اثر ولتاژی
چگونه ایده‌های خوب را عالی و ایده‌های عالی را مقیاس کنیم؟
مقیاس‌دهی (scalability) یکی از اساسی‌ترین مفاهیمی است که برای گسترش هر ایده، محصول یا خدمت نوآورانه باید به آن توجه کرد. مقیاس‌دهی فقط به استارت‌آپ‌ها و تیم‌های نوپا محدود نمی‌شود و حتی سازمان‌های بزرگ و جاافتاده و دولت‌ها نیز در روند عملکرد معمول خود ممکن است بدان نیاز یابند. اما بارها و بارها دیده‌ایم که ایده‌های جذاب و ارزشمند در فرآیند مقیاس‌دهی و گسترش بازار و مشتریان با مشکلات جدی روبه‌رو می‌شوند و در نهایت نمی‌توانند به موفقیت مورد نظرشان دست یابند. اما چگونه می‌توان با چالش‌ها و موانع موجود در این مسیر آشنا شد و از اصلی‌ترین دلایل شکست آنها در امان ماند؟
دکتر جان ای. لیست (John A. List) پژوهشگری است که کوشیده به این پرسش‌ها پاسخ دهد. او پس از سال‌ها فعالیت در حوزه طراحی دوره‌های نوین آموزشی به‌ویژه برای کودکان کم‌برخوردار، به عنوان اقتصاددان ارشد شرکت اوبر (Uber) استخدام می‌شود. اوبر طی مدت بسیار کوتاهی توانست صنعت تاکسیرانی جهان را متحول کند و کسب‌وکارش را در سطح جهانی مقیاس‌دهی کند. پس چه جایی بهتر از اوبر! البته آقای لیست پس از مدتی اوبر را به مقصد شرکت رقیب یعنی لیفت (Lyft) ترک می‌کند و آنجا نیز به عنوان اقتصاددان ارشد به فعالیت می‌پردازد. این پژوهشگر تجربیاتی را که طی سال‌ها فعالیت در حوزه آموزش و نیز کار با این شرکت‌ها آموخته در کتابی با عنوان «اثر ولتاژی؛ چگونه ایده‌های خوب را عالی و ایده‌های عالی را مقیاس کنیم؟» بیان کرده است. نویسنده از تعبیر «افت ولتاژ» و «افزایش ولتاژ» که جزو مفاهیم پایه فیزیک است، برای توصیف ناکامی و موفقیت در مسیر مقیاس‌بخشی به ایده و کسب‌وکار بهره می‌برد.
قسمت اول این کتاب به پنج اصل اساسی که تضمین‌کننده اجرای درست فرآیند مقیاس‌دهی به ایده است می‌پردازد. در این مطلب، نگاهی به این پنج اصل مهم انداخته‌ایم.
1- مثبت کاذب: وقتی نتایج اولیه گول‌زننده است
یک نتیجه مثبت کاذب (false positive) این نوید را می‌دهد که موفقیت ایده یا محصول قرار است همچنان ادامه یابد یا حتی بیشتر شود. فرض کنید در بخش منابع انسانی یک سازمان بزرگ مشغول به کار هستید و قصد دارید یک برنامه تشویقی برای کاهش غیبت کارکنان اجرا کنید. طرحتان را در مقیاسی کوچک روی تعدادی معدود از کارکنان یک واحد اجرا می‌کنید. بازخورد به‌دست‌آمده نشان می‌دهد این طرح بسیار اثربخش بوده و غیبت کارکنان به شکل قابل توجهی کاهش یافته است. طرح را به مدیرعامل سازمان ارائه می‌دهید و او نیز که حسابی ذوق‌زده شده بودجه خوبی را برای اجرای طرح در کل سازمان اختصاص می‌دهد.
تا اینجا همه چیز خوب پیش رفته است. اما این احتمال وجود دارد که بازخورد اولیه از نوع «مثبت کاذب» باشد. «مثبت کاذب» یک علامت است که البته واقعیت ندارد. برای مثال، شاید زنگ هشدار آتش‌سوزی ساختمان‌تان فعال شود، حال آنکه اصلاً آتش‌سوزی رخ نداده باشد. یا اینکه تست کرونا از خودتان بگیرید و نتیجه آن دلالت بر بیماری‌تان داشته باشد، در حالی که اصلاً بیمار نباشید!
«مثبت کاذب» می‌تواند در مقیاس‌دهی به ایده‌ها بسیار خطرناک باشد، زیرا در نهایت به هدررفت پول، زمان و منابع سازمانی می‌انجامد.
اما یک تیم یا سازمان چگونه می‌تواند با نتایج مثبت کاذب مقابله کند و تعداد آنها را به حداقل برساند؟ چندین راهکار برای دستیابی به این هدف وجود دارد. یکی از ساده‌ترین کارها، تکرار اقدامی است که نتایجی امیدبخش به همراه دارد. در کتاب «اثر ولتاژی» پیشنهاد شده حداقل سه بار به صورت مستقل به تکرار ایده‌ای که نتیجه دلگرم‌کننده داشته بپردازید. خلاصه اینکه آزمودن حداقل سه‌باره یک ایده می‌تواند تا حد زیادی جلوی بروز خطای آماری را بگیرد. این تکرار همچنین می‌تواند از «سوگیری تاییدی» (confirmation bias) که شاید در تفسیر نتایج اولیه داشته باشیم نیز جلوگیری کند.
۲- تناسب با جمعیت هدف
یکی از معیارهای مهم در مقیاس‌دهی به یک ایده، جمعیت هدف مربوط به آن است. هیچ محصولی قرار نیست برای همه مردم باشد و در جایی و هر زمانی کاربرد داشته باشد. به همین دلیل، آگاهی از جمعیت هدف، زمان و مکان استفاده از مهم‌ترین مواردی است که می‌تواند به ارزیابی بهتر مقیاس‌بخشی به یک محصول یا خدمت کمک کند.
نویسنده کتاب یکی از تجربیات شخصی‌اش را در این زمینه بازگو می‌کند. نویسنده در تیمی حضور داشت که قرار بود طرحی برای بهبود نمرات بچه‌های سه تا پنج‌ساله ساکن شیکاگو در آزمون‌های مختلف تدوین کند. این تیم یک برنامه مشخص درسی برای مهدکودک‌ها طراحی کرد که در آن، حضور والدین در کنار بچه‌ها به منظور کمک به آنها و پاسخ به پرسش‌هایشان ضروری بود. این تیم متوجه شد که نتایج اولیه اجرای آزمایشی برنامه طراحی‌شده برای خانواده‌های لاتین‌تبار به مراتب بهتر از خانواده‌های سفیدپوست و سیاهپوست بود. اما چرا؟
با کمی بررسی متوجه شدند خانواده‌های لاتین‌تبار معمولاً شامل چندین نسل مختلف است. در واقع، حضور پدربزرگ و مادربزرگ در خانواده به افزایش کیفیت آموزش بچه‌ها کمک می‌کرد، زیرا در نبود والدین شاغل بچه‌ها، این پدربزرگ‌ها و مادربزرگ‌ها بودند که بر مطالعه بچه‌ها نظارت می‌کردند و به پرسش‌هایشان پاسخ می‌دادند.
نویسنده می‌گوید اگر در آن زمان متوجه این نکته ریز نمی‌شدند و هزینه و زمان زیادی برای مقیاس‌بخشی به این طرح صرف می‌شد، نتایج به‌دست‌آمده در قالب جمعیت آماری گسترده چندان جذاب نبود، زیرا بخش قابل‌توجهی از آنها را خانواده‌های سفیدپوست و سیاهپوست تشکیل می‌دادند.
خلاصه اینکه باید شناخت دقیقی از جمعیت هدف مقیاس‌دهی و نیز میزان مقیاسی که در نهایت مدنظر دارید کسب کنید. تنها راه برای دستیابی به این شناخت این است که اطمینان یابید افرادی که در اجرای ایده با مقیاس کوچک حضور دارند، همان افرادی هستند که در نهایت قصد دارید در مقیاس بزرگ‌تر هم به آنها محصول یا خدمتی را ارائه دهید. یکی از مهم‌ترین اقدامات برای اطمینان از انتخاب درست «پذیرندگان آغازین» (early adopters) این است که به سراغ نمونه‌های تصادفی بروید. اگر دیدید ایده‌تان اصلاً قابلیت مقیاس‌پذیری برای هیچ گروه جمعیتی مشخصی را ندارد هم ایرادی ندارد، چون به این ترتیب می‌توانید جلوی سرمایه‌گذاری‌های بی‌حاصل برای آینده را هر چه زودتر بگیرید. در چنین شرایطی باید به دنبال راه‌حلی برای جمعیت هدف که راه‌حل اولیه برای آنها از اثربخشی لازم برخوردار نبود (مثل گروه‌های جمعیتی سفیدپوست و ساهپوست در برنامه آموزشی که در مثال بررسی کردیم) باشید.
۳- تناسب با موقعیت
یکی از دلایل ناکامی در فرآیند مقیاس‌دهی این است که شرایط در دوره گسترش طرح با شرایط اولیه اجرای طرح متفاوت است. اگر یکسری عوامل نقشی کلیدی در اجرای موفق یک ایده داشته باشند، هر نوع تغییر در آنها شاید به شکست فرآیند گسترش طرح بینجامد.
برای مثال، در برنامه آموزش کودکان سه تا پنج‌ساله، حدود ۳۰ معلم باتجربه و بسیار کارآزموده را به کار گرفتیم. اما واقعیت این است که جذب و به‌کارگیری ۳۰ هزار معلم با این شرایط اصلاً کار ساده‌ای نیست!
یکی از مهم‌ترین موارد در مورد سرمایه انسانی این است که نمی‌توان انسان‌ها را به سادگی مقیاس داد، چون نمی‌توانیم به شبیه‌سازی انسان بپردازیم. بسیاری از سازمان‌هایی که به شدت به نیروی انسانی ماهر نیازمندند، در فرآیند مقیاس‌پذیری با این مشکل روبه‌رو می‌شوند. اگر نسبت نیروی انسانی با ویژگی‌های مورد نظر سازمان نسبت به کل نیروی انسانی به‌کارگرفته‌شده پایین باشد، سازمان در فرآیند مقیاس‌پذیری به شدت با «افت ولتاژ» روبه‌رو می‌شود. شاید به همین دلیل باشد که رستوران‌های باکیفیت غذا و سرویس‌دهی عالی به ندرت به ایجاد شعبه در مناطق دیگر می‌پردازند. مقیاس‌دهی به یک سرآشپز خوب که نقشی کلیدی در کیفیت غذا دارد، مثل مقیاس‌دهی به ماشین‌آلات و نرم‌افزارها نیست. این نوع مقیاس‌دهی اگر غیرممکن نباشد، بسیار دشوار و نیازمند انتخاب دقیق نیروهای مستعد، آموزش‌دهی و انتقال درست تجربه است.
اما اگر هسته اصلی کارکرد یک سازمان طی فرآیند رشد نیازی به تغییرات آنچنانی نداشته باشد، فرآیند مقیاس‌دهی با دردسر کمتری پیش می‌رود. برای مثال، سازوکار بنیادین اینستاگرام، یعنی ارسال یک تصویر و امکان تعامل سایر کاربران در آن، از ابتدای شکل‌گیری این اپلیکیشن که کاربرانش زیر هزار نفر بودند تا هم‌اکنون که بیش از یک میلیارد کاربر دارد، تغییر چندانی نکرده است.
4- پیامدهای ناخواسته و سرریزهای منفی و مثبت
بسیاری از ایده‌ها پس از اجرا و گذشت زمان، در کنار نتایج مثبت موجب ایجاد یکسری پیامدهای منفی ناخواسته می‌شوند. این پدیده را سرریز منفی (negative spillover) می‌نامند. به همین دلیل، در هنگام طراحی ایده حتماً باید به «سرریز منفی» توجه کرد و به دنبال راه‌هایی برای کاهش آن و حتی ایجاد «سرریز مثبت» (positive spillover) بود. البته «سرزیر مثبت» ممکن است بدون برنامه‌ریزی و به شکلی ناخواسته نیز روی دهد.
نویسنده مثال جالبی درباره این «سرریز مثبت» هم نقل می‌کند. در طرح بهبود آموزش کودکان پیش‌دبستانی، دست‌اندرکاران طرح متوجه شدند عملکرد کودکانی که در این طرح شرکت نداشتند هم به شکلی چشمگیر بهبود یافته است. اما چگونه چنین پدیده‌ای ممکن بود؟
بررسی‌های بیشتر مشخص کرد این دسته از کودکان با بچه‌های همسن‌وسالی که در این برنامه حضور داشتند در قالب بازی‌های مختلف تعامل داشتند و همین تعامل سبب می‌شد بهبود وضعیت کودکان حاضر در این طرح به سایر کودکان نیز تسری یابد. نویسنده این پدیده را «افزایش ولتاژ» در فرآیند مقیاس‌دهی می‌نامد.
علاوه بر این، در فرآیند مقیاس‌بخشی به ایده با یکسری عوامل مرتبط با بازار نیز روبه‌رو خواهید شد. «اثرات تعادل عمومی» (general equilibrium effects) یا همان تغییرات طبیعی به منظور سازگاری با وضعیت جدید همیشه در مقیاس‌بخشی اهمیت دارند.
نویسنده کتاب مثالی را درباره دوره‌ای که به عنوان اقتصاددان ارشد در اوبر فعالیت داشت به عنوان مصداق این موضوع بیان می‌کند. قرار بود پرداختی به رانندگان در قالب انعام یا تغییر نرخ ویژه راننده افزایش یابد. این اقدام سبب شد رانندگانی که در آن زمان برای اوبر کار می‌کردند ساعات بیشتری را به رانندگی و جابه‌جایی مسافر بپردازند و تعداد رانندگان جدید نیز افزایش یافت. در واقع انگیزه برای کسب درآمد بیشتر عامل این تغییر بود. اما از آنجا که بخش تقاضا (مسافر) تغییر چندانی نداشت، این تغییر در بخش عرضه (افزایش تعداد رانندگان و ساعات فعالیت آنها) موجب شد تعادلی جدید در کل سیستم ایجاد شود و درآمد رانندگان قدیمی‌تر چندان تغییر نکند. نویسنده تاکید دارد که در فرآیند مقیاس‌بخشی به ایده حتماً باید به پیامدهای ناخواسته این فرآیند که می‌تواند خوشایند یا ناخوشایند باشد هم توجه کرد.
۵- هزینه‌های مقیاس‌بخشی
موضوع هزینه‌های اجرای عملیات مقیاس‌بخشی یکی از مهم‌ترین مواردی است که باید در این فرآیند مورد توجه قرار گیرد. کمبود بودجه برای ادامه کار در فرآیند مقیاس‌بخشی می‌تواند به «افت ولتاژ» بینجامد که اصلاً خوشایند نیست. برای اینکه گرفتار این «افت ولتاژ» نشویم، باید به دو نوع هزینه دقت کنیم:
1- هزینه‌های ثابت یکباره مثل هزینه‌های مربوط به طراحی محصول جدید
2- هزینه‌های جاری عملیاتی.
یکی از تفاوت‌های جالب بین بخش دولتی و خصوصی در مقیاس‌بخشی به یک ایده این است که دولتی‌ها بیشتر به مزایای مقیاس‌دهی و نتایج آن توجه می‌کنند (یعنی چهار مورد قبلی)، حال آنکه بخش خصوصی به دلیل محدودیت‌های بیشتر مالی معمولاً به صرفه اقتصادی مقیاس‌دهی توجه دارد. همین سبب می‌شود فرآیند مقیاس‌بخشی از سوی بخش دولتی یکسری مزایا و معایب نسبت به فرآیند طی‌شده توسط بخش خصوصی داشته باشد.
یکی از راهبردهای مهم برای کاهش مخاطرات پیش‌رو ناشی از این عامل، تدوین مدلی برای مقیاس‌دهی است که تکیه چندانی به نیروی انسانی خبره نداشته باشد. کاملاً طبیعی است که در هسته اصلی تیم اجرای ایده، یکسری افراد کارکشته و نخبه حضور داشته باشند که البته همین امر شاید هزینه مالی سنگینی را به سازمان تحمیل کند. اما هیچ لزومی ندارد همه کسانی که در فرآیند مقیاس‌بخشی به سازمان می‌پیوندند از این دست باشند. راه‌حل پیشنهادی این است که محصولاتی ایجاد کنیم که حتی در صورت حضور بازیگرانی متوسط در سازمان نیز بتوانند ارزش مورد انتظار مشتری را به آنها برسانند.
برای مثال، برای مقیاس‌بخشی به یک برنامه گسترده آموزشی در سطح جامعه، نیازی نیست همه مدرسان این دوره از سطح بالایی برخوردار باشند. با ارائه یک برنامه درسی دقیق، آموزش کوتاه‌مدت مدرسان و نظارت موثر بر کار آنها، حتی با به‌کارگیری مدرسانی با سطح متوسط نیز می‌توان چنین طرحی را در مقیاس گسترده به‌خوبی اجرا کرد.
