گیرندگان و دهندگان

پس از رویداد ناراحت‌کننده 11 سپتامبر گروهی از روانشناسان دانشگاه هاروارد به نظام امنیتی ایالات‌متحده وارد شدند. آنها قصد داشتند بفهمند چه چیز کارآمدی واحدهای اطلاعاتی را افزایش می‌دهد. پس از نظرسنجی، مصاحبه و مشاهده صدها تحلیلگر در 64 گروه اطلاعاتی مختلف، محققان واحدها را از بهترین به بدترین رتبه‌بندی کردند. آنها به فهرست جامعی از عوامل دست یافتند که بر کارایی واحد تاثیرگذار بود. پس از تحلیل داده‌ها، محققان متوجه شدند مهم‌ترین عامل در فهرست دیده نمی‌شود. این عامل مهم ثبات عضویت در تیم‌، شمار مناسب اعضا، شفافیت، چالش‌انگیزی یا معنادار بودن رسالت، تعریف نقش‌ها و مسوولیت‌ها؛ پاداش‌های مناسب، درک، منابع و یا رهبری قدرتمند نبود. بلکه مهم‌ترین و قدرتمندترین پیش‌بینی‌کننده کارایی گروه میزان کمکی است که اعضا به یکدیگر ارائه می‌کردند. در تیم‌هایی که بهترین عملکرد را داشتند اعضا وقت و انرژی زیادی را برای مربی‌گری، آموزش و مشاوره با همکاران اختصاص می‌دادند. این مشارکت آنان را وادار می‌ساخت تا فرضیه‌های خود را زیر سوال ببرند، شکاف‌های آگاهی و دانش خود را پر کنند، به دیدگاه‌های تازه دسترسی داشته باشند و الگوهای موجود در اطلاعات ظاهراً نامربوط را کشف کنند. در واحدهایی که پایین‌ترین رتبه را داشتند، اعضا کمک اندکی به هم می‌رساندند و تلاش داشتند از شبکه نامنظم داده‌ها، اطلاعاتی به دست آورند. با توجه به میزان کمک‌رسانی، محققان دانشگاه‌ هاروارد توانستند به خوبی رتبه کارآمدی هر واحد را پیش‌بینی کنند. اهمیت رفتار یاری‌رسان در کارآمدی سازمانی تنها به سازمان‌های اطلاعاتی محدود نیست. شواهد حاصل از مطالعات دانشگاه ایندیانا نشان می‌دهد تعداد دفعاتی که کارکنان به یکدیگر یاری می‌رسانند می‌تواند عامل پیش‌بینی‌کننده در‌آمد فروش در واحدهای داروسازی و فروشگاه‌های خرده‌فروشی؛ سود، هزینه‌ها و خدمات مشتریان در بانک‌ها؛ خلاقیت در بنگاه‌های مشاورتی و مهندسی؛ بهره‌وری در کارخانه کاغذسازی؛ و درآمد، کارایی عملیاتی، رضایت مشتری و کیفیت عملکرد در رستوران‌ها باشد. در این محیط‌های متفاوت آشکار شد که سازمان هنگامی بیشترین سود را می‌برد که کارکنان آزادانه دانش و مهارت‌های خود را به اشتراک بگذارند. این رفتار یاری‌رسان به شکل‌های زیر به کارآمدی سازمانی کمک می‌کند:

- قادر ساختن کارکنان به حل مشکلات و سرعت بخشیدن به امور

- تقویت انسجام و هماهنگی تیمی

- اطمینان از انتقال مهارت از افراد با‌تجربه به کارکنان جدید

- کاهش تنوع عملکردی هنگامی که کارکنان بیش از حد کار دارند.

- به وجود آوردن محیطی که در آن مشتریان و عرضه‌کنندگان احساس کنند نیازهایشان در صدر اولویت‌های سازمان است. اما تعداد اندکی از سازمان‌ها از چنین مزیتی بهره‌مند هستند. مهم‌ترین مانع در این راه فرهنگ شرکتی است: هنجارها و ارزش‌های سازمان اغلب از یاری‌رسانی پشتیبانی نمی‌کنند. پس از یک دهه مطالعه عملکردها هنجارهای متفاوتی شناسایی شده‌اند که بیانگر خصوصیات تعامل افراد در سازمان‌ها هستند. این هنجارها در دو گروه «فرهنگ ‌دهنده» و «فرهنگ ‌گیرنده» طبقه‌بندی می‌شوند.

دهنده، گیرنده، سوداگر

در فرهنگ‌های دهنده، کارکنان همانند واحدهای اطلاعاتی دارای عملکرد بالا کار می‌کنند. آنها دانش را به اشتراک می‌گذارند، به دیگران آموزش می‌دهند و ارتباط‌ها را تسهیل می‌کنند بدون اینکه چشمداشتی داشته باشند. در مقابل در فرهنگ‌های گیرنده هنجار اصلی آن است که تا حد ممکن از دیگران گرفته و به میزان حداقل داده شود. کارکنان فقط هنگامی کمک می‌کنند که انتظار دارند منافع از هزینه‌ها بیشتر باشد به جای آنکه منافع شرکتی را بر منافع فردی ترجیح دهند. بسیاری از سازمان‌ها بین این دو گروه قرار می‌گیرند. این سازمان‌ها فرهنگی سوداگر دارند که در آن کارکنان فقط به کسانی یاری می‌رسانند که به آنها کمک کنند. آنها بین دادن و گرفتن توازن برقرار می‌کنند. اگرچه فرهنگ‌های سوداگر بیشتر از فرهنگ‌های دهنده شاهد همکاری کارکنان هستند اما ابزارهای کارآمدی برای تبادل نیستند چرا که کارکنان مبادلات را در گروه‌های کوچک انجام می‌دهند. اگر فردی به اطلاعات یا نظرات فردی از بخش دیگر سازمان نیاز داشته باشد باید حتماً روابطی را ایجاد کرده باشد. افراد معمولاً به کسانی روی می‌آورند که به آنها اعتماد دارند هرچند آن افراد ممکن است مهارت و تخصص لازم را دارا نباشند. در مقابل در فرهنگ‌های دهنده که همکاران قصد دارند ارزش‌افزایی کنند می‌توان دامنه فعالیت وسیع‌تری داشت و از افراد با‌صلاحیت کمک گرفت. با وجود مزایای سیستم‌های باز یاری‌رسان، چرا بیشتر سازمان‌ها فرهنگ ‌دهنده را ترویج نمی‌کنند؟ اغلب این رهبران هستند که ساختاری پیش‌گیرنده ایجاد کرده‌اند. اکثر سازمان‌ها مانند بازاری هستند که در آن برنده همه چیز را صاحب می‌شود و در آن رقابتی برای کسب پاداش و ترفیع دیده نمی‌شود. اگر رهبران نظام رتبه‌بندی اجباری را برای اعطای پاداش عملکرد در نظر بگیرند راه را بر روی فرهنگ دهنده مسدود ساخته‌اند. ایجاد محدودیت منابع برای کارکنان فرهنگ کمک‌رسانی به یکدیگر را غیرمنطقی می‌کند مگر اینکه آنها در مقابل همان اندازه یا بیشتر دریافت کنند. کارکنان دهنده به سرعت متوجه زیان‌های خود می‌شوند: گیرندگان از آنها سوءاستفاده می‌کنند و نظرات آنها را می‌دزدند. پس از مدتی کارکنان رفتاری گیرنده در پیش می‌گیرند و یا حداقل سوداگرانی می‌شوند که در قبال کمک‌رسانی از دیگران انتظار دارند. خوشبختانه شکستن این حلقه نامطلوب امکان‌پذیر است. رهبران متعهد می‌توانند از سه طریق شرایط را عوض کنند: تسهیل فرآیند یاری‌خواهی، شناسایی و پاداش دادن به دهندگان، و جداسازی گیرندگان.

یاری‌خواهی: کنار گذاشتن تردید

فرهنگ‌های دهنده مستلزم آن هستند که کارکنان کمک بخواهند در غیر این صورت نمی‌توان تعیین کرد چه کسی به چه نوع کمکی نیاز دارد. مطالعات نشان می‌دهد درخواست مستقیم کمک 75 تا 90 درصد از فرآیند یاری‌رسانی در سازمان‌ها را تشکیل می‌دهد. اما بسیاری از افراد به طور طبیعی کمک نمی‌خواهند. آنها - به ویژه در فرهنگ‌های گیرنده- اعتقاد دارند یاری خواستن بیهوده است و دلیلی ندارد. آنها همچنین ممکن است احساس کنند باری بر دوش همکاران هستند، ندانند از چه کسی باید کمک بخواهند، یا از این بترسند که در چشم دیگران ضعیف، نالایق و یا وابسته به نظر برسند. برای غلبه بر این مشکل می‌توان از راه‌حل‌هایی مانند حلقه بازگشت استفاده کرد. در این روش کارکنان در گروه‌های 10 تا 12 نفر گرد می‌‌آیند، هر فرد درخواستی را مطرح می‌کند و دیگران با استفاده از مهارت، منابع و روابط خود به او کمک می‌کنند. از آنجایی که همگان باید درخواست کمک داشته باشند دیگر کسی احساس ناخوشایند نخواهد داشت. این روش علاوه بر اینکه مزایای مالی برای شرکت دارد به تدریج فرهنگ آن را به سمت فرهنگ دهنده سوق می‌دهد. کارکنان اغلب متوجه می‌شوند همکاران‌شان به چه چیز احتیاج دارند و معمولاً نظرات جدیدی برای نحوه کمک‌رسانی به دیگران به ذهن‌شان خطور می‌کند. حتی کارکنانی که ذاتاً گیرنده هستند در این فرآیند وارد می‌شوند. در طول اجرای این روش کارکنان متوجه می‌شوند که فرهنگ دهنده از سوداگری بهتر است چرا که آنها می‌بینند شبکه پشتیبان وسیع‌تری دارند که در آن هر کس مایل است بدون چشمداشت به دیگران کمک کند.

محدودیت‌ها و نقش‌ها

با وجود اینکه یاری‌خواهی به تشکیل فرهنگ دهنده کمک می‌کند، تشویق به آن خطراتی به همراه دارد. افراد ممکن است آنقدر درگیر پاسخ به درخواست‌های یکدیگر باشند که زمان و انرژی کافی برای انجام مسوولیت‌های خود نداشته باشند. در طول زمان، کارکنان با دو انتخاب مواجه می‌شوند: به کارشان لطمه بزنند یا اینکه از فرهنگ دهنده به فرهنگ گیرنده روی آورند. برای اجتناب از چنین مشکلی رهبران باید محدودیت‌هایی تعیین کنند. به عنوان مثال زمان‌هایی باشد که در آن درخواست کمک ممنوع است. روش دیگر اعطای نقش کمک‌رسان برای ایجاد هماهنگی بیشتر بین رفتارهای یاری‌خواه و یاری‌رسان است. اعطای نقش کمک‌رسان به کارکنان می‌فهماند از کجا کمک بخواهند بدون اینکه باری بر دوش دیگران باشند.

کنار گذاشتن افراد نامناسب تشویق یاری‌خواهی و شناسایی افراد یاری‌رسان گام‌های ارزشمندی در جهت رسیدن به فرهنگ ‌دهنده است. این گام‌ها به ویژه در سازمان‌هایی مفید است که کارکنان گیرنده را کنار می‌گذارند چرا که ضرر گیرندگان از نفع ‌دهندگان بسیار بیشتر است. در نتیجه بسیاری از شرکت‌ها سیاست‌هایی برای عدم استخدام افراد گیرنده اتخاذ می‌کنند. اما چه تکنیک‌‌هایی در شناسایی این قبیل افراد موثر است؟ اول، گیرندگان موفقیت‌ها را به خود نسبت می‌دهند. این افراد اغلب از ضمیر من به جای ما استفاده می‌کنند. دوم، گیرندگان اغلب مافوق را تحسین و زیردست را سرکوب می‌کنند. هنگام برخورد با افراد قدرتمند سعی دارند مطیع و چاپلوس باشند اما در برخورد با زیردستان احساس قدرت می‌کنند و رنگ واقعی خود را نشان می‌دهند. بنابراین توصیه‌ها و سفارش‌هایی که از جانب کارکنان و همکاران برای کسی داده می‌شوند می‌توانند نسبت به توصیه‌های مدیران اطلاعات بیشتری ارائه دهند. سرانجام اینکه گیرندگان ممکن است رفتاری ضد‌انسانی داشته باشند. به عنوان مثال از همکاری که در آستانه ترفیع است بدگویی کنند و یا پول بیشتری از مشتریان کم‌اطلاع دریافت کنند. آنها برای آنکه چهره مثبتی از خود نشان دهند شروع به دلیل‌تراشی می‌کنند. مثلاً می‌گویند «همکارم واقعاً لیاقت ترفیع نداشت». آنها رفتار ضدانسانی خود را پاسخی مناسب و اخلاقی در مقابل تهدیدها، بی‌عدالتی‌ها و یا کسب ارزش به بهای تخریب دیگران می‌دانند. فرهنگ‌های دهنده برخلاف قدرتی که دارند ممکن است شکننده باشند. برای حفظ چنین فرهنگی رهبران باید کاری بیشتر از صرف تشویق کارکنان به یاری‌خواهی، پاداش دادن به یاری‌رسان و کنار گذاشتن گیرندگان انجام دهند. درسی که از الگوی این فرهنگ می‌توان گرفت این است: اگر چیزی می‌خواهید باید دهنده باشید.