فرهنگ هوآوی

اکنون هوآوی به همراه 91 کمپانی دیگر چینی در لیست Fortune Global 500 قرار دارند، اما هوآوی تنها کمپانی در بین کمپانی‌های چینی است که درآمدش در خارج از چین بیشتر از داخل است. درآمد هوآوی برای اولین بار در سال 2005 در بازار خارج از چین بیشتر از داخل چین شد. در سال 2012، درآمد فروش و سود خالص هوآوی از اریکسون (در آن زمان رهبر بازار مخابراتی و شبکه‌ای در جهان) بیشتر شد. این روند در سال مالی 2014 هم ادامه پیدا کرد و توانست به بیشترین مقدار درآمد فروش با 5/46 میلیارد دلار و سود خالص 49/4 میلیارد دلار برسد.
چه چیزی این کمپانی را تا این حد موفق کرده است؟ همان‌طور که می‌گویند «موفقیت دلایل بسیاری دارد». اما مانند بسیاری از کمپانی‌های موفق، دلیل موفقیت این کمپانی را باید در ارزش‌هایی جست‌وجو کرد که فرهنگ هوآوی را تعریف می‌کنند. با مصاحبه‌هایی که با بسیاری از افرادی که در هوآوی کار می‌کردند انجام شده و مقاله‌هایی که درباره این کمپانی منتشر شده است و بسیاری از نامه‌ها و محتوای سخنرانی‌های موسس این شرکت یعنی رن ژنگفی می‌توانیم فرهنگ مبتنی بر ارزش این شرکت را درک کنیم.

مشتری‌مداری
رهبران قدرتمند حس هدفمندی را به کارکنان خود منتقل می‌کنند و رن ژنگفی هم از این قاعده مستثنی نیست. اولین و مهم‌ترین دغدغه او مشتری است. بسیاری از کمپانی‌ها مشتری‌مداری را سرلوحه کار خود قرار می‌دهند، اما واقعاً چند درصد از این کمپانی‌ها آن را اجرا می‌کنند؟ هوآوی خود را در این زمینه از دیگر رقبا متمایز کرده است. در صحبت‌هایی که با رن ژنگفی انجام شده است او بارها ذکر کرده است که در سال‌های اولیه تاسیس هوآوی، تمام کارکنان این شرکت مجبور بودند نگاه و توجه خود را به سمت مشتری متمرکز کنند تا به مدیران خود. برای مثال، سال‌ها پیش یک هیات سرمایه‌گذار سازمانی، با رهبری استفان روچ (اقتصاددان ارشد مورگان استنلی) از مرکز اصلی هوآوی در شنژن بازدید کردند. این بازدیدها معمولاً توسط سرمایه‌گذاران خطرپذیر با امید سرمایه‌گذاری در هوآوی انجام می‌شود. رن ژنگفی از معاون اجرایی مدیرعامل تحقیق و توسعه هوآوی (فی مین) خواست هیات سرمایه‌گذار را همراهی کند. بعدها روچ با ناراحتی در صحبت‌های خود گفت: «او گروه سرمایه‌گذاری با سه تریلیون دلار را رد کرد.» توضیح رن ژنگفی درباره این موضوع هم واضح بود، او گفت هر مشتری را هر چقدر کوچک به صورت شخصی ملاقات می‌کند اما روچ یک مشتری نبود.
یکی دیگر از مثال‌های این نگاه (مشتری‌مداری) از یکی از ماجراهای هوآوی در سال‌های اولیه سرچشمه می‌گیرد که از آن زمان تاکنون به یکی از افسانه‌های این کمپانی نیز تبدیل شده است. در کویر و مناطق روستایی در چین، موش‌ها معمولاً کابل‌های ارتباطی را می‌خوردند و باعث قطع ارتباط مشتریان می‌شدند. کمپانی‌های تلکام چندملیتی در آن زمان نه‌تنها این مشکل را مربوط به خود نمی‌دانستند بلکه آن را مربوط به مشتریان می‌دانستند. اما بر عکس این کمپانی‌ها، هوآوی مشکل موش‌ها را مربوط به خود می‌دانست و مسوولیت حل آن را بر عهده گرفت.
با انجام این کار، آنها تجربه‌های ارزشمندی در توسعه تجهیزات و مواد مقاوم‌تر در شرایط طبیعی سخت (مانند کابل‌های مقاوم در برابر موش‌ها) به دست آوردند. به علاوه با این تجربه توانستند در خاورمیانه بازار خوبی پیدا کنند، جایی که شرکت‌های چندملیتی با این مشکلات هنوز دست و پنجه نرم می‌کردند.
از آن زمان تاکنون، هوآوی پروژه‌های متعددی را در شرایط سخت اقلیمی متفاوت تجربه کرده است که برای نمونه می‌توان به ساخت بلندترین ایستگاه مرکزی ارتباطی بی‌سیم در جهان (در ارتفاع 6500متری در کوه اورست) و ساخت اولین شبکه جی‌اس‌ام در قطب شمال اشاره کرد. این دست پروژه‌ها در کسب تجربه به هوآوی بسیار کمک کرده‌اند. برای مثال، زمانی که هوآوی شبکه 3G خود را به اروپا گسترش داد، آنها متوجه این موضوع شدند که اپراتورهای اروپا انتظار آنتن‌های بی‌تی‌اس کوچک‌تر، نصب ساده‌تر، دوستدار فضای سبز و مصرف انرژی کمتر و در عین حال قابلیت پوشش بیشتری را دارند. بر اساس این نیازهای مشتری، هوآوی تبدیل به اولین کمپانی شد که توانست طرح آنتن‌های بی‌تی‌اس توزیع‌شده را پیاده‌سازی کند که شبکه‌های کوچک و بزرگ را قادر ساخت تا بتوانند به ارتباط رادیویی دسترسی داشته باشند. این تکنولوژی، پیاده‌سازی آنتن‌های بی‌تی‌اس را برای اپراتورها بسیار ساده‌تر کرد و در بین اپراتورهای اروپایی بسیار مشهور شد.

ازخودگذشتگی کارکنان
هوآوی بر این نکته تاکید دارد که تنها راه به دست آوردن فرصت‌ها کار سختکوشانه است. برای مثال، در سال‌های اولیه تاسیس این شرکت، به هر کارمند جدید یک پتو و تشک داده می‌شد. بسیاری از آنها تا دیر وقت کار می‌کردند و حتی در محل کار می‌خوابیدند و ممکن بود فردای آن روز نیز در زمان ناهار استراحت کوتاهی داشته باشند. یکی از کارمندان هوآوی می‌گوید: «این کار در واقع جلوه‌ای از کار سختکوشانه در زمان‌های قدیم برای ماست و این ایده در زمان حال تبدیل به روحیه سختکوشانه در انجام تمام کارهایمان شده است.»
دانستن این موضوع که نیروی انسانی سختکوش و متعهد باعث به وجود آمدن مزیت رقابتی برای کمپانی‌ها می‌شود کاملاً قابل درک است. اما چگونگی پیاده‌سازی روحیه سختکوشانه و پذیرش آن از سوی کارمندان (کاری که هوآوی موفق به انجام آن شده است)، کاری است که انجام آن بسیار سخت است. هوآوی بخشی از این کار را با سیستم عملکرد انگیزشی خود انجام می‌دهد. هوآوی یک کمپانی عمومی نیست بلکه کارکنان آن صاحب آن هستند. سهم رن ژنگفی از کل هوآوی، 4/1 درصد است و دیگر کارکنان کمپانی که در حدود 82 هزار و 471 نفر هستند بقیه هوآوی (بر اساس گزارش سالانه هوآوی در سال 2014) را در اختیار دارند. این سیستم سهامداری در داخل هوآوی با نام «دستبند نقره‌ای» مشهور شده است. این سیستم با دیگر سیستم‌های سهامداری متداول متفاوت است که گاهی اوقات با نام «دستبند طلایی» به آن اشاره می‌شود. هدفی که در پشت این ایده است، این است که رن ژنگفی می‌خواهد تمام کارکنان شرکت را در مسوولیت‌ها و مزایا شریک کند. همان‌طور که خودش می‌گوید دوست دارد همه مانند رئیس عمل کنند. البته این نکته هم حائز اهمیت است که تنها کارمندانی که عملکرد مناسبی داشته باشند می‌توانند در کمپانی سهامدار شوند. یک اعتقاد مشترک هم وجود دارد که در زمان عرضه اولیه سهام، تنها عده خاصی بسیار ثروتمند می‌شوند و دیگر کارکنان انگیزه خود را از دست خواهند داد. رن ژنگفی تاکید می‌کند جلوگیری از عرضه اولیه سهام و حمایت از ساختار مالکیت کارکنان، عاملی است که باعث کمک به کمپانی و حفظ روحیه مبارزه با مشکلات می‌شود.

تفکر طولانی‌مدت
مالکیت کارکنان نه‌تنها باعث می‌شود هوآوی بتواند کارکنان سختکوش و متعهدی را جذب و حفظ کند بلکه برای برنامه‌ریزی طولانی‌مدت هم به کمپانی کمک می‌کند. رن ژنگفی می‌گوید این روش به آنها کمک می‌کند هر چه بیشتر به اهداف و چشم‌انداز طولانی‌مدت خود احساس نزدیکی کنند. برای مثال، هوآوی برنامه توسعه کمپانی را در برنامه‌های 10ساله جای می‌دهد، در حالی که رقبای آنها مانند اریکسون و موتورولا برنامه‌هایشان را در دوره‌های سه‌ماهه یا سال مالی جای می‌دهند. خصوصی بودن هوآوی باعث شده است که بتوانند روی برنامه‌های 10ساله خود کار کنند، در حالی که رقبای آنها در حال تلاش برای دنبال کردن نوسانات کوتاه‌مدت بازار سرمایه هستند.
برای مثال، هوآوی از سیستمی چرخشی در استفاده از مدیرعامل استفاده می‌کند که در آن سه نایب‌رئیس به صورت چرخشی و در دوره‌های شش‌ماهه به عنوان مدیرعامل عمل می‌کنند. به صورت همزمان هم، رن ژنگفی نقش نظارتی خود را حفظ می‌کند و به عنوان یک مربی جهت کمک به مدیرعامل عمل می‌کند. این ساختار نوآورانه مدیریتی از کتابی با عنوان پرواز بوفالو (Flight of the Buffalo) اثر جیمس بلاسکو و رالف استیر الهام گرفته شده است. در حالی که این روش باعث آسیب‌پذیری (اگر مدیرعاملی شکست بخورد یا از راه خود خارج شود) کمتر کمپانی می‌شود اما تصور سیستم مدیریتی این‌چنینی برای کمپانی بزرگی مانند هوآوی و اینکه چگونه توانسته‌اند این سیستم را پیاده‌سازی و آن را حفظ کنند کمی دشوار است.

تصمیم‌گیری تدریجی
رن ژنگفی، به این شهره است که از تصمیم‌گیری‌های شتابزده اجتناب می‌کند و خود را مجبور می‌کند در زمان مناسب تصمیم‌گیری کند. کمپانی او نیز همین روحیه را دنبال می‌کند. البته او این سیاست را باز هم به سیستم مالکیت هوآوی نسبت می‌دهد. این سیستم، قدرت تصمیم‌گیری را در داخل کمپانی حفظ می‌کند و در نتیجه هیچ سرمایه‌گذار خارجی نمی‌تواند کنترل کمپانی را در دست گیرد. این کمپانی آزادی عمل بیشتری دارد و فشار کمتری را از طرف بازار تحمل می‌کند، به همین دلیل به‌راحتی می‌تواند برای قدم‌های بعدی خود برنامه‌ریزی کند. سیستم گردش مدیرعامل هوآوی نیز به فرآیند تصمیم‌گیری تدریجی و دموکراتیک کمک شایانی می‌کند. به علاوه این روش به رن ژنگفی در تصمیم‌گیری تدریجی برای انتخاب مدیرعامل بعدی نیز کمک می‌کند. هوآوی بر چیزی که خودشان آن را «قدرت تفکر» می‌خوانند نیز تاکید به خصوصی دارد. فلسفه هوآوی این است که باارزش‌ترین چیز، قدرت تفکر است. برای مثال، تلاش‌های بسیاری انجام شده است تا اطمینان حاصل شود تبادلات فکری به‌صورت دائم انجام می‌شوند. مدیران ترغیب می‌شوند تا کتاب‌هایی خارج از حوزه مهارت‌هایشان بخوانند و کتاب‌ها باید در تمام دفاتر کار باشند. به علاوه، ایده‌ها توسط مدیران ارشد و رن ژنگفی به صورت دائم با کارمندان مطرح می‌شوند. اما با عملکرد بسیار خوب هوآوی و شاخصه‌های بین‌المللی آن، این شرکت که زمانی یک کمپانی چینی محسوب می‌شد، در سطح جهانی عمل کرده و بازخورد ایده‌ها را از کارمندان می‌گیرد تا بتواند ایده‌هایی را که در راستای چشم‌انداز آینده کمپانی است، بهبود ببخشد. رن ژنگفی مردی با پیش‌زمینه نظامی است، او در «ارتش آزادی‌بخش خلق» خدمت کرده است و از این تجربه به عنوان منشاء روحیه جنگیدن و زنده ماندن یاد می‌کند. این شاخصه‌ها یادآور یکی از شعارهای او در سال‌های اولیه هوآوی است: «ما به ظرفیت قلب‌هایمان می‌نوشیم تا موفقیت را جشن بگیریم، اما اگر باید شکست بخوریم، بگذار تا آخرین نفس بجنگیم تا جان دهیم». تا به حال هوآوی پیروزی‌های زیادی برای جشن گرفتن داشته است.
منبع: HBR