بررسی مرتب برای تعیین اینکه آیا فرد به پشتیبانی نیاز دارد و پایش دائم پیشرفت او، دو موضوع جداگانه هستند. اگر اعضای تیم احساس کنند مرتب از آنها ایراد گرفته می‌شود به این نتیجه می‌رسند که مدیران به آنها اعتماد ندارند.
بخش بزرگی از ارتباطات از طریق ای‌میل برقرار می‌شوند. این کار مزیت‌هایی دارد. ای‌میل به راحتی به اشتراک گذاشته می‌شود؛ می‌توان آن را چندین بار خواند تا درک کامل از آن به‌دست آید و می‌توان تا مدت‌های طولانی پس از ارسال همچنان به آن مراجعه کرد. اما این خطر نیز هست که برداشت‌ها متفاوت باشد و پیام تلویحی انتقال نیابد. نویسندگان کتاب به مواردی اشاره می‌کنند که ای‌میل‌هایی که به باور فرستنده لحن خنثی دارند از طرف دریافت‌کننده به مفهوم منفی درک شده‌اند یا دریافت‌کنندگان نتوانسته‌اند پیام مثبت فرستنده را درک کنند و پیام را خنثی تلقی کرده‌اند.
آقای سیترین و خانم دروسا درباره خطرات جلسات مجازی نیز هشدار می‌دهند. صرف امکان برنامه‌ریزی و زمان‌بندی برای یک جلسه توجیهی برای ضرورت یا برگزاری آن نخواهد بود. جلسات ضعیف و بی‌هدف نه‌تنها زمان را تلف می‌کنند بلکه امکان انجام کار در مهلت تعیین‌شده را از بین می‌برند و کارمند را دچار اضطراب می‌سازند. جلسات طولانی حتماً باید زمان استراحت داشته باشند و مدیر باید مسوول این کار باشد. هر نشست نیز باید به جای 30 یا 60 دقیقه، 20 یا 50 دقیقه طول بکشد تا در جلسات طولانی بتوان زمانی را برای استراحت در میان نشست‌ها اختصاص داد.
گاهی اوقات، توصیه‌های نویسندگان حالتی عمومی و کلی پیدا می‌کند. به نوشته آنها، جلسات مجازی باید یکی از چهار هدف حل مشکل، تصمیم‌گیری، کسب پشتیبانی یا ارتباط‌سازی را دنبال کند. متاسفانه، تجربه نشان داده است که مدیران می‌توانند با توجیه کردن هر جلسه‌ای را در یکی از این قالب‌ها قرار دهند. نویسندگان در ادامه کتاب «مهارت‌های ارتباطی و بین‌‌فردی قدرتمند، ابتکار، انعطاف‌پذیری و توانایی یادگیری و سازگاری» را از ویژگی‌های مهم رهبران مجازی می‌دانند. قطعاً این ویژگی‌ها برای تمام رهبران سودمند خواهند بود چه آنهایی که از دور مدیریت می‌کنند چه مدیران نزدیک و حضوری.
برخی از پیشنهادهای کتاب کاملاً بی‌ربط هستند. به عنوان مثال، نویسندگان در بخش تیم‌سازی پیشنهاد می‌کنند که همکاران عکس‌هایی را روی قفسه کتاب‌ها نصب کنند یا ویدئویی از آشپزخانه به اشتراک بگذارند و در آن درباره اقلام موجود صحبت کنند. من خود به عنوان نویسنده این مطلب شاید علاقه‌مند باشم تخم‌مرغ همزن یا سالادساز همکاران اکونومیست را ببینم اما امیدوارم چنین چیزی در نشریه اکونومیست باب نشود. در نمونه‌هایی دیگر، نویسندگان کتاب توصیه می‌کنند که جشن‌های مجازی برگزار شود؛ کارکنان لباس‌های زیبا بپوشند و دیگران به بهترین لباس رای دهند. یا اینکه کارکنان ویدئوهایی از کودکان یا حیوانات خانگی خود به نمایش بگذارند. به هرحال چنین توصیه‌هایی قابل قبول نیستند. جای ویدئوی حیوانات خانگی در یوتیوب است. وقتی افراد به دورکاری روی می‌آورند چند چیز باید تغییر کند. اما این تغییرات شامل همه‌چیز نمی‌شود. مدیران باید به‌طور مصمم تلاش کنند تا با کارمندان در تماس باشند اما مدیرانی موفق خواهند بود که مهارت گوش دادن داشته باشند و بتوانند با اعضای تیم اظهار همدلی کنند. اگر همان‌گونه که اکثر جامعه انتظار دارد به زودی ترکیبی از دورکاری و حضور فیزیکی در روزهای مختلف هفته به اجرا درآید آنگاه مدیران در زمان حضور کارکنان وقت و فرصت زیادی برای تعامل خواهند داشت. نباید زندگی اداری به یک بازی کامپیوتری تبدیل شود و کارمندان هم دوست ندارند که بازیگران رقیب در این بازی کامپیوتری باشند.
منبع: اکونومیست
