مدینه فاضله استارت‌آپ‌ها

پویا ناظران / دکترای اقتصاد با گرایش مالی و اقتصادسنجی

شرکت‌های نوپا یا همان start up‌ها چه اهمیتی دارند؟ شرکت‌های معروف زیادی در عرصه فناوری اینترنتی می‌شناسیم که تا همین 10 سال پیش نوپا بودند، اما چند مثالی که به ذهن عموم می‌رسند به تنهایی بیانگر اهمیت اقتصادی شرکت‌های نوپا نیستند. در دره سیلیکون هزاران شرکت نوپا شکل گرفته که شاید نام 10‌تای آنها را شنیده باشیم، اما این به معنی شکست خوردن بقیه یا حتی کم‌ارزش بودن‌شان نیست. علاوه بر آن،‌ شرکت‌های نوپا صرفاً مشغول ساخت وب‌سایت‌های جدید نیستند. محصول بسیاری از شرکت‌های نوپا اساساً یک وب‌سایت نیست، اگر چه محصول آنانی که میان عموم مشهور‌ترند وب‌سایت‌هایی چون اینستاگرام است.
در این مقاله دو قصد دارم:‌ اولاً تبیین رابطه شرکت‌های نوپا با شرکت‌های بالغ و توضیح اینکه چرا این دو مکمل هم هستند. ثانیاً طرح ایده‌ای برای به راه انداختن فضایی مناسب برای شکل‌گیری و رشد شرکت‌های نوپا. طرح مذکور ملهم از مباحثه‌ای است که چند ماه پیش و سر شام با فرزاد ناظم (مدیر فنی شرکت یاهو) داشتم، ولی هر گونه نقص و کاستی در تبیین آن از بنده است.
شرکت‌های نوپا مکمل شرکت‌های بالغ هستند از این حیث که دو مشکل مدیر محصولات شرکت‌های بالغ را حل می‌کنند. به همین دلیل هم هست که بیشتر شرکت‌های نوپایی که در مسیر خود به موفقیت می‌رسند، به جای تبدیل شدن به شرکت‌های بزرگ، به قیمت خوبی از سوی شرکت‌های بالغ خریده می‌شوند. در واقع فقط تعداد اندکی از شرکت‌های نوپا، و تا حدودی به‌طور اتفاقی،‌ تبدیل به شرکت‌های بزرگی چون گوگل یا اینتل شده‌اند. از آنجا که این مثال‌ها در دره سیلیکون نادرند،‌ هدف سرمایه‌گذاران و موسسان شرکت‌های نوپا عمدتاً فروش شرکت‌شان به یک شرکت بزرگ و بالغ در صنعت مربوطه است.
مشکل اول:‌ یکی از دو مشکل شرکت‌های بالغ بهبود بهره‌وری یک فرآیند خاص مورد استفاده در ارائه یک سرویس یا تولید یک کالاست. از طرفی، افزایش بهره‌وری سودآوری را بالا می‌برد؛ اما از جهت دیگر، سرمایه‌گذاری اولیه بالایی می‌طلبد و فرجام این سرمایه‌گذاری هم نامشخص است. چه‌بسا چنین سرمایه‌گذاری‌ای عواقب غیرمترقبه منفی‌ای بر فرآیند کاری آن تیم نیز داشته باشد.
در دنیای امروز،‌ هر‌روزه فناوری‌های جدیدی عرضه می‌شوند. بسیاری از اینها به زباله‌دان تاریخ خواهند پیوست چرا که مزایایی را که وعده کرده بودند در عمل ارائه نمی‌دهند. انتخاب درست از میان همه این گزینه‌ها مشکل است. تجربه کردن چندین فناوری مختلف و یافتن بهترین آنها پر‌هزینه و وقت‌گیر است. از آن مهم‌تر، خرید ابزار این فناوری هزینه‌هایی دارد که باید پرداخت شود.
در شرکت‌های بزرگ بوروکراسی‌های مفصلی حول تصمیم‌گیری‌های خرید وجود دارد که به موجب آن تامین بودجه و خرید یک فناوری می‌تواند ماه‌ها به طول انجامد. علاوه بر آن حتی بهترین فناوری هم در اول راه با کم و کاستی‌هایی مواجه است و باید رفع نقص شود. پس از فائق آمدن بر همه این چالش‌ها، باید اعضای تیم را متقاعد کرد که به‌طور منظم از فناوری مذکور استفاده کنند. هر ابزار جدیدی فرهنگ کاری و مراودات اعضای تیم را عوض خواهد کرد و انسان به تبع انسانیتش گاهی در مقابل تغییر مقاومت می‌کند. بعد از تحمل این همه هزینه، بسیاری از ایده‌های خلاقانه با شکست مواجه می‌شوند و این عدم اطمینان از موفقیت، شرکت‌های بالغ را نسبت به تغییر فرآیندهای کاری محافظه‌کار می‌کند. مجموعه این دلایل سبب می‌شود خلاقیت،‌ نو‌آوری و افزایش بهره‌وری در شرکت‌های بالغ کمتر رخ دهد.
ویژگی بارز شرکت‌های نوپا توان بالا در ریسک کردن و دست زدن به سعی و خطاست. کاری که بسیاری از شرکت‌های نوپا در دره سیلیکون انجام می‌دهند ایجاد تیم‌هایی است که مناسب‌ترین فناوری برای یک پروسه را یافته، نقص و کاستی‌هایش را رفع کرده، این فناوری نو را ارتفا می‌دهند. آنگاه تیمی شکل می‌دهند که به بهینه‌ترین نحو این فناوری را در خدمت حل مسائلی قرار می‌دهد که دغدقه شرکت‌های بالغ است. آنگاه فناوری، پیشرفت‌‌های آن و تیم را یکجا به یکی از شرکت بالغ می‌فروشند. آن شرکت بالغ هزینه بالایی برای این بسته می‌پردازد چرا که دیگر ریسکی در آن نیست و اطمینان از موفقیت حاصل شده. یک نمونه اخیر این اتفاق، Periscope‌ بود. شرکت توئیتر فناوری و تیم را با هم خرید. از تاسیس تا فروش، عمر این شرکت نوپا تنها یازده ماه بود.
شرکت‌های نوپایی که نقدینگی کافی داشته باشند تلاش می‌کنند گامی فراتر رفته با تیم بهینه‌تر خود محصول برتری هم تولید کنند. نمونه آن Siri است. شرکت Siri Inc‌ به وسیله گروهی از مهندسان نرم‌افزار در سال ۲۰۰۸ تاسیس شد تا با فناوری هوش مصنوعی سرویس جدیدی تولید کند. این سرویس مذکور، فناوری‌ای که ارتقا داده بودند، و کل تیم مهندسی و مدیریتی، یکجا، در سال ۲۰۱۰ از سوی شرکت اپل خریداری شد.
زمانی که Siri فروخته شد، یک کاربر هم نداشت. شرکت‌های نوپایی که نقدینگی بیشتری داشته باشند، تلاش می‌کنند برای محصول خود کاربر هم بیابند. بسیاری از این شرکت‌های نوپا حتی به دنبال درآمد‌زایی از کاربران خود هم نیستند و ماه بعد از ماه زیان می‌بینند. اما در نهایت فناوری، پیشرفت‌ها، تیم، محصول و کاربر، همه را یکجا به یک شرکت بزرگ‌تر می‌فروشند. یک نمونه آن اینستاگرام بود. زمانی که اینستاگرام فروخته شد 30 میلیون کاربر و یک تیم مهندسی ۱۳‌نفره داشت، منتها درآمدش صفر بود. فیس‌بوک همه اینها را با هم یکجا خرید چون اولاً پیدا کردن راهی برای ساختن چنین تیم و چنین محصولی در شرکت بزرگی چون فیس‌بوک زمان بیشتری می‌برد. علاوه بر آن، به خاطر اندازه‌اش، ریسک‌پذیری فیس‌بوک هم کاهش یافته بود. طبعاً وجود سی میلیون کاربر، مهر تاییدی بر محصول تولید شده بود که ریسک این سرمایه‌گذاری برای فیس‌بوک را کاهش می‌داد.
مشکل دوم: به تازگی در حال گفت‌وگو با مدیر محصول سرویسی بودم که درآمد سالانه‌ای حدود 50 میلیون دلار داشت. او از تیم فروش گلایه می‌کرد چرا که به او فشار می‌آوردند تا یک قابلیت جدید به این سرویس اضافه کند. افزودن این قابلیت نیاز به تخصیص منابع انسانی از تیم مهندسی داشت، اما نقشه راه تیم مهندسی پر ‌از طرح‌های دیگر بود و ظرفیت خالی‌ای برای این قابلیت درخواست‌شده وجود نداشت. از طرفی تیم فروش به درستی ادعا می‌کرد که مشتریان متقاضی چنین قابلیتی هستند.
از طرف دیگر مدیر محصول به درستی ادعا می‌کرد که قابلیت‌هایی که در نقشه راه برنامه‌ریزی شده‌اند توان درآمد‌زایی قابل توجهی دارند. ادعای او به پشتوانه تحقیقاتی بود که دست‌کم او را مجاب می‌کرد. انتظار او از تیم فروش مدارک مستدلی مبنی بر وجود امکان افزایش چند میلیون‌دلاری درآمد بود، حال آنکه آنچه تیم فروش در دست داشت شنیده‌های آنان در جلساتی با چند تا از مشتریان بود.
اما میان گزاره «مشتریان چنین قابلیتی را دوست دارند» با گزاره «اگر این قابلیت بود مشتریان کمتری از دست می‌دادیم و مشتریان بیشتری به دست می‌آوردیم» فرق هست. تیم فروش گلایه می‌کرد که عمق طرح توجیهی‌ای که مدیر محصول برای تایید این قابلیت توقع دارد بیشتر از آن است که برای قابلیت‌های برنامه‌ریزی‌شده در نقشه راه اعمال شده بود.
مدیر محصول و تیم فروش به بن‌بست خورده بودند. ارزیابی تجربی هر فرضیه‌ای مستلزم یک فرضیه صفر است و داده‌هایی که یا فرضیه صفر را رد می‌کنند یا رد نمی‌کنند. وقتی دو نفر فرضیه‌های صفر متفاوتی داشته باشند و هیچ‌کدام داده کافی برای رد فرضیه صفر طرف مقابل نداشته باشند، رسیدن به یک ارزیابی یکسان، و مبتنی بر داده، غیر‌ممکن می‌شود. این‌گونه بن‌بست حاصل می‌شود. فرضیه صفر مدیر محصول این بود که این قابلیت درخواست‌شده درآمد را افزایش نمی‌دهد و فرضیه صفر تیم فروش این بود که این قابلیت برای افزایش فروش مهم است. هیچ‌کدام داده کافی برای رد فرضیه صفر طرف مقابل نداشتند و فقط به شنیده‌های پراکنده خود بسنده می‌کردند. برای خروج از این بن‌بست چه می‌توان کرد؟
سوال مدیر محصول به ظاهر ساده بود. می‌گفت به من نشان دهید که این درآمد میلیونی که ادعایش را می‌کند کجاست و من این قابلیت را در نقشه راه قرار می‌دهم. این سوال به‌ظاهر ساده هیچ جواب ساده‌ای ندارد. نشان دادن وجود بازار برای یک محصول ابداً ساده نیست. یافتن مشتریان محصولی که وجود دارد آسان نیست چه برسد به محصولی که حتی پروتوتایپ هم نشده و در حد یک ایده شفاهی است. طبیعی است که هیچ مشتری بالقوه‌ای تضمینی به استفاده از محصول نهایی نخواهد داد. اما مشتریان همیشه نسبت به قابلیت‌های جدید اظهار علاقه می‌کنند چرا که تعهدی برای آنان ایجاد نمی‌کند. همین اظهار علاقه‌های بی‌پشتوانه، اعتبار تحقیقات بازارسنجی را برای مدیر محصولات کاهش می‌دهد.
هر مدیر محصولی در مقابل مشکل مرغ و تخم مرغ قرار دارد. از طرفی تا محصول را کامل نکند نمی‌تواند علاقه واقعی مشتری را بسنجد. از طرفی حتی برای پروتوتایپ کردن یک محصول هم نیاز به طرح توجیهی دارد تا بتواند منابع مالی و انسانی برای پروژه تامین کند. حال اگر این مدیر محصول در یک شرکت بالغ و بزرگ محافظه‌کار قرارداشته باشد، معضل دو‌چندان شده و به‌نظر لاینحل می‌آید. این مشکل دوم شرکت‌های بالغ است.
شرکت‌های نوپا به خاطر چابکی و ریسک‌پذیری خود محصولات مختلف را، با قابلیت‌های متنوع، و در زمان کم، آماده و در بازار ارزیابی می‌کنند تا نشانی آن محلی که در آن درآمدهای میلیونی نهفته را بیابند. بسیاری از سرمایه‌گذاران دره سیلیکون، وقتی ایده اولیه توئیتر را دیدند فکر کردند که محتوم به شکست است. ارزیابی اینان این بود که بازار بزرگی برای این محصول وجود ندارد. امروز آسان است که بگوییم در این مورد اشتباه پیش‌بینی کردند. اما در بسیاری از سرمایه‌گذاری‌های دیگر هم درست پیش‌بینی کرده بودند.
تجربه سال‌های اخیرگواه آن است که پیش‌بینی اینکه آیا بازار به محصولی رغبت نشان خواهد داد یا خیر، آنقدر دشوار است، و خبره‌ترین افراد آنقدر در این امر خطا می‌کنند که شاید شیر یا خط انداختن دقیق‌تر باشد. توئیتر اول فروردین ۱۳۸۵ تاسیس شد و در جایی که هیچ‌کس گمان آن را نمی‌برد بازار پرپولی یافت. شرکت‌های نوپا با سعی و خطا در مقیاس بالا، وجب به وجب بازار را به دنبال پول می‌گردند. این کار دشواری است که در عمل از عهده شرکت‌های بالغ بر نمی‌آید.
اما همین دشواری شناخت بازار، تاییدی است بر سیاست محافظه‌کارانه مدیر محصولات شرکت‌های بالغ. علاوه بر آن، همین دشواری، توجیه فروش شرکت‌های نوپای موفق به قیمت‌های گزاف به شرکت‌های بزرگ است.
مقصود دوم:‌ تا به اینجا به مقصود اول این مقاله دست یافتیم که دریافتن نقش شرکت‌های نوپا در یک اقتصاد بود. حال نوبت مقصود دوم است و آن درانداختن طرحی برای ایران امروز است.
همه می‌دانند که دره سیلیکون فقط یکی است. علتش هم این است که دره سیلیکون یک اکوسیستم است. ایجاد یک اکوسیستم در محلی جدید بسیار دشوار است. به‌عنوان مثال جنگل آمازون یک اکوسیستم است. اگر چند درخت آن را بیاوریم و در دشت لوت بکاریم، از تکثیر آنها جنگلی در دشت لوت شکل نخواهد گرفت. جنگل آمازون فقط تعداد زیادی درخت و یک رودخانه بزرگ نیست. تک‌تک عناصر آن جنگل برای حیاتش لازم‌اند از این‌رو نمی‌توان آن را در جای دیگر مهندسی کرد، حتی اگر هزینه و توجیه اقتصادی مهم نمی‌بود. اگر شما کل شرکت بنز را بخرید، می‌توانید با تیمی از مهندسان تک‌تک دستگاه‌ها و قطعات کارخانه را از آلمان به ایران منتقل کرده و یکی یکی نصب کنید. پس از مدت طولانی و هزینه گزاف، کل کارخانه منتقل شده و می‌توان خط را روشن کرد چرا که این کارخانه یک اکوسیستم نیست. اما دره سیلیکون یک اکوسیستم است. برنامه‌نویسان کامپیوتر تنها یکی از عناصر این اکوسیستم‌اند. چه بسا نسبت به بقیه عناصر، کم‌اهمیت‌ترین عنصر این اکوسیستم هم باشند. عنصر دیگر، سرمایه‌گذارانی هستند که نقدینگی شرکت‌های نوپا را تامین می‌کنند. ویژگی خاص این سرمایه‌گذاران آشنایی داشتن با ماهیت خاص و متفاوت ریسک شرکت‌های نوپاست. تجربه سالیان، صبوری و نحوه تعامل با شرکت‌های نوپا را به آنها آموخته است.
اما این هم همه داستان نیست. دره سیلیکون محلی است که استعدادهای مدیریتی هم کشف شده‌اند. در آنجا می‌توان مدیر پروژه و مدیر محصولات قابلی یافت که نحوه تخصیص منابع، سرو کله زدن با مهندسان نرم‌افزار و تعامل با تیم فروش را می‌دانند. فروش محصول شرکت‌های نوپا هم خود تبحری است متفاوت از فروش محصول شرکت‌های بالغ.
هر دره سیلیکون جدیدی نیاز به تمام این المان‌ها خواهد داشت، اما شکل‌گیری این تخصص‌ها زمان می‌برد. خصوصاً از آنجا که این تخصص‌ها قابل آموزش نیستند، این زمان نسبتاً طولانی است. شریل سندبرگ، مدیر اجرایی فیس‌بوک، به تازگی در گزاره‌ای بحث‌برانگیز گفت که نیازی به افراد دارای MBA ندارد چرا که آنچه در دانشگاه می‌آموزند در عمل به کار نمی‌آید. او گفته بود به دنبال افراد با‌استعداد است و آنچه لازم است بدانند را خود بدان‌ها خواهد آموخت. نگاه به تجربه چهره‌های موفق دیگر چون کریس ساکا،‌ استوارت باترفیلد و کوین سیستورم حکایت از آن دارد که این تخصص‌ها بیشتر استعدادی‌اند تا آموختنی. نگاه به این نمونه‌ها و بسیاری نمونه‌های دیگر چون الون ماسک و برایان چسکی شخصیتی چون پیتر تِیل را بر آن داشت تا علیه دانشگاه رفتن جوانان موضع بگیرد و آنان را تشویق کند که مستقیم بعد از دبیرستان رو به کارآفرینی بیاورند. از این‌رو تاسیس دانشگاه‌های مدیریتی و ارائه مدرک MBA در تهران منجر به ایجاد شدن یک دره سیلیکون دیگر در تهران نخواهد شد.
از کجا شروع کنیم؟ بالاخره دره سیلیکون هم که ازلی نیست! از یک جایی شروع کرده. بهینه‌ترین نقطه آغاز کجاست؟ بازگردیم به اول بحث. دیدیم که شرکت‌های نوپایی هستند که فقط فناوری را به کار بسته و تیم‌های بهینه ایجاد می‌کنند. بعد دیدیم در صورت داشتن نقدینگی، شرکت‌های نوپایی که محصولی هم تولید می‌کنند موفق‌ترند. سپس دیدیم مرحله بعد، که پر‌هزینه‌تر هم هست، یافتن کاربر است.
نقشی که شرکت‌های بزرگ ایفا می‌کنند مدیریت محصول بالغ، ارائه خدمات فروش و خلاصه، تبدیل محصول به پول است. این مزیت نسبی شرکت‌های بالغ است. خلاقیت و نوآوری مزیت نسبی شرکت‌های نوپاست. اینستاگرام یک محصول جدید و تعدادی کاربر داشت، اما این فیس‌بوک بود که آن کاربران را تبدیل به پول کرد.
ما باید با کم‌هزینه‌ترین نوع شرکت‌های نوپا شروع کنیم. از سوی دیگر شرکت‌های بزرگ را تشویق کنیم که تاکیدشان را بر فروش و ارائه خدمات به مشتری معطوف کنند، و تیم‌های مهندسی خود را تشویق کنند که در قالب شرکت‌های مستقل رو به نوآوری بیاورند و آنگاه تیم‌های موفق را بخرند. رفته‌رفته افراد مجرب در تشکیل شرکت نوپا شکل خواهند گرفت. افرادی که از محل ایجاد و فروش تیم‌های بهینه به ثروت قابل توجه می‌رسند، با افزایش سن، گرایش به سرمایه‌گذاری خواهند یافت. اینان درک خوبی از فرآیند شکل دادن به یک شرکت نوپا دارند، و با سرمایه خود، نسل بعد شرکت‌های نوپا را به سمت ایجاد تیم و تولید محصول سوق خواهند داد.
این نسل دوم که ثروتمند شد، سرمایه‌گذار نسل سوم شرکت‌های نوپا خواهد شد. آنگاه و تنها آنگاه است که شرکت‌های نوپا به سمت یافتن بازار و کسب بازار برای محصولات هم خواهند رفت.

جمع‌بندی
1- سه رده شرکت نوپا داریم که هر رده پرهزینه‌تر از رده قبل است.
2- ایجاد فضایی که در آن استعدادها شکوفا شده و شرکت‌های نوپا شکل بگیرند سه نسل زمان می‌برد.
3‌‌- امروز باید بر شکل‌گیری نسل اول تمرکز کنیم.
4- مزیت نسبی شرکت‌های بزرگ و بالغ، فروش و خدمات دادن به مشتری است.
5- خلاقیت و نوآوری مزیت نسبی شرکت‌های نوپا است.
6- کارآفرینی را در دانشگاه نمی‌توان آموخت.