شناسه خبر : 27343 لینک کوتاه
تاریخ انتشار:

سپر دفاعی

رهبری سازمانی در شرایط دشوار اقتصادی چگونه باید باشد؟

بحران‌های اقتصادی جزء جدانشدنی فضای کسب‌وکار در سراسر دنیا هستند. اکثر شرکت‌ها و سازمان‌ها در طول عمر خود بحران‌های مالی و اقتصادی زیادی را تجربه کرده‌اند. شرکت‌های زیادی در این دریای متلاطم بحران‌ها غرق شده‌اند و شرکت‌های زیادی نیز از این بحران‌ها به سلامتی عبور کرده‌اند و حتی بعد از عبور از بحران‌ها با قدرت بیشتری به فعالیت خود ادامه داده‌اند.

 خشایار قدیری‌نژاد/ تحلیلگر کسب‌وکار

بحران‌های اقتصادی جزء جدانشدنی فضای کسب‌وکار در سراسر دنیا هستند. اکثر شرکت‌ها و سازمان‌ها در طول عمر خود بحران‌های مالی و اقتصادی زیادی را تجربه کرده‌اند. شرکت‌های زیادی در این دریای متلاطم بحران‌ها غرق شده‌اند و شرکت‌های زیادی نیز از این بحران‌ها به سلامتی عبور کرده‌اند و حتی بعد از عبور از بحران‌ها با قدرت بیشتری به فعالیت خود ادامه داده‌اند. بحران‌ها به دلایل زیادی ایجاد می‌شوند که مهم‌ترین آنها عبارتند از: بحران ناشی از عملکرد و مشکلات داخلی بنگاه و همچنین ممکن است این بحران‌ها از عوامل بیرونی نشأت گرفته باشند. بحران‌های دسته اول در تمام دنیا عمومیت دارد، ولی بحران‌های دسته دوم در بعضی از کشورها بیشتر است. کشورهای بحران‌های دسته دوم ویژگی‌های زیادی دارند که عبارتند از: تورم بالاتر از پنج درصد، جهش‌های ناگهانی ارزی، رقابت‌پذیری پایین، اقتصاد دولتی، فساد اقتصادی، تحریم‌های بین‌المللی، فراوانی قوانین ناکارآمد و دست‌وپاگیر در حوزه کسب‌وکار، تغییرات سریع و ناگهانی قوانین و مصوبات اقتصادی و بازرگانی، نبود شفافیت اقتصادی و... . با توجه به موارد مزبور و شرایط فعلی ایران، مدیران و رهبران سازمان‌ها و بنگاه‌ها باید خود را از نظر فکری و فنی برای روبه‌رو شدن با بحران‌ها آماده کنند. برای مقابله با بحران‌ها باید تمام بخش‌های سازمان و بنگاه، در تمام سطوح را آماده کرد. در ادامه به ارائه راهکارهایی برای مقابله با بحران می‌پردازیم.

بودجه‌ریزی

وقتی بیماری با تب شدید به اورژانس بیمارستان مراجعه می‌کند، کادر درمانی بدون توجه به علت تب، ابتدا تمام تلاش خود را به‌کار می‌گیرند تا درجه حرارت بدن بیمار را کاهش دهند و سپس به دنبال کشف علت تب می‌روند. یکی از اقدامات مهم در شرایط بحران اقتصادی بنگاه‌ها کاهش هزینه است. کاهش هزینه همان کم کردن درجه حرارت بیمار است. کاهش هزینه باید در تمام سطوح بنگاه صورت گیرد و حتی برای کوتاه‌مدت نیز تغییری در استراتژی بنگاه اعمال کرد و به سمت استراتژی‌های مبتنی بر رهبری هزینه گام برداشت. به عنوان مثال بسیاری از بنگاه‌ها که در شرایط بحران اقتصادی هستند و اولویت را کاهش هزینه قرار داده‌اند از روش بودجه‌ریزی کایزن کمک می‌گیرند. در این روش تلاش می‌شود هزینه‌ها در هر دوره نسبت به دوره قبل کاهش یابد. و.ج.نارایانا، استاد مالی و حسابداری هاروارد، در کتاب بودجه‌ریزی خود که از سوی انتشارات دانشگاه هاروارد منتشر شده است، می‌گوید: «مزیت اصلی بودجه‌ریزی کایزن در فشاری است که بر مدیران وارد می‌کند تا هزینه‌های خود را کاهش دهند.» مشکل اصلی این روش نیز در اینجاست که نمی‌توان این روش را برای مدت طولانی ادامه داد چراکه پس از مدتی، کاهش هزینه‌ها دیگر ساده نخواهد بود و نرخ کاهش هزینه به‌شدت افت می‌کند. در نتیجه هزینه‌ها را باید تاجایی که امکان‌پذیر است کم کرد.

استراتژی رهبری هزینه

همان‌طور که گفته شد، در شرایط بحران اقتصادی باید در تمام سطوح سازمان و بنگاه اقداماتی را انجام داد. گاهی شرایط تا اندازه‌ای بد می‌شود که حتی نیاز به تغییر استراتژی ضروری می‌شود. یکی از استراتژی‌های موثر، استراتژی رهبری هزینه است. در رهبری هزینه همان‌طور که از نامش پیداست، سود از هزینه کمتر نسبت به رقبا نشأت می‌گیرد. تصور کنید شرکت‌های A، B و C کالایی را تولید می‌کنند که مصرف‌کنندگان با رضایت خاطر برایش 100 هزار تومان پرداخت می‌کنند. محصولات هم‌ارز یکدیگرند، بنابراین اگر شرکتی قیمتی بیشتر نسبت به دیگر شرکت‌ها برای محصولش طلب کند، اغلب مشتریان آن را نخواهند خرید و سراغ نمونه‌های ارزان‌تر می‌روند. شرکت‌های B و C از ساختار هزینه نسبتاً یکسانی برخوردارند و این وسیله‌ها را با هزینه‌ای حدود 55 هزار تومان تولید می‌کنند و حاشیه سود آنها تقریباً 45 هزار تومان است. شرکت A ساختار هزینه پایین‌تری برای تولید محصول دارد و قادر است محصول را با 40 هزار تومان تولید کند و از حاشیه سود 60 هزارتومانی استفاده کند. در این مثال، شرکت A در پایین‌ترین هزینه پیشتاز است و مزیت فراوانی نسبت به رقبایش دارد. بنگاه‌هایی که کمترین هزینه تولید و خدمات را دارند، الزاماً کمترین قیمت در بازار را نخواهند داشت و می‌توانند رویکردهای دیگری را نیز در پیش گیرند. همان‌طور که راجر مارتین، رئیس دانشکده مدیریت روتمن و ای.جی.لافلی، مدیرعامل بزرگ‌ترین شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی دنیا پراکتراندگمبل (P&G)، در کتاب استراتژی بازی برد که از سوی دانشگاه هاروارد منتشر شد می‌گویند: «شرکت‌های استفاده‌کننده از استراتژی رهبری هزینه می‌توانند قیمتی پایین‌تر از رقبایشان داشته باشند، اما علاوه بر آن می‌توانند حاشیه سود را مجدداً به طریقی سرمایه‌گذاری کنند که برای آنها مزیت رقابتی خلق کند.» بنابراین کم کردن هزینه و استفاده بهینه از حاشیه سود ایجادشده می‌تواند کمک موثری برای بنگاه محسوب شود و شرایط عبور از بحران را تا اندازه‌ای آسان‌تر کند. با اینکه همه شرکت‌ها برای کنترل هزینه‌ها تلاش می‌کنند، فقط شرکت‌های دارنده کمترین هزینه در صنعت نقش‌آفرین رهبری هزینه هستند. نمونه‌ای از استراتژی رهبری هزینه را می‌توان در رقابت شرکت شکلات‌سازی مارس در سال 1980 با شرکت هرش دید، شرکت کامپیوتر دل نیز در دهه ابتدای فعالیتش رویکردی مشابه داشت و توانست رقبای خود (گت‌وی، اچ‌پی، کامپکت. آی‌بی‌ام) را پشت سر بگذارد و در سال 1999 ارزش خود را به 100 میلیارد دلار برساند.

با اینکه همه شرکت‌ها برای کنترل هزینه‌ها تلاش می‌کنند، فقط شرکت دارنده کمترین هزینه نقش‌آفرین رهبری هزینه است. در اختیار داشتن هزینه‌های پایین‌تر نسبت به برخی از رقبا و نه همه آنها می‌تواند شرکت را برای مدت کوتاهی قادر به رقابت کند، اما چنین شرکتی به موفقیت بلندمدت دست نخواهد یافت. تنها یک نقش‌آفرین واقعی با کمترین هزینه می‌تواند با استراتژی رهبری هزینه به موفقیت دست یابد. بنابراین برای موفقیت بلندمدت با بهره‌گیری از استراتژی رهبری هزینه باید همیشه کمترین هزینه تولید و خدمات را نسبت تمام رقبا در صنعت داشت. برای بهره‌گیری از این استراتژی توجه به چهار نکته ضروری است:

1- درک نظام‌مند از هزینه‌ها و محرک‌های هزینه

2- کاهش بی‌وقفه هزینه‌ها

3- نادیده گرفتن مشتریان متفاوت

4- تعهد به یکسان‌سازی و استاندارد کردن

تعدیل کارکنان (Laying off Employee)

متاسفانه باید پذیرفت که برکناری شغلی، به ویژه در شرایط ناپایدار اقتصادی، واقعیتی جدایی‌ناپذیر از حیات بنگاه اقتصادی و سازمان است. تعدیل کارکنان کاری دشوار است که مدیران و رهبران نقش مهمی را در این فرآیند بر عهده دارند. مدیران و رهبران باید آموزش‌های لازم را ببینند تا در شرایط مواجه شدن با بحران بهترین تصمیم را اتخاذ کنند. سوزان آلوی، مربی اجرایی و مشاوره توسعه رهبری در برنامه آموزشی مدیران اجرایی دانشگاه هاروارد، در کتاب تعدیل کارکنان خود که از سوی انتشارات دانشگاه هاروارد منتشر شده است به مدیران می‌گوید: «همانند بسیاری از مدیران، ممکن است فکر تعدیل کارکنان، شما را نیز به وحشت بیندازد و البته حق هم دارید این موضوع می‌تواند یکی از دشوارترین و ناراحت‌کننده‌ترین وظایف در حیات حرفه‌ای هر مدیر و پیشینه هر شرکتی باشد. تحریک احساسات افراد، پیامدهای جدی پس از آن و سایر نگرانی‌های مرتبط با تعدیل، می‌تواند چنان پیچیده باشد که موجب شود بسیاری از مدیران در این زمینه عملکرد ضعیفی داشته باشند یا به‌طور کلی از انجام این کار سر باز زنند.» مدیران و رهبرانی که از شناخت و یادگیری شیوه‌های صحیح تعدیل کارکنان سر باز می‌زنند ممکن است در این شرایط عملکرد مناسبی نداشته باشند. باید توجه داشت که برخورد ضعیف با موضوع تعدیل کارکنان بسیار هزینه‌بر است، زیرا می‌تواند بر اعتبار عزت نفس حرفه‌ای مدیران و رهبران آثار جبران‌ناپذیری وارد کند، شهرت شرکت را به خطر اندازد و جذب و به‌کارگیری نیروهای مستعد را در آینده دشوارتر سازد. همچنین با اشتباه در تعدیل ممکن است به اعتماد و روحیه کل مجموعه و سازمان صدمه وارد شود و موجب شود کارمندان مستعدی که تعدیل نشده‌اند و پیشنهادهای شغلی دیگری دارند، سازمان را ترک کنند. با توجه به تمام این هزینه‌ها، ضروری است مدیران و رهبران خود را برای عملکرد مناسب هنگام برکناری احتمالی نیروی کار در شرکت‌شان آماده کنند. هر چه در مورد تعدیل کارکنان بیشتر بدانیم، آمادگی بیشتری برای این فرآیند خواهیم داشت. برکناری افراد از شغل خود هیچ‌گاه آسان نیست، اما یادگیری چگونگی عملکرد موثر هنگام برکناری، به شرکت کمک می‌کند تا به اهداف خود پس از برکناری دست یابد. دشوارترین مراحل تعدیل عبارتند از:

1- نحوه بیان دلایل تعدیل

2- تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کسی باید برکنار شود.

3- اعلام خبر برکناری به کارکنان

4- حفظ بهره‌وری تیم پس از تعدیل

اخراج و تعدیل دو عمل کاملاً متمایز محسوب می‌شوند. در صورتی که یک کارمند به دلیل ضعف در رفتار یا عملکرد، برای سازمان یک مشکل محسوب می‌شود، باید وی را با رویه قانونی و مشخص از شرکت اخراج کرد و نه تعدیل. با تعدیل کارکنان به شکل استراتژیک، گروهی با مسوولیت‌پذیری و کارایی بیشتری خواهید داشت که به شما کمک خواهد کرد سازمان خود را بعد از فرآیند تعدیل به پیش برانید.

در پاسخ به این سوال که «چه کسانی را تعدیل کنیم؟» دقت به سه نکته ضروری است:

1- بر اساس شغل باید تعدیل کرد و نه فرد

بسیاری از مدیران برای تعدیل نیرو در واحد خود رویکرد کلی در پیش می‌گیرند و این رویکرد در بیشتر موارد به معنای تعدیل کارکنانی است که از همه جدیدترند. اما این رویکرد اشتباه است، زیرا نیازهای اصلی و پایه واحد را در نظر نمی‌گیرد. اگر چنین روشی را در پیش بگیرید ممکن است مجبور شوید کارکنانی را به صورت موقت برای سمت‌هایی که بعد از تعدیل خالی شدند، استخدام کنید. این افراد اغلب به مرور زمان تبدیل به کارکنانی دائمی می‌شوند و یک‌بار دیگر شما را با مشکل اضافه نیرو مواجه می‌سازند. در حالی که هدف، یافتن راهی برای حذف نیروی اضافی به شکل دائمی و استراتژیک است. پس باید سعی کنید کارها را تعدیل کنید، نه افراد را. حجم کاری هر فرد را بررسی کنید و تا حد ضرورت کاهش دهید. هر مسوولیت و وظیفه‌ای را که در راستای مسیر استراتژیک شرکت نیست، کنار بگذارید و تنها افرادی را نگه دارید که کار آنها به بقای شرکت کمک می‌کند.

2- توجه به پویایی اجتماعی و تیمی

هدف این است که بعد از تعدیل افرادی در شرکت باشند که بتوانند پس از فرآیند تعدیل با تمام توان و ظرفیت کار کنند، پس در نظر داشته باشیم که بیشترین نقش و مسوولیت برخی از کارکنان شرکت حفظ کارکرد عالی کل مجموعه است، نه اینکه به لحاظ فنی نقش اصلی را ایفا کنند. نباید تنها به بازدهی هر فرد در رابطه با مشتریان توجه کرد، بلکه عملکرد فرد در تسهیل امور نیز مهم است. در این صورت، بهتر است برخی کارکنان را، نه بر پایه مهارت و دانش فنی‌شان، بلکه به دلیل برخورداری از مهارت‌های اجتماعی بر سر کار نگه داریم تا انسجام و روحیه واحدهای شرکت حفظ شود.

3- مشورت با مشاور حقوقی

چنانچه تعدیل‌ها در گروه خاصی از کارکنان، مانند افراد مسن، زنان یا گروه‌های اقلیت، صورت گیرد ممکن است مسائل حقوقی در پی داشته باشد. برای چنین مشکلاتی باید با مشاور حقوقی شرکت مشورت کرد. به عنوان مثال شرکت معافیت مالیاتی خوبی به خاطر استفاده از n درصد نیروی کم‌توان، معلول یا زنان سرپرست خانوار و... گرفته است که ممکن است با تعدیل این افراد ضرری قابل توجه شامل حال شرکت شود. توجه به برخی موارد هنگام اعلام تعدیل مهم است، مواردی نظیر:

 اعلام حمایت از شرکت و صادق بودن در بیان چشم‌انداز کوتاه‌مدت و بلندمدت شرکت.

 باید گفته شود که استراتژی‌های شرکت موجب تعدیل شده است، نه عملکرد فردی کارکنان.

 باید در پیدا کردن کار به کارمندان تعدیل‌شده کمک کرد و فرصتی برای پیدا کردن شغل جدید به آنها داد.

 باید اجازه دهید کارمندان پس از شنیدن خبر تعدیل احساسات خود را بیان کنند.

 باید نقشی که هر کارمند داشته ارج نهاده شود و آن را کلامی بیان کرد.

بعد از موارد بالا باید با مشارکت کارکنان باقی‌مانده طرحی برای آینده ترسیم کرد و حمایت آنان را جلب کرد.

در شرایط ناپایدار اقتصاد ایران احتمال مواجه شدن شرکت‌ها با بحران‌های اقتصادی زیاد است و باید از قبل برای این بحران‌ها آماده بود. روش‌های گفته‌شده نظیر رهبری هزینه و تعدیل کارکنان تا اندازه‌ای اثر بحران را کم می‌کند ولی بهترین راه، پیشگیری و اقدامات به موقع است و همچنین تشخیص زودهنگام علائم بروز بحران. 

دراین پرونده بخوانید ...