تغییر را در آغوش بگیر
چگونه شبیه سر الکس فرگوسن فکر کنیم؟
چرا باید تغییر کنیم؟ اصلاً معنای «تغییر موفق» چیست و چگونه باید با آن روبه‌رو شویم؟ بسیاری از ما به‌طور غریزی با این باور بزرگ می‌شویم که بهترین شکلِ توصیف تغییرِ موفق، «مسیری مستقیم» است که در آن عملکرد کافی به دستیابی نتیجه مطلوب حتمی بینجامد. اما این افسانه‌ای بیش نیست! همه آدم‌ها آغازهای الهام‌بخش و فرجام‌های شاد را دوست دارند و به خاطر می‌سپارند، اما در میان این دو نقطه، جایی وجود دارد که اغلب ما از درکش ناتوانیم، در این لحظه‌هاست که قانون کانتر را تجربه می‌کنیم: «همه چیز در فاصله میان آغاز و فرجام شبیه شکست به نظر می‌رسد.» افراد انگشت‌شماری وجود دارند که این قانون را درک می‌کنند. سر الکس فرگوسن، سرمربی پیشین باشگاه منچستریونایتد یکی از آن آدم‌هاست. او که در بیشتر دوران حرفهای حضورش در منچستر با همین روش به مبارزه پرداخت، تغییر را پذیرفت و خودش و سازمان تحت کنترلش را برای رسیدن به موفقیت «تغییر داد»، این فلسفه را چنین شرح داده: «موفقیت در مسیرهای مستقیم به دست نمیاد.» فرگوسن زمانی اختیار یونایتد را در دست گرفت که باشگاه پس از قهرمانی جام باشگاه‌های اروپا در سال 1968، سقوط کرده و نزدیک 20 سال بود که حتی در لیگ انگلستان هم جامی نگرفته بود. فرگوسن با اولویت قرار دادن رشد بازیکنان جوان، بازسازی تیم، هوشیاری در بازار نقل و انتقالات، تاکید بر فوتبال هجومی و بیرون کشیدن بهترین بازده از بازیکنانش، سرنوشت یونایتد را از این‌رو به آن رو کرد. او «تغییر» را دید، شناخت، پذیرفت و در آغوشش گرفت. تغییری که او در طول بیست‌وشش سال حضور در منچستر ایجاد کرد، چنان غروری به ارمغان آورد که هواداران یونایتد پیش از آن در خواب می‌دیدند. او رفتن نخست‌وزیرانی چون تاچر، میجر، بلر و براون را دید. به مقام شوالیه و لقب سِر دست یافت و یونایتد را به یکی از نیرومندترین ماشین‌های تصاحب جام در فوتبال مدرن تبدیل کرد؛ سیزده قهرمانی لیگ، دو قهرمانی اروپا، پنج جام حذفی، یک جام برندگان جام اروپا و دو جام اتحادیه. حالا منچستر یونایتد او یکی از ارزشمندترین برندهای تجاری جهان است و با رقمی حدود 5 /1 میلیارد یورو بین سه برند اول ورزشی دنیا جای دارد.
پروفسور دِیمین هیوز، نویسنده، سخنران انگیزشی و «تسهیل‌گر مدیریت تغییر» که یک طرفدار منچستر یونایتد هم هست، با الهام از زندگی و اقدامات فرگوسن کتابی نوشته که در آن به ما می‌آموزد با چه رویکردی در زندگی‌مان با تغییر روبه‌رو شویم، چطور با آن کنار بیاییم و چگونه تغییر کنیم: «فرگوسن بسیار فراتر از یک مربی بود. او نقشی محوری در تمامی تشکیلات یونایتد داشت و نه‌فقط تیم اول باشگاه را هدایت می‌کرد، بلکه همه باشگاه را در سیطره داشت. «استیو جابز اپل بود؛ سر الکس فرگوسن منچستر یونایتد است.» این جمله‌ای از دیوید گیل مدیر اجرایی سابق یونایتد است که معتقد بود، «نوعی کیفیت» موجب موفقیت او شده است. فرگوسن در واکنش به اینکه چگونه به چنین موفقیت بی‌نظیری رسیده می‌گوید: «چیزی که طی این همه سال به‌خوبی موفق شدم انجام بدم، مدیریت تغییره. وقتی تغییر رو می‌پذیری، پس کنترلش کردی. بیشتر مردم به تغییر بی‌توجه‌اند. اما من همیشه حس کردم که نمی‌تونم تغییر نکنم.»
هیوز در مقدمه این کتاب خواندنی که با ترجمه وحید نمازی و توسط نشر دیوار چاپ شده می‌نویسد: «هدف اولم این است که بفهمم سرالکس فرگوسن چطور کار کرده و چگونه برای باقی ماندن در کِسوت جلودار، در یکی از رقابتی‌ترین صنایع جهان، تغییر را پذیرفته است؛ جایی که نرخ شکست بالاست (میانگین زمان تصدی یک مربی در فوتبال فقط یک سال و چهار ماه است) و نرخ بخشش اشتباه بسیار پایین است (55 درصد از آنانی که فقط یک‌بار تجربه مربیگری داشته‌اند، دیگر هرگز این کار را نمی‌کنند). فرگوسن واقعی به مراتب پیچیده‌تر از آن است که در رسانه‌ها تصویر می‌شود. یک داستان‌گوی بالفطره است. حافظه‌ای عالی و مجموعه‌ای از علایق متنوع دارد که فراتر از چهار خط سفیدی است که بیشتر زندگی‌اش را دربر گرفته است. او زبان فرانسوی را فرا گرفته، یاد گرفته پیانو بزند، در حال فراگیری نواختن جاز است و نوبت که به غذا برسد، دانشش جهانی است. عاقله‌مردی داناست و هنوز هم با تکیه بر هوشی سرشار و فهمی موشکافانه از شناخت آنچه انسان‌ها را متمایز می‌کند، دانش‌آموز به حساب می‌آید. این همان آخرین صفت او است که بررسی خواهیم کرد؛ فهم عمیق از طبیعت بشری و تکنیک‌هایی که در جایگاه مربی به کار گرفته است تا عالی‌ترین کیفیت را از فرد بیرون بکشد. این کتاب در یک سطح برای تمامی آنهایی نوشته شده که در هر زمینه‌ای فعالیت می‌کنند و همچنین در هر موقعیتی که اشخاص حقیقی، در هر زمینه‌ای، اشخاص حقیقی و تیم‌های دیگر را رهبری می‌کنند. کتاب من در سطحی دیگر، آشکارا برای هواداران فوتبال نوشته شده: مردان و زنانی که به فوتبال عشق می‌ورزند و افرادی -مثل من- که بی‌چون و چرا مسحور بینش و روش‌های کار دوران مربیگری مردی شده‌اند که بیش از 30 سال در حرفه‌اش حکمرانی کرد. هدف دومم این است که به شما کمک کنم با استفاده از مثال‌های دوران مربیگری فرگوسن در کنار مجموعه بسیار گسترده‌ای از تصویرها و مثال‌های غیرفوتبالی، بخشی از کشمکش‌ها، چالش‌ها و موفقیت‌های خود را از بین این صفحه‌ها تشخیص دهید و از آنها زبانی بسازید تا توانایی‌هایتان را افزایش دهد. فکر کنید این کتاب در دستان شما موجب می‌شود تا شما هم نسخه‌ای از سر الکس فرگوسن باشید و وادار شوید تا به خودتان در مدیریت روند تغییر کمک کنید.»
تغییر را ببین
این عنوان یکی از فصل‌های کتاب است که با این روایت جذاب آغاز می‌شود: خورشیدِ اوایل تابستان در افق ناپدید شده بود، اما رطوبت موجب می‌شد تا هوا همچنان گرم بماند. وقتی پی‌یر لوئیجی کولینا، داور قدبلند و متمایز ایتالیایی، با دمیدن در سوت خود، پایان چهل و پنج دقیقه نخست را اعلام کرد، 45 هزار هوادار منچستر یونایتد، بیشترین جمعیتی که پس از D-Day به‌طور همزمان از سرزمین‌های بریتانیا خارج شده بود، ناامیدانه آه کشیدند. پس از یک فصل تعیین‌کننده که با صرف قدرت و انرژی، دوگانه قهرمانی در لیگ برتر و جام حذفی را رقم زد، این آرام‌ترین نمایش سرخ‌ها در بزرگ‌ترین بازی فصل بود؛ فینال لیگ قهرمانان اروپا. حریف آلمانی‌شان، بایرن‌مونیخ خیلی زود برتری را در بازی به دست آورد و طی 39 دقیقه آتی هم هرگز آنقدرها به خطر نیفتاد که بخواهد این برتری را از دست بدهد. رون اتکینسون، سرمربی پیشین یونایتد که الکس فرگوسن جای او را گرفته بود و حالا آن بازی را تفسیر می‌کرد، درباره نمایش سرخ‌ها چنین نظر داد: «ضعیف! این چالش تمام عمر فرگوسنه. الان دیگه وقتشه که یه کار ویژه بکنه.» خودتان را جای فرگوسن بگذارید که با قدم گذاشتن روی چمن نوکمپ، به سمت رختکن می‌رود؛ می‌دانید که تقریباً هشت دقیقه فرصت دارید تا با به کار گرفتن تمامی مهارت‌های انگیزشی خود، تیمتان را که نمایشی خسته‌کننده و «غیریونایتدی» داشته از خواب بیدار کنید. فشاری که بر دوشتان است انگار با هر قدم بیشتر می‌شود. در مسیرتان نگاه‌های پنهانی کادر فنی را تحمل می‌کنید. ابراز ناامیدی و آشفتگی بازیکنان‌تان را هنگامی که وارد رختکن می‌شوند، می‌شنوید. با این همه، امیدوارانه حس می‌کنید که قادرید بین دو نیمه حرفهای خوبی بزنید.
به گزینه‌هایی فکر می‌کنید که می‌توانید به کار بگیرید:
1- می‌توانید رگباری از بداهه‌های غریزی، خلاقانه، حکیمانه و لحظه آخری ارائه کنید که همه چیز را تغییر دهد.
2- می‌توانید از کوره در بروید و با انبوهی از جملات فاخر و رنگارنگ، به آنها بگویید که چقدر ناامید شده‌اید.
3- می‌توانید با به‌کارگیری تئوری «ناهماهنگی شناختی»، افکار ضدونقیضتان را به خورد بازیکنان بدهید.
شما کدام گزینه را انتخاب می‌کنید؟
1- انفجارهای بداهه، خلاقانه و لحظه آخری نبوغ که همه چیز را عوض می‌کند می‌شناسید: راهبرد انقلابی، گامبی درخشان لحظه آخری، سخنرانی انگیزشی پیش از بازی؟ به سخنان الهام‌بخش آل‌پاچینو در فیلم «هر یکشنبه کذایی» و ساموئل ال‌جکسون در فیلم «مربی کارتر» فکر کنید. در هالیوود، مربی را مانند یک نابغه به تصویر کشیده‌اند که بیشتر به افسانه‌ها شبیه است. در واقعیت چنین نیست.
2- شما پیش از این یک‌بار در همین استادیوم از کوره در رفتید؛ آن روز بر سر پل اینس به خاطر توپ از دست دادن‌های پیاپی‌اش فریاد زدید.
3- متین، آرام و معقول باقی می‌مانید و برخی جمله‌های استیو آرچیبالد، بازیکن‌تان در آبردین را به یاد می‌آورید که درباره «پوچی ترسناک» از دست دادن یک جام اروپایی به همراه بارسلونا برایتان گفته بود.
هنگامی‌که بازیکنان داشتند خودشان را برای نیمه دوم آماده می‌کردند، فرگوسن گفت: «اگه ببازین، باید برین اون بالا و مدال بازنده‌ها رو بگیرین. جام قهرمانی اروپا دو متر اون طرف‌تره، اما شماها حتی نمی‌تونین بهش دست بزنین. من دلم می‌خواد شماها به این واقعیت فکر کنین که خیلی بهش نزدیک شدین و برای خیلی‌هاتون دیگه از این نزدیک‌تر نمیشه. و اینکه فکر از دست دادنش توی باقیمونده زندگیتون هم حالتون رو به هم می‌زنه. پس خاطرجمع باشین وقتی دوباره برمی‌گردین توی این رختکن، هرچی دارین رو، رو کرده باشین.» برخی از بازیکنانی که تاثیر حرفهای او را به خاطر آورده و نفوذ کلامش را بر آنچه در ادامه بازی رخ داد، تعیین‌کننده می‌دانند، اظهار می‌کنند که پیام او دقیقاً به هدف نشست. در همان زمان، اوله گونار سولسشر که در این شرایط به آرامی در حال گرم کردن خودش بود نیز همین تئوری را به کار می‌گرفت که لئون فستینگر، روان‌شناس محقق پیشگام، معرفی کرده بود و بیان می‌کرد که ذهن هوشیار می‌تواند همزمان دو ایده متضاد را در خود جای دهد. چنین تضادی (کشمکشی) بین این ایده‌ها، تنش روحی ایجاد می‌کند که ساختار ذهنی ما را از کار می‌اندازد. با این اتفاق، بخشی از ضمیر ناخودآگاه ما به نام «ناخودآگاه خلاق»، به سرعت به کار می‌افتد. وقتی ساختار ذهنی ما با دیدگاه جانشین که می‌گوید چیزها چطور باید باشند، از کار می‌افتد، جریان مخالفی از انرژی را برای حل تنش و ساماندهی مجدد به کار می‌گیریم.
85 دقیقه از بازی گذشته و منچستر یونایتد هنوز عقب بود؛ آنهایی که با سخنرانی فرگوسن آشنا نبودند، تصور کردند که دیگر همه چیز تمام است. لنارت یوهانسون، رئیس یوفا از جایگاه به سمت زمین راه افتاده بود تا برای تقدیم جام به بایرن مونیخ آماده شود. زمانی که یوهانسون از تونل وارد زمین شد، نتیجه یک-یک بود. تدی شرینگام، یار جانشین، توپ را با ضربه‌ای چرخشی از فاصله‌ای نزدیک به دروازه به تور چسباند. حالا دیگر ادامه بازی در وقت اضافه اجتناب‌ناپذیر به نظر می‌رسید، یوهانسون برگشت تا دوباره به جایگاه ویژه برود. روی نیمکت ذخیره‌ها، کادر فنی یونایتد به سرمربی اصرار می‌کردند تا با سروسامان دادن مجدد به ترکیب تیم، آنها را برای 30 دقیقه وقت‌های اضافی سر و شکل بدهد. اما فرگوسن گوش نمی‌کرد. جام در دو متری‌اش قرار داشت، اما حالا دیگر در دسترس بود. همان‌جا در کنار زمین به دستیارش استیو مک‌لارن گفت: «این بازی هنوز تموم نشده.»
کلایو تیلزلی گزارشگر بازی که دید توپ پس از برخورد به یک بازیکن بایرن بیرون رفته گفت: «یونایتد می‌تونه گل بزنه؟ اونا هر لحظه ممکنه گل بزنن.» بکام کرنر را زد. شرینگام مسیر توپ را عوض کرد. و سولسشر که فقط 10 دقیقه از آمدنش به زمین می‌گذشت، توپ را با ضربه‌ای به سقف دروازه چسباند. بلافاصله پس از بازی، فرگوسن به جای توضیح دادن به افکار عمومی که مانند بایرنی‌ها شوکه بود و می‌خواست بداند «فرآیند غیرعملیاتی به عملیاتی» چطور به انجام رسیده، ترجیح داد این‌چنین واکنش نشان دهد: «فوتبالِ کوفتی همینه!»
بیشتر ما بی‌چون و چرا می‌پذیریم که قربانیان (به جای پدیدآورندگان) تغییر هستیم. پاسخ فرگوسن به این پرسش که پژوهشگران دانشگاه هاروارد منتشرش کردند، به صراحت روشن بود: «چرخه تحول یک تیم موفق ممکنه چهار سال طول بکشه و بعدش نوبت به تغییر می‌رسه. من سعی کردم که سه، چهار سال آینده تیمم رو مجسم کنم و بر همین اساس هم تصمیم بگیرم. هدف، تکامل تدریجی‌یه که عمدتاً به دو چیز بستگی داره. اول: ما با چه کسانی این راه رو اومدیم؟ و دوم: چه نشانه‌هایی از پیر شدن بازیکنان فعلی تیم وجود داره؟» استفاده او از تجسم و تمایل او به اجرای طرح پیش‌رو، به وی کمک کرد تا تصمیم‌های دشوار بگیرد: «سخت‌ترین بخش کار اینه که بازیکنی رو که کارش درست بوده کنار بذاری. اگه تغییر رو بشناسی و نیاز به اون رو بفهمی، با دیدن این زوال (پا به سن گذاشتن ستاره‌ها) باید از خودت بپرسی که خب، حالا اوضاع دو سال آینده چه شکلی میشه.»
