شناسه خبر : 30478 لینک کوتاه
تاریخ انتشار:

زیبا از بیرون، خالی در درون

عقب‌ماندگی فرهنگ سازمانی در ایران چگونه کسب‌وکارها را تحت تاثیر قرار می‌دهد؟

«باید کمربندها را سفت کرد.» این شاید خلاصه‌ترین تعبیر در خصوص رویکرد بنگاه‌های اقتصادی نسبت به سال ۹۸ باشد. در همه اقتصادهای دنیا، وقتی شرایط سخت‌تر از پیش می‌شود، شرکت‌ها به دنبال راهکارهایی از درون و بیرون هستند تا بتوانند از طوفان احتمالی پیش‌رو، به سلامت عبور کنند. کاهش هزینه، افزایش فروش از طریق تولید محصولات یا خدمات جدید یا حضور در بازارهای جغرافیایی نو، مدیریت نوسانات نرخ ارز، تغییرات استراتژیک و چابک‌سازی ساختار سازمان، همگی ابزارهای موجود در جعبه ابزار مدیران بنگاه‌های اقتصادی هستند که در شرایط بحران اقتصادی بیشتر از بقیه ابزارها مورد توجه قرار می‌گیرند.

هادی الویری/ فعال حوزه کسب‌وکار

«باید کمربندها را سفت کرد.» این شاید خلاصه‌ترین تعبیر در خصوص رویکرد بنگاه‌های اقتصادی نسبت به سال ۹۸ باشد. در همه اقتصادهای دنیا، وقتی شرایط سخت‌تر از پیش می‌شود، شرکت‌ها به دنبال راهکارهایی از درون و بیرون هستند تا بتوانند از طوفان احتمالی پیش‌رو، به سلامت عبور کنند. کاهش هزینه، افزایش فروش از طریق تولید محصولات یا خدمات جدید یا حضور در بازارهای جغرافیایی نو، مدیریت نوسانات نرخ ارز، تغییرات استراتژیک و چابک‌سازی ساختار سازمان، همگی ابزارهای موجود در جعبه ابزار مدیران بنگاه‌های اقتصادی هستند که در شرایط بحران اقتصادی بیشتر از بقیه ابزارها مورد توجه قرار می‌گیرند. در این میان اما، تقویت بهره‌وری سازمان از طریق بهبود و اصلاح فرهنگ سازمانی کمتر مورد توجه است. آثار تغییرات نرخ ارز، تحریم، هزینه کالای فروش‌رفته و حقوق کارکنان از جمله معیارهایی هستند که به دلیل آنکه به وضوح دیده می‌شوند، تحت نظارت و مدیریت جدی قرار می‌گیرند. اما تاثیر فرهنگ سازمانی بر موفقیت یا شکست شرکت در قیاس با این عوامل، نامرئی‌تر بوده و به همین سبب بسیاری از مدیران از اهمیت آن غافل هستند.

اگر عبارت Corporate Culture را در اینترنت جست‌وجو کنید، با تعاریف متفاوتی روبه‌رو می‌شوید، ولی تقریباً تمامی آنها به باورها و رفتارهایی اشاره دارد که این رفتارها شکل‌دهنده تعامل‌های درون‌سازمانی و برون‌سازمانی کارمندان و مدیران شرکت‌هاست.

هرچند در سال‌های اخیر با بهره‌گیری از تکنولوژی، کسب‌وکارهای جدیدی وارد عرصه اقتصادی شده‌اند و پیشرفت‌های چشمگیری در انواع حوزه‌های تبلیغاتی پدید آمده، اما بسیاری از رفتارهای اداری از جمله در زمینه فرهنگ سازمانی به‌ ویژه در شرکت‌های صنعتی و بزرگ، پابه‌پای تکنولوژی پیشرفت نکرده و این بی‌قوارگی ظاهر و محتوا، می‌تواند مانع رشد و پیشرفت بنگاه‌های اقتصادی شود.

توجه به «فرهنگ سازمانی» یکی از عوامل کلیدی در موفقیت درازمدت شرکت‌هاست. این موضوع، نه به عنوان یک مولفه حاشیه‌ای بلکه به عنوان یکی از ستون‌های اصلی در شرکت‌های معتبر بین‌المللی مورد توجه قرار می‌گیرد. اخراج ژرمی کلارکسون، مجری برنامه مشهور Top Gear از BBC، نمونه‌ای بارز از باور عملی به این موضوع است. نمونه دیگر آن، کنار گذاشتن کوین اسپیسی شخصیت اول سریال پربیننده House of Cards در فصل ششم آن بود. در خصوص نمونه دوم، با آنکه اتهام واردشده مربوط به بیش از ۳۳ سال پیش بود، شرکت نت‌فلیکس، حاضر به ادامه همکاری با آقای اسپیسی نشد. حتی در موارد اینچنینی که فرد مورد نظر از اعتبار شخصی بسیار بالایی برخوردار است و بیم آن می‌رود که جدایی وی از مجموعه به ضرر سازمان تمام شود، مبانی و اصول حرفه‌ای فرهنگ سازمانی بر هر ملاحظه دیگری ارجحیت پیدا می‌کند.

در ایران اما، در بسیاری از شرکت‌ها، یا فرهنگ سازمانی مدون و حرفه‌ای اصلاً وجود ندارد یا اگر روی کاغذ چیزی وجود دارد، بیشتر جنبه تزیینی و تبلیغاتی داشته و در عمل یا اجرا نمی‌شود یا به‌طور گزینشی و بر اساس مصلحت افراد خاص مورد استفاده قرار می‌گیرد.

این نوشتار، به چهار دسته از ابعاد فرهنگ سازمانی اشاره می‌کند و با مقایسه آنچه در برخی شرکت‌ها و سازمان‌ها در ایران و در غرب عمل می‌شود، می‌کوشد کاستی‌های موجود در ساختار حاکمیت شرکتی در کشورمان را جهت اصلاح نشان دهد. ذکر این نکته لازم است مواردی که در ادامه می‌آید، نه حاصل مطالعه‌ای آماری از شرکت‌ها، بلکه برآمده از تجربه کاری درون‌سازمانی شخص نگارنده است.

چهار حوزه‌ای که در ادامه به آنها اشاره خواهم کرد عبارتند از: نظام تصمیم‌گیری، انتصابات، مدیریت عملکرد و رضایتمندی شغلی کارکنان.

در اینکه معمولاً در کشور ما تصمیم‌گیری‌ها به‌جای خِرد جمعی مبتنی بر نظر اشخاص است تردیدی وجود ندارد. این موضوع البته تنها محدود به حوزه کسب‌وکار نمی‌شود و در بخش‌های دیگر از جمله سیاست یا ورزش هم دیده می‌شود. بارها شنیده‌ایم که ما ایرانی‌ها در ورزش‌های انفرادی مقام‌های خوبی در دنیا می‌آوریم، ولی معمولاً در ورزش‌های تیمی عملکرد درخشانی نداریم.

اینکه در شرکت‌های معتبر دنیا به کار تیمی بها می‌دهند و تصمیم‌گیری‌ها با یک روند مشخص و منظم صورت می‌پذیرد، دلیلش آن نیست که آنها ناتوان از تصمیم‌گیری‌های فردی و هیجانی هستند. علم مدیریت ثابت کرده خروجی تصمیم‌گیری نظام‌مند و مبتنی بر خرد جمعی - به شرط آنکه افراد آزادانه و به دور از فشار بتوانند نظرشان را ابراز کنند - از کیفیت بالاتری برخوردار است و باعث افزایش حس مشارکت کارکنان می‌شود. البته در مواردی، ویترین تصمیم‌گیری جمعی با برگزاری جلسات طولانی و خالی از محتوا ایجاد می‌شود اما روح تصمیم‌سازی جمعی به اجرا درنمی‌آید. مثلاً، در حین برگزاری جلسات، شخص ارشد شرکت فضایی ایجاد کرده که حاضران برای ابراز عقیده آزادانه دچار تردید می‌شوند یا در صورت ابراز عقیده متفاوت و نگفتن «بله قربان»، جایگاهشان در سازمان متزلزل می‌شود.

برای جلوگیری از به وجود آمدن چنین شرایطی، مدیران ارشد سازمان باید از ایده‌های مخالف استقبال کرده و فضا را برای بیان چنین نظراتی فراهم کنند. طراحی، پیاده‌سازی و اجرای بدون استثنای فرآیندهای کاری - به ویژه حوزه‌های مربوط به مسائل مالی - یکی از گام‌های مهم در راستای بهبود نظام تصمیم‌گیری است. نهادینه‌شدن نظام تصمیم‌گیری شفاف و سالم با استفاده از خرد جمعی و تخصصی در درازمدت، منافع بیشتری را در قیاس با تصمیم‌گیری فردی (حتی اگر آن فرد باتجربه‌ترین باشد) نصیب بنگاه اقتصادی می‌کند.

از نظام تصمیم‌گیری که بگذریم، مکانیسم انتصابات یکی دیگر از ارکان بنگاهداری است که معمولاً عملکرد سازمان‌های ایرانی در این حوزه تفاوت فاحشی با شیوه مطلوب جهانی دارد.

کمتر کسی است که به «رابطه‌محور» بودن انتصابات در ایران اذعان نداشته باشد. البته در کشورهای پیشرفته نیز روابط حرفه‌ای نقش تاثیرگذاری در گزینش افراد برای مشاغل مختلف ایفا می‌کند. حسن استفاده از روابط این است که باعث می‌شود ریسک گزینش فرد نامناسب پایین آمده و وجود روابط مثبت به پیشبرد اهداف شرکت نیز کمک کند.

اما آنچه ایران را از جوامع توسعه‌یافته متمایز می‌کند، قربانی کردن اصل شایسته‌سالاری به‌پای روابط است. انتخاب افراد بر اساس معیارهای غیرتخصصی، آسیب‌های جدی برای سازمان در پی خواهد داشت. دخیل کردن روابط خانوادگی، باندبازی‌های گروهی و سیاسی یا دخالت دادن سلایق و رفاقت‌ها همگی نمونه‌هایی از روند انتصابات غیرشایسته‌سالارانه است. در این موارد، فرد فاقد صلاحیت در جایگاه خاصی قرار می‌گیرد و سپس از طریق کسب سریع مدرک یا شرکت در چند سمینار در پی توجیه تخصص خود و ساختن وجهه قابل دفاع برای خود در سمت جدید برمی‌آید. شاخص ارزیابی میزان شایسته‌سالاری، باور عمومی کارکنان یک شرکت است. باید پرسید آیا در این بنگاه اقتصادی، اکثر کارمندان باور دارند که مدیران و افراد ارشد، باسوادتر، باتجربه‌تر، متخصص‌تر و کارآمدتر هستند یا فکر می‌کنند به دلایل دیگر در آن جایگاه قرار گرفته‌اند؟

فقدان شایسته‌سالاری در بهترین حالت باعث کاهش انگیزه، بهره‌وری و اعتماد سایر کارکنان می‌شود و در بدترین حالت می‌تواند زمینه‌ساز فساد اداری-اقتصادی شده و در نهایت سقوط شرکت را موجب شود. شایسته‌سالاری با موضوع مدیریت عملکرد نیز ارتباط مستقیم دارد که در ادامه به آن می‌پردازیم.

مدیریت عملکرد همانند قطب‌نمایی است که نشان می‌دهد آیا سازمان به سمت و سوی اهداف مورد نظر در حرکت است یا نه. بهره‌گیری از سیستم ارزیابی عملکرد شفاف و عادلانه، امکان سنجش خروجی کار هر یک از کارکنان را فراهم می‌آورد.

درست همان‌طور که روی یک کشتی چند صد هزارتنی، هر شخص وظیفه‌ای دارد و تنها با انجام وظیفه تک‌تک افراد است که کشتی به مقصدش خواهد رسید، در یک بنگاه اقتصادی هم باید هدف‌گذاری برای هر یک از کارکنان وجود داشته باشد. این هدف‌گذاری از یک‌سو به سنجش عملکرد هر فرد و نقش او در حرکت کلی مجموعه کمک می‌کند و از سوی دیگر با وجود چنین سیستمی، احساس عادلانه بودن نظام پاداش و پرداخت در کارمندان تقویت می‌شود.

21-1

یکی از شواهد فقدان نظام مدیریت عملکرد، «حضورمحور» بودن سنجش فعالیت کارکنان است که در ثبت ساعت ورود و خروج نمایان می‌شود. یعنی به‌جای آنکه شرکت در ازای محصول کار کارکنان به آنها حقوق پرداخت کند، این زمانِ حضور کارمند در ساختمان شرکت است که از سوی سازمان خریداری می‌شود. اگر در گذشته ثبت ساعت ورود و خروج به وسیله کارت یا نگهبان انجام می‌شد، امروزه می‌توان با استفاده از تکنولوژی دستگاه‌های چهره‌پرداز یا انگشت‌نگار از کارت زدن افراد به‌جای یکدیگر جلوگیری کرد که جدای از بحث مدیریت عملکرد، نشانگر نوعی بی‌اعتمادی سازمان به کارکنان است. اگر شرکت‌ها به سمت هدف‌گذاری و ارزیابی عملکرد پیش بروند، دیگر نیازی به ثبت ورود و خروج به صورت دقیقه‌ای ندارند، چراکه نقش و هدف افراد مشخص است و هر شخص مسوولیت دارد کارش را تحویل بدهد، حتی اگر در یک ماه ۳۵ ساعت وقت بگذارد و در ماه دیگر ۵۵ ساعت.

البته موضوع مدیریت عملکرد رابطه تنگاتنگی با شایسته‌سالاری دارد. در شرایطی که مدیران ارشد و میانی با معیارهای غیرتخصصی و... شایسته‌سالارانه و بر اساس رابطه‌های فامیلی یا دوستی انتخاب شده باشند، طبیعتاً نخواهند توانست ارزیابی درست و عادلانه‌ای نیز از عملکرد زیردستان خود داشته باشند، چراکه فاقد تجربه و صلاحیت حرفه‌ای لازم هستند.

آخرین قسمتی که در این نوشتار در حوزه فرهنگ سازمانی به آن می‌پردازم، میزان اعتماد و رضایتمندی شغلی میان کارکنان شرکت است.

تراز سنجش میزان اعتماد و رضایتمندی شغلی کارکنان، حس وفاداری و دلسوزی آنها در قبال وظایف محوله است. فارغ از قرارداد کاری که میان سازمان و کارکنان امضا می‌شود، یک رابطه حسی میان کارکنان و کارفرما وجود دارد که به مراتب مهم‌تر از قرارداد حقوقی است که این رابطه در دنیای مدرن تحت عنوان «قرارداد روانی» شناخته می‌شود.

یکی از پیامدهای وجود قرارداد روانی مثبت، افزایش حس تعلق به سازمان است. نتیجه مطالعات موسسه مشاوره EY روی کارمندان صنایع مختلف در بریتانیا نشان می‌دهد برای 90 درصد از آنها، داشتن حس تعلق به محیط کار مهم است. بر اساس همین تحقیق، پارامترهای اصلی احساس تعلق عبارتند از: آزادی بیان در سازمان، داشتن روابط کاری معنادار و وجود حس اعتماد.

با توجه به این معیارها در کشورهای توسعه‌یافته باید پرسید آیا تصمیم‌گیری‌های غیرشفاف و ناگهانی، دید یک‌بارمصرف داشتن به کارکنان یا تبعیض قائل شدن و اشاعه فرهنگ چاپلوس‌سالاری می‌تواند به حس تعلق عموم کارکنان به سازمان کمک کند؟ پاسخ و تفسیر این سوال‌ها را نه صرفاً از دید مدیریت بلکه باید از زبان عموم کارکنان شرکت جویا شد.

داشتن حس تعلق و رضایتمندی در میان کارکنان باعث افزایش انگیزه، خوشحالی و سلامتی آنان شده و این به معنی برخورد بهتر با مشتریان و مراجعین سازمان، نوآوری در محصولات یا خدمات و در یک کلام ارتقای کیفیت کار است که به موفقیت بیشتر مجموعه خواهد انجامید.

یکی از راه‌های مهم در ایجاد حس رضایتمندی شغلی و اعتماد، ارتباط برقرار کردن با کارکنان است. در جریان قرار دادن به موقع همکاران درباره امور شرکت یا موضوعاتی که بر آنها تاثیر خواهد گذاشت، به منزله احترام به آنهاست. در بهترین حالت، این ارتباط برقرار کردن و دریافت نظرات و بازخوردهای کارکنان، ممکن است راه‌های جدیدی را برای حل مشکلات و تصمیم‌گیری برای مدیران باز کند. حداقل اثر مثبت ارتباط برقرار کردن مدیران ارشد با کارکنان، ایجاد حس اعتماد و رضایتمندی نسبی است که می‌تواند در درک بهتر همکاران از شرایط موجود موثر باشد.

نکته مهم این است که چهار بعد مورد بحث در این یادداشت، مانند چرخ‌دنده‌های یک ماشین به‌هم‌پیوسته هستند و یکدیگر را تقویت یا تضعیف می‌کنند. در سازمانی که انتصابات از دید کارکنان با ملاک‌های شایسته‌سالارانه صورت می‌پذیرد، حس عدالت بیشتری وجود دارد و در یک سیستم عادلانه، رضایتمندی کارکنان بیشتر است. همین‌طور در سازمانی که به باور کارکنان شایستگی، تخصص، رفتار حرفه‌ای و عملکرد موفق عوامل ارتقا و پیشرفت هستند، نیروهای انسانی انگیزه مضاعفی برای رشد علمی و حرفه‌ای خود خواهند داشت و نفع این رشد و پیشرفت نیروی کاری، به سازمان خواهد رسید. در ساختاری که نظام تصمیم‌گیری شفاف و تعریف‌شده باشد، ریشه‌یابی تصمیم‌های اشتباه، جهت اصلاح بهتر و دقیق‌تر انجام خواهد شد و این مهم به مدیریت و بهبود عملکرد کمک شایانی می‌کند. وقتی در فضایی با انتصابات شایسته‌سالارانه، نظام مدیریت عملکرد شفاف و تصمیم‌گیری‌های با تعقل و غیرهیجانی، کارکنان خود را جزئی از یک خانواده بزرگ‌تر ببینند، انگیزه کمتری برای ترک آن سازمان خواهند داشت.

در شرکت‌های معتبر، نیروی کار ماهر و کارآمد، یکی از ارزشمندترین دارایی‌های شرکت محسوب می‌شود و از دست دادن آن می‌تواند صدمات جدی به عملکرد مالی سازمان وارد کند. مشخص‌ترین این صدمات، فقدان نیروی متخصص برای تصمیم‌گیری در جهت اهداف و منافع شرکت و سهامداران است. این نوع خسارت، بیشتر در صورت خروج مدیری ارشد و کارآمد اتفاق می‌افتد که بعضاً در دنیا، خروج یک مدیر توانسته روی ارزش سهام یک شرکت نیز تاثیر منفی بگذارد. اما دامنه صدمه عمومی، مربوط به تمامی کارکنان می‌شود. از هزینه جذب نیروی جدید گرفته تا آموزش و مدت زمانی که فرد تازه‌وارد لازم دارد تا بر کار مسلط شود. پس از گذشت چند ماه، عواملی که باعث خروج شخص کارآمد قبلی شده بود، باعث خواهد شد که نیروی جدید نیز راه فرد قبلی را پیش گرفته و این حلقه معیوب دوباره از نو تکرار شود.

ممکن است این تصور وجود داشته باشد که در شرایط سخت اقتصادی، در حالی که نرخ بیکاری بالا رفته و فرصت‌های شغلی کمتری وجود دارد، بنگاه‌های اقتصادی نیاز چندانی به تلاش برای حفظ نیروهای خود ندارند چراکه این کارکنان هستند که بیشتر به شرکت نیاز دارند تا برعکس. این تصور، یک باور مهلک و اشتباه بزرگ از سوی سازمان است که می‌تواند تبعات جبران‌ناپذیری در پی داشته باشد. واقعیت آن است که در فضای کسب‌وکار ما، اگر فرصت‌های شغلی کم است، نیروی ماهر و متخصص هم به همان نسبت نایاب است. کافی است نگاهی به برخی آگهی‌های شغلی بیندازید که شرکت برای مدت طولانی، درصدد یافتن نیروی مناسب است. نباید فراموش کرد که افراد متخصص، ماهر و کارآمد، در هر سطح و حوزه کاری، همیشه فرصت شغلی دارند. بنابراین در صورتی که سازمان فضا و فرهنگ مناسب کاری را فراهم نکند، بهترین نیروها اولین‌ها خواهند بود که جذب سایر فرصت‌های کاری می‌شوند. به همین دلیل است که بزرگان کسب‌وکار در دنیا مانند بیل گیتس، ریچارد برندسون یا مارک زاکربرگ بارها در خصوص تکریم نیروی انسانی سخن گفته‌اند.

در پایان می‌توان گفت بهره‌گیری از تجربیات فرهنگ کاری شرکت‌های معتبر در کشورهای توسعه‌یافته می‌تواند زمینه‌ساز رشد و تعالی شرکت‌های ایرانی باشد که لازمه آن نگاهی تازه و تغییر طرز تفکرهای اشتباه است.