رسیدگی به شکایات مشتریان

هیچ چیز به اندازه پخش گسترده (وایرال شدن) شکایت یک مشتری به اعتبار یک برند آسیب نمی‌زند. رسانه‌های اجتماعی اغلب این قبیل مسائل را بیش از حد بزرگ می‌کنند و باعث می‌شوند آنها در برنامه‌های تلویزیونی و روزنامه‌ها مطرح شوند. به‌تبع آن تعداد زیادی از عموم مردم به مخالفت با آن شرکت بی‌رحم و بی‌توجه برمی‌خیزند. شکایت‌های مشتریان و داستان‌های مربوط به آنها در دوران همه‌گیری کرونا چند برابر شد زیرا بسیاری از خدمات به دلیل قرنطینه تعطیل شدند. روپرت یانگر از مدرسه تجارت دانشگاه آکسفورد می‌گوید که دیدگاه‌های شرکت‌ها بر دو مساله قابلیت و شخصیت متمرکز هستند. قابلیت بنگاه‌ها در کیفیت محصولات آنها تجلی پیدا می‌کند و نحوه رسیدگی آنها به شکایات مشتریان انعکاسی از شخصیت بنگاه است. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که افراد و سازمان‌ها بر اساس بدترین عملکردها و خرابکاری‌هایشان مورد قضاوت قرار می‌گیرند. یکی از مشهورترین موارد تخریب برند در سال 2008 اتفاق افتاد. دیو کارول (Dave Carrol) در حال سفر با یونایتدایرلاین بود که شنید یکی از مسافران می‌گفت مسوولان بار با بی‌توجهی گیتارها را پرت می‌کردند. وقتی او به مقصد رسید متوجه شد گیتارش خراب شده است. این موسیقیدان پس از ماه‌ها شکایت بی‌نتیجه ویدئویی درباره آن رویداد با عنوان «یونایتد گیتارها را می‌شکند» ساخت. این ویدئو ظرف چند هفته پنج میلیون ‌بار در یوتیوب دیده شد و هواپیمایی یونایتد با آقای کارول تماس گرفت تا از او عذرخواهی و خسارت را جبران کند. این هواپیمایی حتی درخواست کرد از آن ویدئو برای آموزش‌های داخلی استفاده شود اما فرهنگ شرکت به اندازه کافی تغییر نکرد. یونایتد‌ایرلاین در سال 2017 با یک فاجعه دیگر در روابط عمومی خود مواجه شد. یک ویدئو ماموران امنیتی شرکت را در حالی نشان می‌داد که یکی از مسافران را به زور از هواپیما بیرون کشاندند تا جا برای یکی از کارکنان باز شود. عذرخواهی اولیه ایرلاین خودخواهانه به نظر می‌رسید و شرکت به جای مشتری بداقبال بیشتر از کارمند خود حمایت کرد. این امر باعث شد مجله فوربس هواپیمایی یونایتد را «منفورترین ایرلاین جهان» بنامد. بنابراین مدیران همیشه باید گوش‌به‌زنگ باشند تا از شهرت شرکت محافظت کنند. این کار می‌‌تواند پرهزینه باشد. جبران خسارت مشتریان و راه‌اندازی مراکز تماسی که به سرعت به شکایات و پرسش‌ها پاسخ دهند به پول نیاز دارد. با این حال شکایت‌هایی که یک‌بار مطرح می‌شوند و می‌توان آنها را با حس مشترک و تمایل به عذرخواهی مدیریت کرد و با بحران‌هایی که دامنه وسیعی از مشتریان را دربر می‌گیرند و حل آنها به هزینه‌های اضافی و ایجاد زیرساختار رسیدگی به شکایات نیاز دارد تفاوت دارند. همچنین بحران‌های پرهزینه را می‌توان به دو زیرگروه تقسیم کرد: آنهایی که شرکت در بروزشان مقصر است و آنهایی که به خاطر عوامل بیرونی و خارج از کنترل، مانند همه‌گیری کرونا ایجاد می‌شوند.  به خاطر لغو برنامه‌های سفر و تعطیلات در سال 2020 شرکت‌های مسافرتی و هواپیمایی‌ها در کانون شکایات مشتریان قرار گرفتند. آدام فرنچ از مجله بریتانیایی ویچ (?Which) می‌گوید کلی طول کشید تا با فشار شرکت‌ها را به پذیرش بازگشت پول مجبور کردند. حالا ممکن است چندین ماه دیگر بگذرد تا پرداخت‌ها آغاز شوند. نکته جالب توجه آن است که اعتبار و شهرت ضعیف برخی خطوط هوایی به نفع آنها تمام شد. آقای فرنچ می‌گوید ریان‌ایر (Ryanair) همیشه با کلمه «ارزان» بازاریابی می‌کرد بنابراین مشتریان توقع خدمات با استاندارد بالا نداشتند. بزرگ‌ترین آسیب به اعتبار و شهرت شرکت‌هایی وارد شد که در بازاریابی ادعا کردند بهتر با مشتریان برخورد می‌کنند. خطوط هوایی می‌توانند بهتر از دیگر شرکت‌ها از بحران بگذرند چون اغلب در مسیرهای خاصی انحصار دارند. اما شرکت‌های مسافرتی که قصد دارند با مشتریان به خوبی رفتار کنند با مشکل مواجه می‌شوند. بازپرداخت پول مشتریان فشار زیادی بر جریان نقدی آنها می‌آورد آن هم در زمانی که این شرکت‌ها فقط کسری از درآمدهای معمول خود را کسب می‌کنند. یکی از شرکت‌های مسافرتی بریتانیا اوایل امسال به دردسر افتاد. شیرینگ (Shearing) شعبه اصلی شرکت، پول‌های دریافتی از مشتریان را به هتل‌هایی داد که گردشگران در آنجا اقامت می‌کنند. این امر باعث شد در زمان بازپرداخت شرکت با تنگنای نقدینگی روبه‌رو شود. آقای فرنچ می‌گوید بسیار خوب است که شرکتی بتواند به خاطر بازگشت سریع پول شهرت به‌دست آورد اما اگر شرکت ورشکسته شود این شهرت به هیچ دردی نخواهد خورد. همه‌گیری کرونا نوعی تمرین مدیریت بحران برای هزاران شرکت بود. برخورد با مشتریان خشمگین تنها یکی از عناصر آن بود. آقای یانگر می‌گوید قاعده معمول در زمان‌های عادی آن است که شرکت‌ها به‌طور شفاف بگویند چه خدماتی ارائه می‌دهند و سپس به وعده‌هایشان عمل کنند. این بدان معناست که آنها حداقل گیتارها را نمی‌شکنند.

منبع: اکونومیست