مدیریت در جنگ
مدیران در شرایط جنگی چگونه تصمیم‌گیری کنند؟
جنگ یکی از شرایط ویژه‌ای است که مدیران بنگاه‌ها ممکن است با آن مواجه شوند. مدیران در شرایط جنگی باید با سرعت و دقت تصمیم‌گیری کنند، در حالی که با عدم قطعیت، فشار روانی و محدودیت منابع مواجه‌اند. ابتدا، جمع‌آوری اطلاعات دقیق از منابع موثق، مانند داده‌های اطلاعاتی و گزارش‌های میدانی، حیاتی است. انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات ناگهانی و آمادگی برای سناریوهای مختلف، با تکیه بر برنامه‌ریزی قبلی و شبیه‌سازی‌های جنگی، کلید موفقیت است. در نهایت، حفظ آرامش و اعتمادبه‌نفس در رهبری، تصمیم‌گیری موثر را تقویت می‌کند. جنگ‌ها چیزی بیش از رویارویی هستند. آنها پتانسیل ایجاد خسارات سنگین به جان و مال و آسیب رساندن به اقتصاد را برای سال‌ها پس از پایان جنگ دارند. خبر جنگ یا رویارویی نظامی می‌تواند به افزایش نوسانات در بازارهای سهام منجر شود. اخبار اخیر جنگ بین هند و پاکستان باعث نوسانات در بازارهای سهام شده است. برای مثال، پس از حملات هوایی نیروهای دفاعی هند به پاکستان در 7 می 2025، بازارهای سهام هند 59 /0 درصد کاهش داشت و از سوی دیگر، بورس پاکستان در 7 می 2025 با پنج درصد سقوط کرد. این نشان می‌دهد که واکنش اولیه بازار سهام به جنگ می‌تواند نوسانات و بی‌ثباتی بازار باشد.
در بیشتر بحران‌ها، بخش دفاعی می‌تواند با افزایش آمادگی نظامی کشورها، تقویت شود. شرکت‌هایی که در تولید سلاح، سیستم‌های نظارتی و فناوری‌های هوافضا فعالیت دارند، می‌توانند از اولین ذی‌نفعان باشند. بخش‌های ضروری مانند کالاهای مصرفی سریع (FMCG) و داروسازی می‌توانند با افزایش تقاضای مصرف‌کنندگان برای نیازها و داروها در طول بحران‌ها، پایدار بمانند یا حتی اندکی افزایش یابند. از سوی دیگر، بخش‌هایی مانند هوانوردی، هتل‌داری و کالاهای مصرفی اغلب به دلیل کاهش هزینه‌های مصرف‌کننده و افزایش پس‌انداز، شاهد کاهش شدید هستند.
پیامدهای اقتصادی جنگ
جنگ‌های مدرن، که اغلب با جنگ نامتقارن، تاکتیک‌های چریکی و درگیری‌های شهری مشخص می‌شوند، می‌توانند پیامدهای اقتصادی عمیقی داشته باشند. عوامل متعددی همچون تخریب زیرساخت‌ها، زنجیره‌های تامین مختل‌شده، محدودیت منابع، تورم و رکود اقتصادی، عدم قطعیت بازار و هزینه‌های بیمه در این اختلال‌ها نقش دارند. جهانی شدن، اقتصادها را از طریق زنجیره‌های تامین پیچیده، به‌شدت درهم‌تنیده کرده و سناریویی را ایجاد می‌کند که در آن درگیری‌ها در یک منطقه می‌تواند بر صنایع در سراسر جهان تاثیر بگذارد. کسب‌وکارهایی که به منابع مناطق جنگی متکی هستند با اختلال در تامین منابع مواجه می‌شوند. نمونه بارز آن صنعت نفت است که درگیری‌های خاورمیانه باعث نوسانات قیمت جهانی نفت شده است. بسیاری از صنایع به مراکز تولید در مناطق تحت تاثیر درگیری‌ها وابسته هستند. اختلال در این مراکز بر کسب‌وکارها در بخش‌های مختلف، از خودرو گرفته تا الکترونیک، تاثیر می‌گذارد. درگیری اغلب مسیرهای حمل‌ونقل را مختل می‌کند و جابه‌جایی کالاها را به تاخیر می‌اندازد. این امر بر زمان‌بندی و هزینه‌های زنجیره تامین تاثیر می‌گذارد. کسب‌وکارها به‌طور فزاینده‌ای در حال بررسی استراتژی‌هایی برای تنوع زنجیره تامین برای کاهش آسیب‌پذیری در برابر درگیری‌ها هستند. این شامل یافتن منابع و مسیرهای جایگزین برای تامین منابع ضروری است. هنگامی که روسیه در 24 فوریه 2022 به اوکراین حمله کرد، جنگی که آغاز شد، تاثیر مخربی بر جامعه و مردم اوکراین گذاشت که به خوبی مستند شده است. این موضوع شامل تاثیر عمیقی بر مشاغل نیز می‌شود. شرکت‌ها در اوکراین مجبور به جابه‌جایی یا تعطیلی تمام یا برخی از فعالیت‌های خود شده‌اند. کارخانه‌ها، فروشگاه‌ها و ساختمان‌ها ویران شده‌اند. صدها هزار نفر از نیروی کار در ارتش خدمت می‌کنند و میلیون‌ها نفر از کشور فرار کرده‌اند. صرف‌نظر از اینکه یک شرکت در کجای اوکراین واقع شده است، رهبران مشاغل مجبور بوده‌اند راه‌هایی برای مقابله با بی‌ثباتی و تاثیر جنگ پیدا کنند. بااین‌حال، در زمینه مدیریت بحران، تقریباً هیچ چیز در مورد مدیریت بحران شرکت‌هایی که در یک منطقه جنگی فعال قرار دارند، نمی‌دانیم. وقتی کشورشان مورد تهاجم قرار می‌گیرد و درگیری مسلحانه‌ای رخ می‌دهد که جان‌ها، ساختمان‌ها، اقتصاد و کسب‌وکارها را نابود می‌کند، چه اتفاقی در درون شرکت‌ها می‌افتد؟ رهبران کسب‌وکار چگونه به چنین شرایط ویرانگر و نامشخصی واکنش نشان می‌دهند و آن را مدیریت می‌کنند؟ در مورد پیش‌بینی بحران، شرکت‌های اوکراینی نشان می‌دهند که فرآیندهای آمادگی آینده قبل از جنگ در سطح بسیار ابتدایی بوده یا اصلاً وجود نداشته است. تداوم کسب‌وکار یا برنامه‌های مدیریت ریسک تنها در نیمی از شرکت‌ها مشهود بود، که این شرکت‌ها عمدتاً شرکت‌های فناوری اطلاعات بودند که از استانداردهای صدور گواهینامه بین‌المللی و پروتکل‌های انطباق پیروی می‌کردند. میزان شوک اجتماعی فعلی و پیامدهای تجاری آن، چه بد و چه خوب، پیش‌بینی یا برای آن آماده نشده بودند. در مورد شرایط جنگ، تقریباً همه شرکت‌ها گفتند که آمادگی ذهنی برای چیزی شبیه به جنگ امکان‌پذیر نیست و برخی مدیران، کووید ۱۹ را به‌عنوان آمادگی عالی، نوعی «تمرین» برای جنگ، تلقی کردند و گفتند: «کووید ما را به‌گونه‌ای مقاوم‌تر کرد که وقتی اتفاقات کاملاً غیرقابل کنترل جدیدی رخ می‌دهد، کمتر دچار استرس می‌شوید. به دلیل کووید، بسیاری از فرآیندهای شرکت از قبل از راه دور کار می‌کردند. ازسرگیری کار آسان بود و از نظر جغرافیایی فرقی نمی‌کند که از کجا کار کنید. اگر این تجربه نبود، ادامه کار بدون توقف شرکت بسیار دشوارتر می‌شد.» فرآیندهای اجراشده برای مقابله با مشکلات ناشی از کووید ۱۹ مفید واقع شدند و از این نظر، خود این بیماری همه‌گیر به‌عنوان نوعی تمرین مدیریت بحران در زمان جنگ عمل کرد. در آن زمان (تابستان ۲۰۲۲)، بسیاری از مشاغل اوکراینی در مرحله «در طول بحران» بودند و تمرکز آنها بر رفاه کارکنان و بقای مالی شرکت بود. اکثر مدیران به اهمیت ایمنی و مراقبت نه‌تنها از کارکنان، بلکه از خانواده‌های آنها نیز اشاره کردند و بر «اول مردم، و سپس کسب‌وکار» تاکید کردند و نیاز به «اعتماد بیشتر به مردم» را توصیف کردند. مشخص بود که دیگر مسئله کسب‌وکار نیست. مسئله چگونگی کمک به کارمندان و خانواده‌هایشان است.» اولین وظیفه اصلی، اطمینان از تخلیه کارمندان و خانواده‌هایشان به مکانی امن بود. برخی از مدیران همچنین بر اهمیت تصمیم‌گیری سریع برای ادامه فعالیت کسب‌وکارها اشاره کردند و برای مثال گفتند: «در شرایط بحرانی، «سرعت» تصمیم‌گیرنده است. بهتر است سریع اشتباه کنیم تا اینکه مدت زیادی فکر کنیم. اوضاع هر روز و هر دقیقه تغییر کرده و نگرش به اوضاع هر روز تغییر می‌کند. این ما را از نظر روانی تکان می‌دهد. اگر در بحث، در درک عمیق، گیر کنیم، به توافق نخواهیم رسید، زیرا همه چیز به‌سرعت تغییر می‌کند. اما سرعت در تصمیم‌گیری تنها در صورتی مفید خواهد بود که یک استراتژی خوب وجود داشته باشد. بیشتر مدیران ارشد همچنین گزارش دادند که نیاز به ارتباط بیشتر و با حجم بیشتری دارند. آنها جلسات روزانه در تیم‌های بحران یا مدیریت خود داشتند و روزانه کارمندان را در مورد وضعیت فیزیکی شرکت مطلع می‌کردند. برخی نیز مرتب مشتریان را در جریان وضعیت و برنامه‌های جاری خود قرار می‌دادند. این مدیران گزارش دادند که برایشان مهم است که پس از اولین روزهای اختلال کامل، کارمندان را به کار بازگردانند تا حدی به حالت عادی برگردند، در عین حال که می‌دانند کارمندان ممکن است بستگان خود را در جنگ از دست داده باشند یا اعضای خانوادهشان به‌عنوان سرباز در حال جنگ باشند. بنابراین، آنها هر روز افرادی را که در مناطق کم‌وبیش امن هستند، فرا می‌خواندند و برخی از افراد حتی ناامید می‌شوند. با توجه به این موضوع، اکثر مدیران ارشد، رهبری بحران خود را تا حد زیادی به‌عنوان اعمال تاب‌آوری و انتقال آن به کارکنان، تامین ایمنی و تخلیه افراد و یافتن راه‌هایی برای ادامه کسب‌وکار خود با وجود وضعیت ناپایدار مداوم می‌دیدند. در مواردی که یک کارخانه یا فروشگاه تخریب می‌شد، آنها به دنبال بازسازی یا جابه‌جایی فوری بودند و از طریق یک استراتژی نوظهور و تطبیقی، تاب‌آوری ایجاد می‌کردند. به گفته آنها، «امروز تنها وظیفه ما زنده ماندن است، زنده ماندن تا زمانی که بهبودی آغاز شود. در نهایت، یافته‌ها نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت با تصمیمات عملیاتی کوتاه‌مدت جایگزین شده است و باید شاهد شعار جدیدی بود.
مدیریت کارمندان در زمان جنگ
همه در طول جنگ دچار استرس و مشکلات عاطفی می‌شوند. برخی از کارمندان ممکن است اعضای خانوادهشان کشته یا مفقود شده باشند و برخی اضطراب بالایی را تا حد اختلال عملکرد تجربه می‌کنند، از این‌رو، مدیریت باید دلسوز باشد. کسب‌وکارهای بزرگ، به‌ویژه آنهایی که پایگاه قوی در خارج از کشور دارند، ممکن است راحت‌تر بتوانند با این شرایط کنار بیایند. کسب‌وکارهای کوچک و متوسط سختی‌های بیشتری را تجربه می‌کنند، زیرا محصولات یا خدماتی که ارائه می‌دهند مورد نیاز نیست و فروش کاهش یافته است. اگرچه این کسب‌وکارها حمایت از کارمندان خود را چالش‌برانگیز می‌دانند، اما باید از ابزارهایی استفاده کنند. به کارمندان توجه داشته باشند. به آنها گوش دهند و کمک خود را ارائه دهند. بر عملکرد و دستاوردهای هر کارمند، ضمن ارائه حمایت عاطفی و حرفه‌ای نظارت کنند و به قوانین و مقررات انضباطی و قانون ساعات کار و استراحت پایبند باشند. تمرکز بر وظایف، تلاش برای رسیدن به اهداف و عمل به قوانین، به انسان‌ها کمک می‌کند تا با استرس و اضطراب کنار بیایند. توانایی مدیران در مقابله با بحران‌ها به توانایی آنها در مدیریت تعادل ظریف بین نیازهای عاطفی و حرفه‌ای بستگی دارد. از دیدگاه رفتاری می‌توان از تعریف کارول ویک از بحران به‌عنوان یک «مدل کیهان‌شناسی» استفاده کرد که ممکن است با نحوه درک جنگ از سوی افرادی که در یک منطقه جنگی زندگی و کار می‌کنند، مطابقت داشته باشد. یک اپیزود کیهان‌شناسی زمانی رخ می‌دهد که مردم به‌طور ناگهانی و عمیق احساس می‌کنند که جهان دیگر یک سیستم منطقی و منظم نیست. چیزی که چنین اپیزودی را بسیار خردکننده می‌کند، این است که هم حس آنچه اتفاق می‌افتد و هم ابزار بازسازی آن حس، با هم فرو می‌ریزند. بنابراین، مدیران باید به رویکرد مدیریت بحران روی آورند. آنها باید رویکردی استراتژیک، پیشگیرانه و فرآیندی یا چرخه زندگی‌محور را در حوزه مدیریت بحران اعمال کنند. از این‌رو، باید بین مرحله قبل از بحران، مرحله بحران و مرحله پس از بحران تمایز قائل شد. مرحله قبل از بحران شامل پیشگیری (مثلاً تشخیص سیگنال، ریسک، مسائل و مدیریت ذی‌نفعان) و آماده‌سازی (مثلاً برنامه‌ریزی سناریو، برنامه‌های احتمالی، شبیه‌سازی‌ها)ست؛ مرحله بحران شامل شناخت بحران، مهار بحران، تداوم کسب‌وکار و بازیابی است؛ مرحله پس از بحران شامل یادگیری، نوسازی و اقدامات پس از بحران است. بااین‌حال، نمی‌توان بحران را یک چرخه عمر خطی و متوالی در نظر گرفت، زیرا مراحل بحران و ابزارهای مدیریت آنها با هم همپوشانی دارند. مثلاً، مدیریت ریسک، مدیریت روابط ذی‌نفعان و یادگیری معمولاً در هر سه مرحله رخ می‌دهد.
بن هوروویتز، در وبلاگ و کتاب خود «معضلات چیزهای سخت»، مفاهیم زمان صلح و زمان جنگ در کسب‌وکار را معرفی می‌کند. طبق تعریف او، زمان صلح در کسب‌وکار به دوره‌هایی اشاره دارد که یک شرکت از مزیت بزرگی نسبت به رقبای خود برخوردار است و بر گسترش بازار خود تمرکز می‌کند. در این دوران، شرکت‌ها گسترش بازار و تقویت نقاط قوت شرکت را در اولویت قرار می‌دهند. از سوی دیگر، جنگ زمانی اتفاق می‌افتد که یک شرکت با تهدیدهای وجودی روبه‌رو می‌شود. این تهدیدها می‌توانند ناشی از رقابت شدید، رکود اقتصادی یا تغییرات فناوری مخرب باشند. در زمان جنگ، بقا به هدف اصلی تبدیل می‌شود و نیاز به تغییر در تمرکز و استراتژی دارد. هوروویتز تفاوت‌های خاصی بین مدیران عامل زمان صلح و زمان جنگ قائل است. در زمان جنگ، هنگامی که یک شرکت با تهدیدهای وجودی روبه‌رو می‌شود، تطبیق فرهنگ با تمرکز بر بقا بسیار مهم است. این اغلب مستلزم تغییر در استراتژی و اولویت‌هاست. رهبران باید فوریت وضعیت و اهداف حیاتی را که باید به آنها دست یافت به‌وضوح بیان کنند. حتی در یک بحران، ارزش‌های اصلی شرکت باید این تغییرات استراتژیک را هدایت و اطمینان حاصل کنند که تصمیمات با باورهای اساسی سازمان همسو باقی می‌مانند. این ممکن است شامل اولویت‌بندی پروژه‌های خاص نسبت به سایرین یا تخصیص مجدد منابع به حوزه‌های حیاتی برای بقا باشد.
در زمان جنگ، تصمیم‌گیری باید سریع و قاطع باشد. رهبران باید به‌سرعت و اغلب با اطلاعات محدود، تصمیمات دشوار بگیرند. این به معنای کنارگذاشتن ارزش‌های اصلی ما نیست؛ بلکه به معنای به‌کارگیری آنها به روش‌هایی است که از تصمیمات سریع و موثر پشتیبانی می‌کند. در مواقع عدم قطعیت، رهبران می‌توانند با پیروی از پنج اصل کلیدی، یعنی «مکث برای به دست آوردن دیدگاه»، «گسترش مشارکت در تصمیم‌گیری»، «شناسایی اقدامات کوچک کلیدی»، «ایجاد یک مرکز هماهنگی» و «توانمندسازی رهبران انعطاف‌پذیر» به‌سرعت تصمیمات جسورانه‌ای بگیرند. در مواقع بحران، بالا نگه داشتن روحیه و تعامل کارکنان هم چالش‌برانگیز و هم حیاتی است. ارتباط شفاف ضروری است؛ کارکنان باید چالش‌های پیش‌روی خود و چگونگی ایجاد تغییر از طریق مشارکت‌هایشان را درک کنند. به‌روزرسانی‌های منظم از سوی رهبری می‌تواند به حفظ هماهنگی و انگیزه همه کمک کند. علاوه بر این، رهبری باید پیوسته سلامت روان تیم‌های خود را رصد کند و با انعطاف‌پذیری سازگار شود تا به کارکنان در مدیریت استرس و حفظ تعامل کمک کند. شناخت و تجلیل از پیروزی‌های کوچک، روحیه را افزایش می‌دهد و حس پیشرفت را تقویت می‌کند.
ایجاد فرهنگ تاب‌آوری
سازمان‌های تاب‌آور نه‌تنها از اختلال‌ها بهبود می‌یابند، بلکه آنها را به فرصت‌هایی برای رشد پایدار تبدیل می‌کنند. این سازگاری از طریق یک طرز فکر سیستمی که بر چابکی، امنیت روانی، رهبری سازگار و فرهنگ منسجم تاکید دارد، پرورش می‌یابد. شرکت‌هایی که تاب‌آوری ایجاد می‌کنند، می‌توانند رکودهای اقتصادی، کمبود استعداد و چالش‌های زنجیره تامین را بهتر پشت سر بگذارند و مزیت پایداری نسبت به رقبا کسب کنند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که رفتارهای تاب‌آورانه، مانند اشتراک‌گذاری دانش و بررسی عملکرد، با بهبود عملکرد مالی و کاهش نرخ ورشکستگی مرتبط هستند. همچنین، رفتارهای تاب‌آورانه، مانند اشتراک‌گذاری دانش و بررسی عملکرد، با بهبود عملکرد مالی و کاهش نرخ ورشکستگی مرتبط هستند. برای ایجاد فرهنگ تاب‌آوری، سازمان‌ها باید بر سه حوزه کلیدی ساختارهای چابک، رهبری سازگار و سرمایه‌گذاری در استعداد و فرهنگ تمرکز کنند.
ایجاد چهارچوب‌های چابک که امکان تصمیم‌گیری و سازگاری سریع را فراهم می‌کنند. این شامل ایجاد اختیارات تصمیم‌گیری شفاف و ترویج فرآیندهای تصمیم‌گیری پویاست که امکان چرخش سریع در پاسخ به تغییرات را فراهم می‌کند. رهبرانی را ارتقا دهید که نه‌تنها به بحران‌ها واکنش نشان می‌دهند، بلکه تیم‌های خود را در طول تغییرات راهنمایی می‌کنند. این رهبران باید رفتارهای جدید را پرورش دهند و قابلیت‌هایی را توسعه دهند که هم از پاسخ‌های فوری و هم از تاب‌آوری بلندمدت پشتیبانی می‌کند. همچنین، با سرمایه‌گذاری در فرهنگی حمایتی که بر امنیت روانی و یادگیری مداوم تاکید دارد، بر جذب و حفظ استعدادهای برتر تمرکز کنید. با ایجاد محیط‌هایی که کارکنان برای ریسک‌پذیری و به اشتراک گذاشتن ایده‌ها احساس امنیت می‌کنند، نوآوری را تشویق کنید.
در نهایت، سازمان‌های تاب‌آور، توسعه رهبری را در اولویت قرار می‌دهند و با اختلال‌ها به‌عنوان فرصت‌هایی برای تغییر مثبت رفتار می‌کنند.
