هنر تفویض اختیار

تفویض اختیار در مدیریت همانند بدن‌سازی است که همه به آن علاقه دارند، اما هرچه سن بالاتر برود دشوارتر خواهد شد. از جنبه نظری، واگذاری تصمیمات مناسب به افراد زیردست رضایت همگانی را به همراه دارد. مدیران زمان بیشتری پیدا می‌کنند تا بر موضوعاتی تمرکز کنند که به توجه آنها نیاز دارند. مدیران میانی و کارمندان از داشتن حس خودمختاری خرسند می‌شوند. تصمیم‌گیری‌های سازمان هم از سوی افرادی انجام می‌شود که از موضوع مورد نظر آگاهی بهتری دارند و این امر به نفع سازمان تمام می‌شود. اما با وجود این جنبه‌های مثبت، تفویض اختیار همانند یک میدان مین است. برخی مدیران حتی به تفویض اختیار فکر نمی‌کنند. ممکن است آنها به زیردستان اعتماد نداشته یا خودشیفته قدرت باشند. شاید موفقیت شغلی آنها موجب شود به نبوغ خود باورمند شده باشند. اما دلایل ملایم‌تری هم وجود دارند. مثلاً موسسان شرکت‌های نوپا حداقل تا زمانی که شرکت به یک اندازه خاص برسد مجبورند تمام کارها را شخصاً انجام دهند. تعداد زیادی هم از مدیران وظایف بیشتری را شخصاً بر عهده می‌گیرند تا فشار اضافی بر کارمندانشان تحمیل نکنند. دیگر مدیران تفویض اختیار را انجام می‌دهند اما دلایل اشتباهی برای آن دارند. مطالعات نشان می‌دهند که افراد تصمیم‌گیری‌ها را زمانی به دیگران واگذار می‌کنند که احتمالاً گزینه‌های پیش‌رو دشوار هستند، عواقب آن متوجه دیگران می‌شود یا می‌خواهند از نکوهش مربوط به نتیجه نامناسب پرهیز کنند. مری استیفل (Mary Steffel) و همکارانش از دانشگاه نورث ایسترن در پژوهشی از داوطلبان خواستند برای یک همایش اتاق‌هایی را در یک هتل رزرو کنند. این اتاق‌ها می‌توانست برای خود فرد یا مدیران آنها باشد. سپس از آنها پرسیدند که آیا خود اتاق‌ها را رزرو می‌کنند یا این وظیفه را به مسئول دفترشان می‌سپارند. وقتی قرار بود اتاق برای مدیر باشد و هتل هم شرایط خوبی نداشت افراد با احتمال بیشتری این وظیفه را به مسئول دفتر محول می‌کردند. مطالعه اخیر ویکتور ماس و همکارش از مدرسه تجارت آمستردام این تصویر تیره از انگیزه انسانی را تایید می‌کند. این مطالعه نشان می‌دهد که احتمال واگذاری وظایف به زیردستان هنگامی بالا می‌رود که اهداف عملکردی برای آن وظیفه خاص بسیار پراهمیت هستند. آنها خودشان وظایفی را بر عهده می‌گیرند که اهداف آسان‌تری دارند. اگر مدیری که طبق عادت همه چیز را کنترل می‌کند ناگهان از شما بخواهد که در یک کار اختیار امور را در دست بگیرید مطمئن باشید که مسیر دشواری پیش‌روی شماست. بخش زیادی از دیگر مدیران در فضای متفاوتی قرار می‌گیرند. آنها با حسن نیت کامل حاضرند تصمیم‌گیری را به دیگران محول کنند، اما چنین کاری برایشان دشوار است. چه می‌شود اگر شما به اعضای تیم‌تان اعتماد کنید و سپس آنها متوجه شوند که شما با تمام تصمیماتشان مخالف هستید؟ چه می‌شود اگر برخی تصمیمات را به دیگران واگذار کنید اما بدانید که مافوق‌هایتان شخص شما را مسئول آن تصمیمات می‌دانند؟ این مشکلات موجب می‌شوند فرد فقط در ظاهر تفویض اختیار کند. یعنی مدیران عملاً به تیم‌شان اجازه نمی‌دهند کار را پیش ببرند یا زیردستان صرفاً باید حدس بزنند که چه چیزی مدنظر مدیر است. یک راه برای دور زدن چنین مشکلی آن است که از یک چهارچوب شفاف و واضح تصمیم‌گیری استفاده کنید که به صراحت بیان کند هر کس مسئول چه کاری است. چنین چهارچوب‌هایی بی‌نقص نیستند، چون تمایز میان افراد «مسئول» و افراد «پاسخگو» اغلب گیج‌کننده و دور از درک است. علاوه بر تعیین افراد مسئول، بهتر است بدانیم کدام تصمیم‌ها را می‌توان واگذار کرد و کدام را خیر. جف بزوس در گذشته دوست داشت که فلسفه مدیریتش را در نامه‌های سالانه خطاب به سهامداران آمازون بیان کند. او در سال 2015 بین تصمیمات نوع 1 (مهم و برگشت‌ناپذیر) و نوع 2 (برگشت‌پذیر در صورت بروز خطا) تمایز گذاشت. تصمیمات نوع 1 فرآیندی آهسته و پرتامل دارند و نوع 2 تصمیماتی هستند که به‌سرعت و از سوی گرو‌ه‌هایی کوچک‌تر اتخاذ می‌شوند. انجام این دسته‌بندی به مدیر کمک می‌کند بفهمد که کدام تصمیمات را می‌تواند واگذار کند تا احتمال پشیمانی در آینده به حداقل برسد. تفویض اختیار به قضاوت زیادی نیاز دارد و به معنای همه چیز یا هیچ چیز نیست. مدیری که خود را کاملاً کنار می‌کشد به همان اندازه مدیری که در همه چیز دخالت می‌کند دردسرآفرین است. شما باید از تصمیمات قاطع مطلع باشید و در صورت لزوم آنها را رد کنید. کنترل مناسب  و اختیار دادن به افراد در اجرای تصمیماتی که خودشان گرفته‌اند به خویشتن‌داری و انضباط فردی نیاز دارد.