سرریز دانش
آیا بهبود در مدیریت شرکت ماندگار است؟
در سال 1887 میلادی فرانسیس واکر و آلفرد مارشال در مقالاتی جدا مدیریت را به عنوان یکی از اصلی‌ترین علل تفاوت در عملکرد بنگاه‌ها معرفی کردند. از آن زمان اقتصاددانان توجه روزافزونی به نقش مدیریت در عملکرد بنگاه و کل اقتصاد داشته‌اند. در حالی که اغلب از اندازه و سودمندی مشاوره‌های مدیریتی به عنوان معیاری مناسب از اهمیت مدیریت استفاده می‌شود، به تازگی مطالعات علمی رابطه معتبری میان تغییر در رویکردهای مدیریتی و عملکرد بنگاه‌های کوچک و متوسط یافته‌اند. البته هنوز مشخص نیست تا چه حد بهبود مدیریت ناشی از مداخلات مشاوره‌ای برای بنگاه ماندگار است. تجارب به‌دست‌آمده از دو شرکت مشاوره مدیریتی پیشگام جهان حاکی از آن است که آثار مثبت مداخلات و کمک‌های مشاوره‌ای برای حدود سه سال در عملکرد بنگاه ادامه دارد.
گفتنی است دیدگاه‌های متفاوت از مدیریت، پیش‌بینی‌ها از ماندگاری بهبودهای مدیریتی ناشی از دریافت مشاوره را نیز متفاوت می‌سازد. یک دیدگاه، که بهترین مثال آن نظریه «مسیر تویوتا» است، ارتقای مدیریت را به عنوان سرآغاز چرخه‌ای ادامه‌دار از بهبودها می‌داند، چراکه سیستم‌هایی که برای اندازه‌گیری، رصد و ارتقای عملیات‌ها به‌کار‌گرفته می‌شوند امکان بهبود مداوم را فراهم می‌سازند. دیدگاه مرتبط دیگر آن است که رویکردهای مدیریتی مکمل یکدیگر هستند، بنابراین با به اجرا درآوردن یکی از آنها، هزینه اجرای دیگری کاهش می‌یابد. برای مثال، در صنعت نخ و بافندگی، مدیریت علمی انبارها تنها زمانی امکان‌پذیر است که شرکت سیستم‌های مورد نیاز برای ثبت تمام مبادلات نخ و رصد منظم سطح موجودی انبار را به کار گرفته باشد. به عنوان شاهدی از ماندگاری اثرات تغییرات رویکرد مدیریت، در سال 2017 جیورسلی در مطالعه خود نشان داد شرکت‌های ایتالیایی که طرح مارشال -طرحی که امکان سفر آموزشی مدیران را به آمریکا در دهه 1950 میلادی فراهم می‌ساخت- را اجرا کردند نسبت به آنهایی که برای دریافت طرح ثبت‌نام کردند اما موفق به دریافت آن نشدند طی 15 سال به طور قابل توجهی عملکرد بهتری را به نمایش گذاشتند.
در مقابل، دیدگاهی دیگر می‌گوید حفظ مدیریت خوب دشوار است. ادبیات این حوزه مملو از شرکت‌هایی است که به عنوان نمونه کاملی از فروکش کردن اثرات مدیریت معرفی شده‌اند. اگر منشأ تغییرات خارجی باشد، حفظ آثار مثبت ناشی از بهبود مدیریت حتی ممکن است سخت‌تر شود. طبق گزارش شرکت گروه مشاوره‌ای بوستون، دوسوم از طرح‌های تحول‌گرایانه در نهایت با عدم موفقیت مواجه می‌شوند. یک دلیل می‌تواند این باشد که رویکردهای به کار گرفته‌شده مناسب ساختار شرکت‌ها نیستند و به تدریج از سوی آنها کنار گذاشته می‌شوند. در این باره برخی مطالعات صورت‌گرفته روی بنگاه‌های کوچک‌تر حکایت از آن دارد که عمده توصیه‌های مشاوره‌ای کوچک به تدریج طی سه سال از سوی این بنگاه‌ها کنار گذاشته می‌شوند.
در این رابطه چهار اقتصاددان با نام‌های نیکلاس بلوم از دانشگاه استنفورد، آپراجیت ماهاجان از دانشگاه برکلی کالیفرنیا، دیوید مک‌کنزی از بانک جهانی و جان رابرتس از دانشگاه استنفورد در مقاله‌ای که در سال 2018 در انجمن ملی تحقیقات اقتصادی آمریکا به چاپ رسید به بررسی میزان ماندگاری آثار تغییر در رویکردهای مدیریتی شرکت‌ها پرداخته‌اند. آنها به منظور تبیین میزان ماندگاری رویکردهای جدید مدیریتی -ناشی از انجام مداخلات نشأت‌گرفته از راهنمایی مشاوران حرفه‌ای- گروهی از شرکت‌های بزرگ پارچه و منسوجات هند را در سال‌های 2008 تا 2010 مورد بررسی قرار دادند. مداخلات مشاوره‌ای که آنها در شرکت‌ها به اجرا گذاشتند، شرایط را برای انجام یک آزمایش کنترل تصادفی فراهم می‌ساخت. در این رابطه شرکت‌ها به طور تصادفی در دو گروه آزمایش (گروهی که تغییرات روی آنها اعمال شد) و گروه کنترل (گروهی که به منظور مقایسه تغییرات اعمال نشد) قرار گرفتند، و تغییرات در سطح کارخانه‌های هر شرکت به اجرا درآمد. البته هر دو گروه توصیه‌هایی را برای بهبود مدیریت در حوزه‌های مختلف دریافت کردند، اما کمک‌های مشاوره‌ای و اجرایی برای گروه آزمایش بیشتر بود. این مداخلات موجب شد شرکت‌های تحت آزمایش به طور قابل توجهی رویکردهای توصیه‌شده را به‌کار گیرند و شرکت‌های گروه کنترل هم تا حدی آنها را به اجرا در آورند، که پیامد آن در معیارهای مختلف عملکردی آنها نمایان شد. پس از سال 2010 نویسندگان مقاله رصد شرکت‌ها را رها کردند و منتظر ماندند ببینند ماندگاری آثار این تغییرات به چه شکل خواهد بود. در سال 2017 آنها با همان تیم مشاوره‌ای مجدد به شرکت‌ها رجوع و اطلاعات مربوط به رویکردهای مدیریتی و معیارهای عملکردی شرکت‌ها را جمع‌آوری کردند. بر آن اساس مشاهده شد که در هر دو گروه آزمایش و کنترل شرکت‌ها برخی رویکردهای توصیه‌شده را رها کردند، گرچه میزان آن کمتر از آنچه بود که نویسندگان مقاله و گروه مشاوران انتظار داشتند.
از دیگر آمارهای جمع‌آوری‌شده، دلایل کنار گذاشتن رویکردهای مدیریتی توصیه‌شده و همچنین برخی شاخص‌های اولیه عملکرد شرکت‌ها بود. طبق یافته‌ها زمانی که مدیران شرکت تغییر می‌کنند، یا زمانی که مدیران و روسا مشغله بیشتری دارند یا زمانی که رویکردهای توصیه‌شده در عرف شرکت‌ها ناشناخته‌تر است احتمال کنار گذاشته شدن رویکردهای مدیریتی توصیه‌شده بیشتر می‌شود. دو دلیل اول بیانگر اهمیت کارکنان اصلی شرکت در اجرای رویکردهای مدیریتی است، در حالی که دلیل آخر بر اهمیت باورها تاکید دارد. به رغم اینکه شرکت‌ها برخی رویکردهای توصیه‌شده را کنار گذاشتند اما یافته‌ها حاکی از آن است که شرکت‌های تحت آزمایش بهبود ادامه‌داری را در بهره‌وری نیروی کار خود تجربه کردند، بهبودی که پس از گذشت هشت سال همچنان 35 درصد از گروه کنترل بیشتر است. همچنین گروه تحت آزمایش بعدها با هزینه خودشان از خدمات مشاوره‌ای بیشتری استفاده کردند، و اینکه به منظور تکمیل رویکردهای مدیریتی توصیه‌شده از سوی مشاوران، رویکردهای بازاریابی بهتری را به کار گرفتند. مقاله‌ای که در این نوشتار از نظر می‌گذرد، با ادبیات چند حوزه مرتبط است، از جمله عوامل بهبود بهره‌وری بنگاه‌ها و کل اقتصاد و همچنین ادبیات گسترده‌ای که پیرامون اهمیت مدیریت در عملکرد شرکت‌ها وجود دارد.
طراحی آزمایش
به منظور بررسی اثرگذاری مدیریت بر بهره‌وری بنگاه‌ها، در این مقاله رویکردهای مدیریتی گروهی از شرکت‌های بزرگ نساجی هند در سال 2008 در معرض مداخلات کنترل‌شده تصادفی قرار گرفت. این آزمایش 28 کارخانه و 17 شرکت بزرگ فعال در صنعت نساجی هند را درگیر کرد. این شرکت‌ها به طور میانگین 20 سال سابقه عملیاتی، 270 نیروی کار، 5 /8 میلیون دلار دارایی و 5 /7 میلیون دلار فروش سالانه داشتند، شرکت‌هایی که اغلب از مالکیت و مدیریت خانوادگی برخوردارند و رئیس آنها سهامدار اصلی است. علاوه بر بزرگ بودن، مجموعه سازمانی آنها نیز پیچیده است، جایی که هر کدام علاوه بر یک شعبه اصلی در بمبئی، حداقل دو کارخانه عملیاتی نیز دارند. آزمایش این مطالعه به منظور بهبود رویکردهای مدیریتی روی شرکت‌های گروه آزمایش انجام شد و آثار آن روی عملکرد شرکت‌ها مورد ارزیابی قرار گرفت. به این منظور نویسندگان مقاله با یکی از معتبرترین شرکت‌های مشاوره‌ای جهان به منظور کار با شرکت‌ها به ساده‌ترین و سریع‌ترین وجهی که امکان تغییر در رویکرد مدیریت کارخانه‌های آنها وجود داشت قرارداد بست. بر این اساس گروهی تمام‌وقت از شش مشاور، مشغول تدریس در کسب‌وکارهای بزرگ و دانشگاه‌های مهندسی هند شدند، مشاورانی که اغلب آنها پیشتر تجربه کار با شرکت‌های چندملیتی آمریکایی و اروپایی را در کارنامه داشتند.
مداخلاتی که مشاوران برای تغییر در مدیریت کارخانه‌ها پیشنهاد کردند از آگوست 2008 تا آگوست 2010 به اجرا درآمد. این مداخلات بر 38 رویکرد مدیریتی مطابق با استانداردهای شرکت‌های تولیدی آمریکایی، اروپایی و ژاپنی متمرکز بود. این رویکردها را می‌توان در پنج دسته کلی تقسیم‌بندی کرد: پروسه‌های عملیاتی کارخانه، کنترل کیفیت، کنترل انبار، مدیریت منابع انسانی و مدیریت سفارش و فروش. به‌علاوه مداخلات مشاوره‌ای سه مرحله داشت. فاز اول، فاز شناسایی بود که یک ماه زمان برد و تمام شرکت‌های آزمایش و کنترل را در برداشت. در این فاز شرکت مشاوره‌ای وضعیت رویکردهای مدیریتی و عملکرد شرکت‌ها را مورد ارزیابی قرار داده و پیشنهادهای لازم را برای تغییر رویکردها تبیین می‌کرد. فاز دوم که فاز اجرایی بود و چهار ماه به طول انجامید تنها مربوط به شرکت‌های شامل گروه آزمایش می‌شد. در این فاز شرکت مشاوره‌ای طبق گزارش‌های مرحله شناسایی بیش از 38 راهکار و رویکرد مدیریتی را برای اجرا، به کارخانه‌ها معرفی کرد. در این رابطه به منظور تسهیل پروسه‌های اجرا یک مشاور راهنما به هر کارخانه اختصاص یافت. در نهایت فاز سوم و نهایی که مرحله اندازه‌گیری اولیه بود و تا نوامبر 2011 ادامه داشت. در این مرحله اطلاعات مربوط به مدیریت و عملکرد تمام شرکت‌های گروه آزمایش و کنترل جمع‌آوری شد.
نتایج اولیه
مداخلات فوق موجب شد تا آگوست 2010 (یک سال پس از آغاز آزمایش) اتخاذ رویکردهای مدیریتی توصیه‌شده مشاوران به طور میانگین 38 درصد در میان شرکت‌های گروه آزمایش افزایش یابد. گرچه در سال دوم این روند سه درصد کاهش یافت، اما این امر نشان می‌دهد حتی پس از خروج مشاوران از شرکت‌ها، اجرای رویکردها همچنان ادامه داشت. جالب اینجاست حتی شرکت‌هایی هم که خدمات مشاوره دریافت نکردند نیز به تقلید از شرکت‌های تحت آزمایش به رویکردهای توصیه‌شده به منظور بهبود مدیریت خود رو آوردند.نتیجه این روآوری، بهبود عملکرد شرکت‌ها از همان ابتدا بود. بر این اساس شرکت‌های تحت آزمایش نسبت به گروه کنترل افزایش قابل توجه 4 /9درصدی را در سطح تولیدات خود تجربه کردند. این افزایش در کنار کاهش در نهاده‌های مورد استفاده در تولید باعث شد بهره‌وری کل عوامل تولید نیز تا 6 /16 درصد بهبود یابد. طبق برآوردها، این بهبودها به طور میانگین به افزایش 325 هزاردلاری سود هر کارخانه در سال منجر می‌شد.
پیگیری 2017
در ژانویه 2017 با همکاری همان تیم مشاوره‌ای سال‌های 2008 تا 2011، مجدد از شرکت‌ها سراغ گرفته شد و خوشبختانه تمام 17 شرکت منسوجات برای ادامه بررسی‌ها با تیم تحقیقاتی همکاری کردند. به اعتقاد نویسندگان مقاله، این نرخ کامل مساعد در همکاری را می‌توان ناشی از ترکیبی از سه عامل دانست: الف- اثرات مثبت مداخلات بر مدیریت و عملکرد شرکت‌ها؛ ب- عدم تغییر آدرس و اطلاعات تماس شرکت‌ها؛ و ج- عدم تغییر شرکت مشاوره‌ای و مدیران پروژه. در واقع در این مرحله جمع‌آوری اطلاعات از مدیریت و عملکرد شرکت‌ها 9 سال پس از آغاز اجرای پروژه و هفت سال پس از زمان پایان آن انجام می‌گرفت. این امر امکان ارزیابی بلندمدت و ماندگاری اثرات تغییرات در رویکردهای مدیریتی شرکت‌ها را فراهم می‌ساخت.
بر این اساس مشاهده شد در حالی که برخی از رویکردهای توصیه‌شده کنار گذاشته شدند، اما پس از هشت سال اجرای بخش عمده آنها همچنان ادامه داشت و شکاف میان دو گروه آزمایش و کنترل همچنان برقرار بود. به‌علاوه طبق برآوردها، اثرات بلندمدت مداخلات مشاوره‌ای (در سال 2017) مشابه مقداری بود که در همان سال‌های ابتدایی (2011) برای شرکت به ارمغان آورده شد. بنابراین می‌توان گفت مداخلات مشاوره‌ای آثار ماندگاری را برای شرکت‌های تحت آزمایش به همراه داشته‌اند. یافته دیگر این است که به نظر می‌رسد بهبودهای کوچک نسبت به بهبودهای بزرگ ثبات و ماندگاری کمتری دارند. یک دلیل می‌تواند این باشد که رویکردهای مدیریتی مکمل یکدیگرند، بنابراین به‌کارگیری بخشی از آنها اثرگذاری به‌کارگیری همه آنها را نخواهد داشت.
علل تفاوت
با مصاحبه با روسا و مدیران ارشد شرکت‌ها می‌توان به علل اتخاذ و عدم اتخاذ رویکردهای مدیریتی پی برد. چند نکته در این رابطه شایان ذکر است. اول، در حالی که بخش عمده اجرای رویکردهای توصیه‌شده از سال 2011 تا 2017 بدون تغییر ماند، اما بخشی از آن نیز دچار تغییر شد، شامل: افزوده شدن 1 /4 درصد و کنار گذاشته شدن 4 /12 درصد از رویکردها. بخش عمده افزایش به‌کارگیری رویکردها، ناشی از رو آوردن سایر شرکت‌هایی که مشمول مشاوره نبودند به اجرای توصیه‌های مشاوران برای بهبود مدیریت بوده است. غالب رویکردهای کنار گذاشته‌شده نیز به دلیل تغییر در مدیریت شرکت‌ها بوده است. در واقع به نظر می‌رسد مدیریت نقشی اساسی در اجرا و بارور ساختن آثار مداخلات مشاوره‌ای در شرکت‌های تحت آزمایش داشته است. مشغله و زمانبر بودن اجرای توصیه‌ها برای مدیران نیز عامل دیگر کنار گذاشته شدن رویکردها به شمار می‌رود. در نهایت 2 /4 درصد از رویکردها هم به خاطر عدم اثرگذاری مثبت کنار گذاشته شدند. گفتنی است طبق شواهد در شرکت‌هایی که عملکرد مدیریت ضعیف‌تر است، احتمال موفقیت به‌کارگیری رویکردهای ساده‌تر، نسبت به رویکردهای پیشرفته‌تر نظیر جلسات تحلیل اطلاعات بیشتر است. به‌علاوه در مورد نوع رویکردهای کنار گذاشته‌شده دو نکته شایان ذکر است: اول، عمدتاً رویکردهایی کنار گذاشته شدند که پیشتر شرکت‌های معدودی آنها را اجرایی کرده بودند؛ و دوم، رویکردهایی که نیاز به توجه روزانه مدیریت داشتند.
کلام پایانی
به طور خلاصه باید گفت مداخلاتی که در سال‌های 2008 تا 2010 بر مبنای مشاوره حرفه‌ای در رویکرد مدیریتی شرکت‌های نساجی هند انجام گرفت اثرات ماندگاری برجا گذاشت؛ اثراتی که برای ایجاد چرخه‌ای از بهبودهای بیشتر فزاینده نبود (نظریه «مسیر تویوتا»). در واقع امکان به بار نشستن بخش قابل‌توجهی از بهبودها به خاطر تغییر در مدیریت، نداشتن زمان کافی مدیریت و جدید بودن رویکردهای پیشنهادی مشاوران فراهم نشد. با این حال بسیاری از تغییرات ادامه یافت. بر این اساس فرضیه عمر سه‌ساله بهبودهای ناشی از تغییر رویکرد مدیریتی که در ابتدای مقاله به آن اشاره شد، به طور کامل رد شد. بر این اساس با گذشت چند سال از اجرای پروژه، شرکت‌های تحت آزمایشی که توصیه‌های مشاوران را برای تغییر در رویکرد مدیریتی خود به اجرا درآوردند نسبت به شرکت‌های گروه کنترل (که هدف این تغییر نبودند) همچنان مانند ابتدای پروژه مدیریت بهتری داشتند، عملکرد خوب آنها در فرآیند کنترل کیفیت و مدیریت موجودی انبار حفظ شد و انتفاع بلندمدت در شاخص‌های مربوط به بهره‌وری نیروی کار آنها ایجاد شد. به‌علاوه، شرکت‌های تحت آزمایش خود به خود از خدمات مشاوره‌ای و بازاریابی بیشتری نسبت به سایرین استفاده کردند؛ امری که نشان می‌دهد مداخلات مشاوره‌ای باعث می‌شود تغییر رویکرد مدیریت به سایر حوزه‌هایی که به آنها ورود نشد نیز سرایت کند. این اثرگذاری ماندگار حکایت از اهمیت مدیریت در توضیح چرایی تداوم شکاف بهره‌وری میان شرکت‌ها دارد. با این حال فهم اینکه چرا شرکت‌ها در بهبود مدیریت خود سرمایه‌گذاری نمی‌کنند، یا اینکه چه نوع سیاست‌هایی می‌تواند این رویه را تغییر دهد پرسشی است که پاسخ به آن مطالعات تحقیقاتی بیشتری را می‌طلبد.
