سازمان ویژه موقت(ادهوکراسی) جایگزینی انعطاف‌پذیر برای دیوان‌سالاری
معمای چابکی
مطالعات دانشگاهی نشان داده‌اند فزونی بار اطلاعاتی در سطوح فردی منجر به سردرگمی، ابهام و تصمیم‌گیری ضعیف می‌شود.
یوناس ریدراسترال
جولین برکین شاو
مطالعات دانشگاهی نشان داده‌اند فزونی بار اطلاعاتی در سطوح فردی منجر به سردرگمی، ابهام و تصمیم‌گیری ضعیف می‌شود. همان‌گونه که از تجربه کار کردن با بسیاری از شرکت‌های بزرگ و در خلال مصاحبه‌ها و کارگاه‌ها با حضور مدیران ارشد در طیف گسترده‌ای از صنایع و محدوده‌های جغرافیایی دریافته‌ایم، این مشکلات سازمان‌ها را نیز آزار می‌دهند. تجربه ما موارد متعددی از فلج تحلیلی (جمع‌آوری هر چه بیشتر اطلاعات به جای اتخاذ یک تصمیم)، مباحثات بی‌پایان و سوگیری به سمت شواهد منطقی و علمی و مقدم شمردن آنها بر شهود و الهامات درونی را در سازمان‌ها آشکار ساخته است. این آسیب‌ها می‌توانند اثرات زیان‌آوری بر عملکرد شرکت‌ها داشته باشند. آنها می‌توانند موجب کاهش کیفیت و سرعت تصمیم‌گیری شوند و محیط خنثایی را ایجاد کنند که در آن سبک تفکر شهودی فاقد اعتبار شمرده می‌شود. در نتیجه بسیاری از شرکت‌ها باوجود آنکه دنیای پیرامون‌شان به سرعت در حال حرکت است، عملاً در جای خود ساکن باقی می‌مانند. به‌طور خلاصه می‌توان گفت، قدرت غیرقابل‌انکار اطلاعات، خطر اتکای بیش از حد به آن یا استفاده وسواسی از آن را افزایش می‌دهد. همین‌طور که عصر اطلاعات به‌طور
فزاینده‌ای به سوی دوران چابکی در حال پیشروی است، یک مولفه مهم در حال تغییر است: امروزه اطلاعات بیش از آنکه منبعی کمیاب باشند همه‌جا در دسترس قرار دارند و هزینه‌های جست‌وجو به میزان محسوسی کاهش یافته‌اند. در چنین دنیایی، همان‌گونه که هربرت سایمون (Herbert Simon) 40 سال پیش بیان کرد، دیگر منبع کمیابی که باید آن را مدیریت کنیم اطلاعات نیست، بلکه تمرکز است. ما باور داریم که امروزه شرکت‌های بزرگ، در مدیریت چیزی که می‌توان آن را بازگشت تمرکزشان دانست با ضعف مواجه هستند. به‌طور خاص در سطح مدیریتی، بسیار شایع است که تمرکز پراکنده باشد، ذهن افراد با به‌هم‌ریختگی مواجه شود و حتی زمانی که داده‌ها بی‌نقص هستند، تصمیمات به‌طور توجیه‌ناپذیری به تاخیر می‌افتند یا به سادگی از کیفیت لازم برخوردار نیستند. البته روشن است که همه سازمان‌ها در این دام گرفتار نشده‌اند. در برخی شرکت‌ها، مدیران به‌طور توامان به قدرت و محدودیت‌های اطلاعات پی برده‌اند. آنها می‌دانند که گاهی رسیدن به جواب درست حتمی است، اما در پاره‌ای از اوقات استفاده از شهود، انعطاف‌پذیری و آزمون و خطا بهتر جواب می‌دهد. همان‌طور که جف بزوس (Jeff Bezos) بنیانگذار
شرکت آمازون می‌گوید: «تصمیماتی وجود دارند که می‌توانند بر اساس تحلیل اتخاذ شوند. اینها بهترین نوع تصمیمات هستند! آنها تصمیمات مبتنی بر واقعیات محسوب می‌شوند... اما متاسفانه مجموعه دیگری از تصمیمات هستند که نمی‌توانید آنها را به یک مساله ریاضی ساده‌سازی کنید.» آزمودن کسب‌وکارهای جدید از جمله این موارد است. برخی تصمیمات جف بزوس مانند راه‌اندازی خدمات کیندل و خدمات تحت وب آمازون سودآوری به همراه داشت، اما برخی دیگر مانند عرضه گوشی‌های تلفن همراه آمازون با چنین موفقیتی مواجه نشد. اما این باعث نشد که این شرکت دست از آزمون و خطا در حوزه‌های جدید بردارد.
به‌طور واضح نیاز به تعادل در این زمینه وجود دارد. یعنی باید دریابیم چه زمانی هر چه بیشتر به کنکاش در اطلاعات ادامه دهیم، چه زمانی مباحثاتی را آغاز کنیم که به تردیدها یا سوگیری‌ها در تصمیمات پایان دهد و چه زمانی سریعاً وارد عمل شویم. مطابق تجربه ما، بیشتر شرکت‌ها با تحلیل و مباحثه، بیشتر احساس راحتی می‌کنند تا اینکه بخواهند در تصمیم‌گیری قاطع باشند و به حس ششم (شهود) خود اطمینان کنند. از این‌رو، جهت‌گیری پیش‌فرض آنها به سوی اطلاعات بیشتر و بهتر، قابلیت‌شان برای حرکت مطمئن و سریع را محدود می‌سازد. هدف این مقاله آن است که مجموعه‌ای از توانمندی‌ها راجع به اینکه کارها چطور سازماندهی می‌شوند و افراد چطور فکر می‌کنند را پیشنهاد کند تا نقاط ضعف جهت‌گیری پیش‌فرض شرکت‌ها در این زمینه را برطرف کند و آنها را در مدیریت بازگشت تمرکزشان به شیوه‌ای نظام‌مندتر یاری رساند. این توانمندی‌های پیشنهادی، بخشی از مدل سازمانی سازمان ویژه موقت (Adhocracy) هستند که با مدل‌های سازمانی رایج دیوان‌سالاری (Bureaucratic) و شایسته‌سالاری (Meritocratic) که بیشتر مورد توجه سازمان‌ها قرار دارند، تفاوت‌هایی دارد. با روشن کردن نقاط قوت و ضعف
هر یک از این سه مدل و شرایطی که هر کدام از آنها باید مورد استفاده قرار گیرند، راهنمایی را فراهم خواهیم کرد تا بر اساس آن بتوان به یک تعادل صحیح بین اطلاعات و تمرکز در سازمان دست یافت.
سه مدل سازمانی
مفهوم سازمان ویژه موقت دهه‌ها پیش و به عنوان جایگزینی انعطاف‌پذیر و غیررسمی برای دیوان‌سالاری (بوروکراسی) شکل گرفت. در این مقاله قصد داریم این مفهوم را به گونه‌ای بازتعریف کنیم تا نه‌تنها آن را از دیوان‌سالاری بلکه از مدل سازمانی شایسته‌سالاری (مریتوکراسی) نیز متمایز کنیم. مشخصه بارز سازمان ویژه موقت آن است که در آن اقدام قاطعانه (و اغلب شهودی) به قدرت یا دانش رسمی ترجیح داده می‌شود. برای مثال، وقتی سازمان‌های بوروکراتیک با تصمیمات دشوار مواجه می‌شوند، راه‌حل پیش‌فرض آن است که اتخاذ تصمیم را به یک مقام مافوق واگذار کنند. در سازمان‌های شایسته‌سالار، راه‌حل پیش‌فرض آن است که داده‌های بیشتری جمع‌آوری شود، مباحثات به‌طور جدی‌تری دنبال شوند یا هر دو کار انجام شود. اما در مدل سازمان ویژه موقت، راه‌حل پیش‌فرض آن است که دست به آزمون و خطا زده شود، یعنی مجموعه‌ای از اقدامات اجرا شوند، بازخورد دریافت شود، تغییرات اعمال شوند و پیشرفت فرآیند مورد بررسی قرار گیرد. سازمان‌های ویژه موقت همچنین بیشتر تمایل دارند از اشکال انعطاف‌پذیرتر حکمرانی استفاده کنند تا بتوانند متناسب
با طبیعت فرصت‌های ایجاد‌شده، سریعاً ایجاد و برچیده شوند. سازمان‌های ویژه موقت با تاکید بر آزمون و خطا (تجربه)، انگیزش و فوریت، مکمل ضروری برای پیشرفت در تحلیل‌های پیشرفته و یادگیری ماشین‌ها (که تصمیماتی را که قبلاً با رویکردهای بوروکراتیک اتخاذ شده‌اند خودکار می‌کنند) را فراهم می‌کنند. به‌طور خاص ما سازمان ویژه موقت (ادهوکراسی) را به عنوان یک مدل سازمانی می‌بینیم که بازگشت تمرکز یک شرکت (که به صورت میزان اقدامات متمرکزی که به‌دلیل زمان و تلاش صرف شده برای تحلیل یک مساله دچار پراکندگی شده‌اند، تعریف می‌شود) را حداکثر می‌کنند.
شکل فوق تفاوت‌ها بین سه مدل دیوان‌سالاری، شایسته‌سالاری و سازمان ویژه موقت را جمع‌بندی می‌کند. هر چند مدل سازمانی صحیح اغلب با توجه به محیط کسب‌وکاری که یک شرکت در آن به رقابت می‌پردازد، متفاوت خواهد بود. دیوان‌سالاری هنوز در محیط‌هایی که از نظم بالایی برخوردارند و به امنیت اولویت بالاتری داده می‌شود، بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرد. به‌طور کلی، شایسته‌سالاری در محیط‌های خدمات حرفه‌ای، دانشگاه‌ها و شرکت‌های دانش‌بنیان خوب کار می‌کنند. سازمان‌های ویژه موقت نیز با نیازهای کسب و کارهای نوپا (استارت‌آپ‌ها) و شرکت‌هایی که در محیط‌های سریعاً متغیر فعالیت می‌کنند، سازگاری بهتری دارند. مدل سازمانی صحیح بر اساس نوع کارکرد سازمان نیز می‌تواند متفاوت باشد. مثلاً در سازمان‌های با کارکرد دستوری مدل دیوان‌سالاری، در سازمان‌های با کارکرد تحقیق و توسعه (R&D) مدل شایسته‌سالاری و در سازمان‌های با کارکرد فروش مدل سازمان ویژه موقت انتخاب بهتری هستند.
همان‌گونه که قبلاً گفته شد، مدیران باید به دقت رویکرد کلی‌شان و گستره‌ای را که هر یک از این مدل‌ها قابلیت اجرا می‌یابند مورد ارزیابی قرار دهند. برای مثال یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات حرفه‌ای ممکن است با اتخاذ یک رویکرد سازمان ویژه موقت، تیم‌هایش را سازماندهی کند تا از این طریق از فرصت‌های ایجاد‌شده بهره بهتری ببرد، حتی اگر تیم‌های حرفه‌ای و گروه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک آن عمدتاً از رویکردهای مبتنی بر شایسته‌سالاری استفاده کنند. انتخاب هر یک از این سه مدل، جزو وظایف مهم مدیریت سازمان است. در بخش بعدی ساختارهای ویژه موقت را به‌طور عمیق‌تری شرح داده و مشخصه‌های اصلی آن را توضیح می‌دهیم و نقاط ضعف و قوت آن را با مدل‌های دیوان‌سالاری و شایسته‌سالاری مقایسه می‌کنیم.
در بخش نخست این مقاله به‌طور مختصر با مدل‌های مختلف سازمانی آشنا شدیم، در این بخش ساختارهای ویژه موقت را به‌طور عمیق‌تری شرح داده و مشخصه‌های اصلی آن را توضیح می‌دهیم و نقاط ضعف و قوت آن را با مدل‌های دیوان‌سالاری و شایسته‌سالاری مقایسه می‌کنیم.
سه مشخصه کلیدی سازمان ویژه موقت
ساختارهای ویژه موقت را می‌توان در بسیاری از پیکربندی‌های سازمانی مشاهده کرد. برای مثال اگر به بخش اورژانس بیمارستان مراجعه کنید، می‌بینید که تمرکز اصلی بر انجام دادن کارها به‌طور سریع است. بسیاری از سازمان‌ها از این رویکرد استفاده می‌کنند. به این صورت که تیم‌های پروژه کوچکی را تشکیل می‌دهند که یک مشکل خاص را با سرعتی بالاتر و خارج از فرآیندهای رسمی سازمانی مورد هدف قرار می‌دهد. بسیاری از شرکت‌های کوچک از مدل نوپای ناب (Lean Startup) بهره می‌گیرند که بر ساخت نمونه اولیه و تغییر مدل کسب‌وکار با تغییر محیط پیرامونی تمرکز دارد. در تمامی این پیکربندی‌ها، اقدام قاطعانه به مراتب از قدرت یا دانش رسمی اهمیت بالاتری دارد. در ادامه به سه مشخصه اصلی سازمان ویژه موقت اشاره کرده‌ایم که به افزایش نرخ بازگشت تمرکز سازمان کمک می‌کند.
۱- سازماندهی فعالیت‌ها حول فرصت‌ها
دیوان‌سالاری‌ها فعالیت‌هایشان را حول قوانین، فرآیندها و روال‌ها ایجاد می‌کنند و شایسته‌سالاری‌ها نیز آنها را از طریق اصلاحات بر مبنای جریان اطلاعات شکل می‌بخشند. اما در نقطه مقابل در سازمان‌های ویژه موقت، سازماندهی فعالیت‌ها حول فرصت‌های پراکنده صورت می‌پذیرد. برای مثال، بسیاری از شرکت‌ها تمرکززدایی واحدهای کسب و کار با تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان و پروژه‌ها را آزموده‌اند. یکی از این شرکت‌ها، شرکت داروسازی گلاکسواسمیت‌کلاین (GlaxoSmithKline) است که عملیات کشف دارویش را به 40 واحد کوچک‌تر تقسیم کرده است که برای دریافت سرمایه با یکدیگر به رقابت می‌پردازند. شرکت بازی‌سازی والو (Valve) که در شهر بلوو (Bellevue) ایالت واشنگتن ایالات متحده آمریکا قرار دارد و بازی‌های بسیار موفقی مانند هاف لایف (Half-Life) و کانتر استرایک (Counter-Strike) را به بازار عرضه کرده است، نسخه جالبی از سازمان ویژه موقت را توسعه داده است، هر چند از این عنوان برای آن استفاده نمی‌کند. این شرکت ادعا می‌کند که هیچ مدیری ندارد. کارکنان تشویق می‌شوند خودشان پروژه‌های جدیدی را آغاز کنند
و این حق انتخاب را دارند که می‌خواهند روی کدام‌شان کار کنند. در این فضا تیم‌های خودانتخاب‌شده به‌صورت خودانگیخته شکل می‌گیرند، در حالی که هیجان‌انگیزترین فرصت‌ها نه بر اساس یک برنامه استراتژیک یا نقشه راه توسعه محصول، بلکه به‌صورت خودبه‌خودی پدیدار می‌شوند. مشخصه کلیدی چنین سازماندهی، امکان برچیدن تیم‌های پروژه بعد از تکمیل عملیات است. فرصت‌ها به‌طور طبیعی در محیط پیرامون وجود دارند و کار در یک محیط سازمان ویژه موقت باید بازتاب‌دهنده این ویژگی باشد. به‌طور خلاصه، قابلیت سازمان ویژه موقت برای هماهنگ کردن کارکنان حول فرصت‌های بیرونی محسوس، آنها را به حوزه عمل نزدیک‌تر نگاه می‌دارد و موجب می‌شود کارکنان کمتر وقت‌شان را صرف کنکاش‌های بی‌ثمر کنند. از این‌رو در مقایسه با مدل‌های سنتی دیوان‌سالاری و شایسته‌سالاری، میزان بالاتری از بازگشت تمرکز در سازمان حاصل خواهد شد.
۲- تصمیم‌گیری از طریق تجربه کردن
در مدل دیوان‌سالاری، تصمیمات از طریق سلسله‌مراتب اتخاذ می‌شوند. مقامات بالادستی به پایین‌دستی‌های خود می‌گویند چه کاری انجام بدهند و این در طول سلسله‌مراتب ادامه می‌یابد. در مدل شایسته‌سالاری، تصمیمات از طریق مباحثه و گفت‌وگو اتخاذ می‌شوند و دیدگاه هر شخص دارای وزن و اهمیتی است. اما در مدل سازمان ویژه موقت، برخلاف دو مدل دیگر، تصمیم‌گیری از نوع تجربی است. این به آن معناست که کنکاش‌های درونی به‌طور آگاهانه متوقف می‌شوند و مسائل در تعامل مستقیم با مشتریان مورد آزمون قرار می‌گیرند تا از آنها بازخوردهای سریع دریافت شود. هر چند این مفهوم برای سالیان متمادی وجود داشته است اما بر اساس تجربه ما بیشتر شرکت‌های بزرگ به جای آنکه خطر انتشار ایده‌های اثبات‌نشده را در بازار بپذیرند، هنوز در قید و بند فرآیندهای رسمی و کمیته‌های تصمیم‌گیری باقی مانده‌اند. در سال ۲۰۱۲، شرکت قهوه کاستا (Costa Coffee) دومین شرکت زنجیره‌ای تولید قهوه در دنیا، برنامه‌ای جاه‌طلبانه را تدوین کرد که آن را پروژه مارلو نامگذاری کرد. آنها به دنبال آن بودند تا از این طریق نیروی محرکه فروش را با
ایجاد یک سیستم جدید سلف‌سرویس قهوه که تمامی حواس پنج‌گانه مشتری را درگیر می‌سازد، متحول کنند. این پروژه در ژانویه ۲۰۱۲ تصویب شد و در ۱۹ آوریل همان سال اولین نشست آن برگزار شد. نسخه بتا پروژه سر وقت و مطابق بودجه مصوب در ۲۰ سپتامبر ۲۰۱۲ آماده شد. اریک آشتمن (Eric Achtmann) مدیر این پروژه می‌گوید: «سرعت کار به طرز عجیبی بالا بود. تیم در عین کوچک بودن در سطح جهانی کار می‌کرد و تصمیمات در یک بازه ۲۴ساعته اتخاذ می‌شدند.» یکی از ویژگی‌های کلیدی این پروژه آن بود که تصمیمات بر این اساس اتخاذ می‌شد که چه چیزی باعث پیشروی پروژه می‌شود. برای مثال، بر اساس توافقات قبلی شرکای بالقوه که قبل از آغاز کار نیاز به موافقتنامه قانونی داشتند به نفع آن دسته از شرکایی که مدارک‌شان از قبل آماده بود کنار می‌رفتند. اصول بنیادین پروژه مارلو تصمیم‌گیری سریع (کمتر از ۲۴ ساعت)، تمرکز پایان‌ناپذیر بر نتایج و نه فعالیت‌ها و مقدم شمردن تقاضای گذشت به جای اجازه خواستن بودند. در یک مورد خاص، مشکلات فنی یکی از سامانه‌های فرعی کلیدی کل پروژه را با تهدید تاخیر مواجه ساخته بود اما آشتمن مدیر پروژه یک تیم موازی ایجاد کرد تا راه‌حلی برای این
قضیه بیابد. تصمیمات توسط فردی اتخاذ می‌شد که بیش از دیگران به حوزه عمل نزدیک بود و قرابت او با موضوع درک آگاهانه‌تر و غریزی‌تری از کاری را که باید انجام می‌شد، برای کل شرکت فراهم می‌کرد. آشتمن معتقد است: «در چنین پروژه‌ای افراد بسیار جسورانه تصمیم می‌گیرند. اما تصمیمات‌شان آگاهانه است. همیشه هدف این است که به اثربخش‌ترین شیوه ممکن به مرحله بعد برویم و وقتی به آنجا رسیدیم، هدف بعدی پدیدار می‌شود.» این رویکرد به تصمیم‌گیری به‌طور طبیعی دارای مولفه شهودی قوی است. هرچند این سبک ریسک بالاتری دارد و همیشه اوقات جواب نمی‌دهد اما به شرکت‌ها کمک می‌کند که از دچار شدن به فلج تحلیلی که به مثابه دامی است که سازمان‌ها را با اطلاعات بیشتر و جواب‌های روشن کمتر مواجه می‌کند، اجتناب کنند. مدل سازمان ویژه موقت برای ایجاد چنین فضایی برای تصمیم‌گیری شهودی بسیار مناسب است.
این رویکرد تجربی به تصمیم‌گیری قبلاً به برخی از فرآیندهای مدیریتی نیز راه پیدا کرده است. برای مثال ثابت شده است که در بسیاری از شرایط تکنیک‌های چابک برای توسعه نرم‌افزار نسبت به مدل‌های آبشاری سنتی عملکرد بهتری دارند. اما بسیاری از فرآیندهای مدیریتی مانند بودجه‌بندی، تخصیص سرمایه، توسعه محصول جدید و عضوگیری برای پروژه‌ها کماکان بر اساس مدل‌های سنتی دیوان‌سالاری و شایسته‌سالاری انجام می‌شوند.
۳- انگیزش افراد از طریق دستیابی به اهداف و به رسمیت شناختن آن
به‌طور کلی بوروکراسی‌ها عمدتاً به افراد از طریق پاداش‌های بیرونی که عمدتاً از نوع پاداش پولی است، انگیزه می‌بخشند. مریتوکراسی و ادهوکراسی هر دو انگیزه‌بخشی را از طریق دستیابی به اهداف و به رسمیت شناختن آن انجام می‌دهند. اما مریتوکراسی‌ها همچنین بر سپردن کارهای جالب به افراد و توانمند ساختن آنها برای دستیابی به درجه استادی فردی در حوزه تخصصی‌شان نیز تاکید می‌ورزند. در ادهوکراسی‌ها، انگیزش عمدتاً بر مواجه کردن افراد با چالش‌ها و فراهم کردن منابع و آزادی عمل مورد نیاز برای اینکه بتوانند بر آن چالش‌ها غلبه کنند، متمرکز است. برای مثال آشتمن در پروژه مارلو شرکت قهوه کاستا به‌طور عامدانه یک تیم نخبه ایجاد کرد و به آنها زمان نامحدود برای به نتیجه رسیدن داد. البته این به آن معنی نیست که یک سازمان ویژه موقت نمی‌تواند پاداش‌های مالی ارائه دهد، کما اینکه اعضای پروژه مارلو همگی سهمی از سود نهایی پروژه داشتند. آشتمن همچنین روی افزایش روحیه تیمش نیز بسیار کار کرد. او نام هر ۳۸ عضو تیمش را روی پلاکی که در داخل ماشین‌های تولید قرار گرفته حک
کرده است و روی آن جمله‌ای با این مضمون نقش بسته است: «مشارکتی خارق‌العاده و مداوم در مارلو، بسیار فراتر از وظیفه». مجدداً این رویکرد به جلوگیری از دچار شدن به فلج تحلیلی و افزایش نرخ بازگشت تمرکز سازمان کمک می‌کند. در اینجا قهرمانان افرادی هستند که باعث محقق شدن چیزها می‌شوند، مانند فردی که یک پروژه آزمایشی را به سرعت و با مصرف میزان کمتری از بودجه پیش‌بینی‌شده به اتمام می‌رساند.
انتخاب مدل صحیح
سوالی که مطرح می‌شود این است که مدل صحیح برای سازمان شما کدام است؟ مدل‌های بوروکراسی، مریتوکراسی و ادهوکراسی به ترتیب بر قدرت، دانش و عمل تاکید می‌ورزند. وقتی از مدیران می‌پرسیم کدام‌یک را ترجیح می‌دهند، اغلب پاسخ می‌دهند که دل‌شان می‌خواهد مزایای هر سه مدل را داشته باشند، یعنی افرادی که دانش و قدرت رسمی‌شان را به میدان می‌آورند، اقدامات قاطعانه انجام می‌دهند و جاهایی که لازم است به صورت شهودی وارد عمل می‌شوند. اما به نظر ما این طرز تفکر نوعی از زیر کار در رفتن است. شرکت‌ها در عمل نمی‌توانند به‌طور همزمان روی هر سه بُعد تمرکز کنند و ناچارند مشخص کنند که می‌خواهند کدام‌یک را بر دیگری ترجیح دهند. حداقل باید در سطح محیط‌ها و واحدهای کسب‌وکار این اتفاق بیفتد. برای مثال وقتی شرکت شما دلش می‌خواهد که عمل‌گرا باشد اما در عمل به استفاده از همان مدل سنتی بوروکراتیک ادامه می‌دهد، شگفت‌زده نشوید که حرکت‌تان نسبت به آن چیزی که تصور می‌کردید، کندتر خواهد بود. نیازها و الزامات دنیای کسب‌وکار اغلب سریع‌تر از سازمان‌هایی که در آن مشغول به‌کار هستیم، تغییر می‌کنند. بسیاری از
سازمان‌ها کماکان بر استفاده از مدل‌های سنتی بوروکراتیک ادامه می‌دهند و برخی نیز استفاده از مدل مریتوکراتیک را در پیش گرفته‌اند، اما تحلیل ما نشان می‌دهد این رویکرد برای بسیاری از شرکت‌ها کافی نیست. ما باور داریم که مدل سازمان ویژه موقت (ادهوکراسی) در دهه‌های پیش رو جای خود را در سازمان‌ها بیشتر باز خواهد کرد. با فهم مزایای هر سه مدل مدیریتی، شانس بهتری خواهید داشت که سبکی از کار کردن را خلق کنید که سازمان شما را به موفقیت‌های آتی نزدیک‌تر کند.
منبع: McKinsey
دیدگاه تان را بنویسید