تهدید گسست ساختاری

«بنگاه‌هایی که رهبران و مدیران آنها اساساً فرهنگ سازگاری با تحولات را در خود توسعه نداده باشند جزو سازمان‌های برنده در فضای رقابت درکسب‌وکار نخواهند بود. محیط متحول کسب‌وکار بنگاه را در نظر بگیرید. برای اینکه یک سازمان بتواند برای پایداری حیات خود تلاش کند و بالنده باقی بماند تنها راهکار، توانمندسازی مهم‌ترین دارایی‌اش یعنی منابع انسانی بنگاه است.» مرتضی عمادزاده عضو هیات علمی سازمان مدیریت صنعتی با بیان این جملات به بررسی مدیریت و رهبری منابع انسانی بنگاه‌های اقتصادی در شرایط دشوار اقتصادی می‌پردازد و معتقد است که «بنگاه‌ها و سازمان‌هایی که مدیرانشان فرهنگ بهبود مستمر عملکرد را به یک باور اساسی تبدیل کرده و آن را به عنوان مسیر مشخص حرکتی‌شان انتخاب کرده‌اند عملکردشان به طور معمول از نظر شاخص سودآوری و رشد جزو شرکت‌های پیشتاز قرار خواهد داشت.» در این راستا عمادزاده تاکید دارد: «در شرایط فعلی اقتصاد ایران، بنگاه‌های اقتصادی ایران در شرایط ترکیبی از انواع گسست‌های ساختاری گرفتار شده‌اند. واقعیت آن است که تاکنون کمتر از حد نیاز به موضوع توسعه توانمندسازی و قابلیت‌های مدیران و منابع انسانی در ایران پرداخته شده و در این ارتباط تا حد زیادی آسیب‌پذیر هستیم.» در چنین شرایطی آیا با اجرای الگوهای رهبری سازمانی، بنگاه‌های اقتصادی کشور می‌توانند از شرایط دشوار اقتصادی عبور کنند؟

♦♦♦

‌بنگاه‌ها در حال حاضر با توجه به شرایط اقتصاد ایران با مخاطرات بسیاری مواجه‌اند. در این بین یکی از چالش‌های اصلی بنگاه‌ها مساله منابع انسانی است. با توجه به این امر، مدیریت و رهبری منابع انسانی بنگاه‌های اقتصادی در شرایط دشوار اقتصادی چقدر اهمیت پیدا می‌کند؟

از جمله اتفاقات تکرارشونده در فضای اقتصاد همه کشورها، تحولاتی است که در محیط کسب‌وکار بنگاه‌ها رخ می‌دهد. اگر بازه زمانی چند دهه را در بسیاری از کشورها مورد بررسی قرار دهیم ملاحظه خواهیم کرد که در محیط کسب‌وکار تغییرات و تحولات گوناگونی به وجود آمده است. گاهی اوقات ابعاد این تحولات چندان وسیع نبوده‌ است. بنابراین این نوع تحولات یا تغییرات در الگوهای جاری مدیریت بنگاه قابل رهبری، مدیریت و حل و فصل بوده‌اند. در برخی موارد دیگر، تحولات به وقوع پیوسته ابعاد وسیعی دارند. حتی دامنه این نوع تحولات به قدری گسترده‌ است که گاه به اشتباه از آن به عنوان بحران یاد شده است. این‌گونه تغییرات و تحولات بزرگ که هر از گاهی پیش‌روی بنگاه‌های اقتصادی قرار می‌گیرند از خصلت‌های بحران برخوردار نیستند اما به علت وسعت‌شان بهتر است آنها را گسست ساختاری در شرایط کسب‌وکار بنامیم. گسست ساختاری زمانی رخ می‌دهد که ساختارهای پیرامون بنگاه چه در محیط نزدیک و چه در محیط کلان به شکلی متحول می‌شوند که دیگر الگوهای قبلی مدیریت از قابلیت کارکرد ساقط می‌شوند و در نتیجه نمی‌توان با شیوه‌های قدیمی، امور بنگاه را مدیریت کرد. در چنین شرایطی نیاز است روش‌های مدیریتی و چارچوب‌های عملکردی بنگاه بازبینی شوند تا الگوهایی مناسب شرایط جدید کسب‌وکار طراحی و اجرا شوند.

در این شرایط، نقش رهبری سازمانی و مدیریت منابع انسانی از اهمیت زیادی برخوردار می‌شود تا برمبنای تخصص و توانمندی نیروی انسانی بتوان الگوهای راهگشا و قابل انطباق با شرایط جدید بنگاه یا شرایط دشوار اقتصادی طراحی و اجرا کرد. تجربه نشان داده است که در چنین رخدادهایی برخی کشورها در مواجهه با گسست‌های ساختاری توانایی بالا و چشمگیری از خود نشان داده‌اند درحالی‌که در برخی دیگر از کشورها این اصلاح رویه‌ها به خوبی انجام نمی‌شود.

‌علت چیست؟

در بنگاه‌هایی که محیط کسب‌وکار خود را مستمراً و به خوبی رصد کرده‌اند، سرمایه‌گذاری مناسبی روی خرد و توانایی انسانی انجام گرفته است و به همین دلیل توانسته‌اند در برخورد با چنین تحولاتی به نحو موفق‌تری عمل کنند. طبیعی است، در بنگاه‌هایی که چنین سرمایه‌گذاری روی منابع انسانی از قبل به خوبی صورت نگرفته در این عرصه با چالش‌های جدی مواجه‌اند. در اینجا، وقتی بحث از سرمایه‌گذاری روی توسعه توانمندی‌ها و قابلیت‌های منابع انسانی می‌کنیم هشدار می‌دهیم افرادی که رهبری سازمان‌ها یا بنگاه‌های اقتصادی را برعهده گرفته‌اند باید قابلیت فهم و درک دقیق از شرایط محیطی را در خود و همکارانشان ایجاد کنند تا با چالش‌های پیرامون خود با آمادگی بهتری مواجه شوند. فهم و درک شرایط محیطی هم اتفاق نمی‌افتد مگر آنکه مرتباً محیط پیرامونی کسب‌وکارمان را به خوبی رصد کرده باشیم و آمادگی مقابله و پذیرش شرایط جدید چون شرایط دشوار اقتصادی را فراهم کرده باشیم.

‌ با این اوصاف نقش و ویژگی‌های رهبری سازمانی یا رهبری و مدیریت منابع انسانی بنگاه‌های اقتصادی در شرایط دشوار اقتصادی چیست؟

نقش موثر رهبری سازمانی در شرایط دشوار یا متحول کسب‌وکارها در زمانی جلوه می‌کند که قابلیت فهم و درک پذیرش شرایط جدید از قبل در سازمان به وجود آمده باشد. در آن شرایط سازمان‌ها و بنگاه‌ها مدیرانی تربیت کرده‌اند که از محدودیت در عقلانیت عبور کرده باشند، به این معنا که در تفکر، اندیشه و فهم شرایط خود و پیرامون خود دچار کاستی‌های ذهنی نباشند و بتوانند شرایط جدید را بفهمند و خود را با وضع حادث‌شده انطباق دهند. یعنی سازمان، رهبرانی داشته باشد که وقتی با یک تحول محیطی بزرگ یا گسست ساختاری در محیط مواجه می‌شوند، بتوانند سازمان خود را به صورت سازمانی چابک و با تفکری ناب هدایت کنند.

‌ ریشه‌های تحولات و تغییرات محیطی کدام‌اند؟

اگر به عواملی بیرونی اثرگذار در این عرصه بخواهیم بپردازیم باید بگویم که به طور معمول  تحولات و تغییرات محیطی، منشأهای مختلفی دارند. از یک‌سو می‌توان به ریشه‌های کلان تحولات در عرصه‌های سیاسی، ژئوپولتیک، اقتصادی، اجتماعی، گذارهای جمعیتی و تحولات تکنولوژیک اشاره کرد که تحولات و تغییرات بزرگ در آن عرصه‌ها می‌تواند در تمامی موارد ذکرشده پیرامون بنگاه‌ها گسست‌های ساختاری ایجاد کند. به طور مثال می‌توان از روزآمدی‌های بزرگ در فناوری‌هایی جدید مانند رایانش ابری، بلاک‌چین، فین تک و... نام برد. اگر بنگاه، تحولات ناشی از ظهور و بروز این تکنولوژی‌ها را رصد نکند و خود را با آن تحولات تطبیق ندهد در آینده نخواهد توانست در فضای رقابت با بنگاه‌های دیگری که این سیر تحولات را از نزدیک دنبال کرده و خودشان را به آنها نزدیک کرده‌اند رقابت کند.

اگر منشأ تحولات را در محیط نزدیک بنگاه بررسی کنیم، این عرصه شامل عوامل درونی بنگاه یا عواملی در محیط نزدیک پیرامون بنگاه می‌شود. به طور مثال، در زمینه عوامل محیط نزدیک بنگاه، تغییر در سلایق و ترجیحات و انتخاب‌های مشتریان و تحول در فعالیت بنگاه‌های رقیب مثال‌های مرتبطی خواهند بود. در زمینه عوامل درونی بنگاه؛ نقدینگی و مسائل مالی، مشکلات نیروی انسانی، تفاوت‌های چشمگیر در توانمندی مدیران، تغییر در ترجیحات سرمایه‌گذاران و صاحبان سهام و سایر ذی‌نفعان از عواملی هستند که ممکن است باعث بروز تحولات عمده در فضای پیرامونی بنگاه‌ها شوند.

 ‌ برای اینکه بنگاه‌ها در برابر تحولات پایدار باقی بمانند چه باید کنند؟

بنگاه‌هایی که رهبران و مدیران آنها اساساً فرهنگ سازگاری با تحولات را در خود توسعه نداده باشند جزو سازمان‌های برنده در فضای رقابت درکسب و کار نخواهند بود. محیط متحول کسب و کار بنگاه را در نظر بگیرید. برای اینکه یک سازمان بتواند برای پایداری حیات خود تلاش کند و بالنده باقی بماند تنها راهکار، توانمندسازی مهم‌ترین دارایی‌اش یعنی منابع انسانی بنگاه است. نیروهای انسانی چه به لحاظ تخصص‌ها و مهارت‌های حرفه‌ای و چه به لحاظ مهارت‌های ادراکی و مدیریتی باید مرتباً در فاز توسعه قابلیت قرار داشته باشند. در چنین سازمانی که توانمند کردن مداوم نیروهای انسانی به فرهنگ سازمانی تبدیل شده باشد، افراد دائماً به دنبال کشف شیوه‌های بهتر انجام کار خواهند بود. به عبارت دیگر، افراد با اندیشیدن به ارتباط بین اهداف استراتژی و اهداف رشد بنگاه، ارتباط معقول و منطقی ایجاد می‌کنند تا به ایجاد ارزش مطلوب‌تر برای مشتریان که بازتاب خلق مزیت‌های رقابتی است و نتیجه آن فروش بیشتر، افزایش درآمد و امکان توسعه سرمایه‌گذاری بنگاه خواهد شد دست یابند.

اگر به شکل تجربی هم به این موضوع نگاه کنیم ملاحظه می‌شود بنگاه‌ها و سازمان‌هایی که مدیرانشان فرهنگ بهبود مستمر عملکرد را به یک باور اساسی تبدیل کرده و آن را به عنوان مسیر مشخص حرکتی‌شان انتخاب کرده‌اند عملکردشان به طور معمول از نظر شاخص سودآوری و رشد جزو شرکت‌های پیشتاز قرار خواهد داشت چون بر این باوریم که شانس یا اتفاق و... عامل توفیق بلندمدت برای بنگاه‌ها محسوب نمی‌شود. گرچه گاهی اوقات بروز یک فرصت به صورت استثنا (شانس) در کوتاه‌مدت می‌تواند اثرگذار باشد اما فرصت‌های مقطعی و گذرا ناپایدارند. تاکید می‌کنم؛ مانایی و پایداری موفقیت بنگاه‌ها زمانی رخ می‌دهد که نیروهای انسانی مدیر و مدبری تربیت کرده باشیم که فضای محیط کسب‌وکار را به خوبی رصد کنند و مرتباً خود را با تحولات محیطی دور و نزدیک بنگاه تنظیم و تطبیق دهند و برای هر رخدادی راه متناسب آن را جست‌وجو کنند.

‌در شرایطی که فشارهای عوامل بیرونی مانند شرایطی که در حال حاضر اقتصاد ایران در آن گرفتار است، بسیار بالا باشد چطور؟

وقتی از تغییر شرایط محیطی صحبت می‌کنیم هریک از عوامل، اثرات متفاوتی دارند و نمی‌توان در مواجهه با آنها نسخه یکسانی تجویز کرد. همان‌طور که اشاره شد برخی عوامل ممکن است تاثیرات چندانی که در کوتاه‌مدت باعث ایجاد تحولات بزرگی شوند نداشته باشند، اما برخی از عوامل دامنه اثرگذاری‌شان به قدری بالاست که گسست‌های ساختاری را برای بنگاه رقم می‌زنند. به این نکته هم توجه کنید؛ وقتی تحولات رخ می‌دهند به این شکل نیست که همین امروز بتوان نسخه اصلاحیه نوشت و سریعاً آثار آن تغییرات را حل و فصل کرد. باید بدانیم تحولات محیطی در فرآیند زمان رخ می‌دهند. اگر بنگاه از قبل از آن به فکر بوده و در توسعه قابلیت نیرو‌های انسانی خود و رهبری سازمانی‌اش تلاش لازم را کرده باشد، یقیناً میزان موفقیتش در برخورد با شرایط پیش‌آمده از بنگاه‌هایی که این چاره‌اندیشی را انجام نداده‌اند و به فکر توسعه خرد انسانی و توانمندسازی آنها نبوده‌اند، بسیار بالاتر است. چون نمی‌شود به ابعاد تحولات و به توانمندی‌های مدیران در رهبری سازمان عدد و رقم بدهیم تا مقایسه‌ای انجام شود، نباید به مساله نگاه ایستا داشته باشیم بلکه باید با نگاه پویا و دینامیک مساله تغییرات محیطی و توانایی مدیران در مدیریت شرایط جدید را تحلیل و بررسی کرد. به هر ترتیب اگر بنگاهی در مقاطع زمانی گذشته به فکر توسعه منابع انسانی و رهبری بهتر سازمانش بوده باشد، هنگامی‌که تغییرات و شرایط غیرعادی در محیط ایجاد می‌شود یا در دامنه وسیع‌تر، گسست‌های ساختاری رخ می‌دهد، می‌تواند به سلامت از گردنه چالش‌های به وجود آمده عبور کند. در اینجا می‌توانیم فصل مشترکی نیز بین بنگاه و کشور قائل شویم. کشورهایی که مدیران لایق و توانمند برای برعهده‌گیری مدیریت بنگاه‌های اقتصادی‌شان تربیت می‌کنند وقتی که کشور با چالش‌های بزرگ در زمینه‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیک مواجه می‌شود نیز توفیقشان در رفع مشکلات بسیار بیشتر از کشورهایی است که از گذشته به فکر تربیت مدیران و نیروهای انسانی توانمند نبوده‌اند. یک رهبر سازمانی توانمند فردی است که آینده را با توجه به شرایط محیطی پیش‌بینی می‌کند و منابع انسانی خود را مطابق با نیازهای آینده تربیت می‌کند. قطعاً چنین رهبران سازمانی ارزشمند هستند و در هر شرایطی می‌توانند موفقیت بنگاه‌هایشان را تضمین کنند.

‌یکی از چالش‌های کلیدی بنگاه‌ها در رهبری سازمانی، کاهش توان مالی یا تنگنای مالی است، در این شرایط چگونه بنگاه می‌تواند بر مبنای مدیریت و رهبری منابع انسانی حرکت کند؟

اگر مروری بر شرایط کسب‌وکار طی هفتاد، هشتاد سال گذشته داشته باشید و صحبت‌های مدیران بنگاه‌ها از آن سال‌ها تاکنون را مرور کنید، متوجه خواهید شد مساله کمبود نقدینگی همواره بزرگ‌ترین مشکل بنگاه‌های اقتصادی در تمام این ادوار بوده است و موضوع تازه‌ای نیست که مثلاً خاص 10 یا 20 سال اخیر باشد. مساله محدودیت منابع بنگاه‌ها یک واقعیت اقتصادی است که با توجه به شرایط، ممکن است کمتر یا زیادتر شود.

مدیران باید این واقعیت را بپذیرند و در هر شرایطی باید آمادگی لازم در مقابل مخاطرات کمبود نقدینگی را داشته باشند. بنابراین وقتی مدیر و رهبری برای بنگاه‌های اقتصادی تربیت می‌کنیم باید توانمندی نوترکیبی و بازترکیبی منابع بنگاه را داشته باشند. در حال حاضر یکی از گرفتاری‌های بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی ایران این است که بخش قابل توجهی از دارایی آنها به شکل دارایی‌های جامد و غیرمولد درآمده‌اند در حالی که باید از این دارایی‌ها به ‌صورت سیال و مولد استفاده شود. وقتی بنگاهی نتواند از تمام دارایی‌های خود به ‌طور بهینه استفاده کند طبیعی است با چالش کمبود نقدینگی مواجه باشد. مشخص است بنگاهی که گرفتار چنین وضعیتی شده، مدیران آن تخمین صحیحی از هزینه و فایده منابع مالی خود نداشته‌اند و دارایی‌های‌شان را در جایی نگهداری کرده‌اند که مولد نبوده و به شکل جامد درآمده است.

در نتیجه از این دارایی‌ها نمی‌توان بازدهی مطلوب گرفت. یقیناً مساله کمبود نقدینگی به عنوان یک محدودیت طبیعی، چالش بسیار بزرگی برای بنگاه‌های اقتصادی محسوب می‌شود و نظام پولی و اعتباری کشور باید به‌گونه‌ای کارآمد و تخصصی در جهت رفع این کاستی تلاش کند، اما بحثمان این است که مدیران بنگاه‌ها چگونه باید آماده باشند با این محدودیت‌ها به نوعی برخورد کنند که میزان موفقیت‌شان در عمل بیشتر از کسانی باشد که خودشان را برای مواجهه با این شرایط از قبل آماده نکرده باشند. یعنی شما باید مدیرانی را تربیت کنید که همواره دو سوال در ذهنشان زنده و فعال باشد. اول اینکه چگونه می‌شود با هزینه و منابع فعلی بازدهی بیشتری برای بنگاه ایجاد کنیم؟ دوم آنکه چگونه می‌شود بازدهی‌های فعلی بنگاه را با صرف هزینه و منابع کمتر به دست آوریم؟ به عبارت دیگر مدیران باید بتوانند شاخص‌های بهره‌وری و کارایی بنگاه را به شکلی تعریف کنند تا بنگاه بتواند از کوره‌راه‌های سخت بازار حرکت خود به سمت رشد و سلامت را طی کند. به همین جهت است که تاکید دارم نیروی انسانی توانمند برای رویارویی با تحولات محیطی، استراتژیک‌ترین دارایی بنگاه‌ها برای طراحی برنامه استراتژیک است.

‌ با این اوصاف بنگاه باید چه استراتژی در این زمینه به کار گیرد؟

بنگاه باید برای هر تخصص و وظیفه‌ای که برعهده دارد قابلیت فرموله کردن، طراحی و اجرای استراتژی خاصی را داشته باشد. مثلاً، در زمانی که بنگاه استراتژی توسعه فروش دارد باید بر قابلیت توسعه توان بازاریابی متمرکز شود. وقتی بنگاه استراتژی تنوع محصول دارد باید روی تحقیق و توسعه متمرکز شود یا اگر استراتژی افزایش بازدهی و بهره‌وری دارایی‌هایش را دارد باید بر شقوق مختلف سرمایه‌گذاری‌هایش متمرکز شود. اما زمانی‌ که صحبت از استراتژی عمومی و همه‌شمول بنگاه می‌شود باید مدیرانی را تربیت کنیم که بتوانند در راستای تمام استراتژی‌هایی که برای بنگاه تعریف می‌شود مسیرهای صحیحی را طراحی و ارزیابی کنند و به اجرا بگذارند.

‌در شرایط فعلی اقتصاد ایران با توجه به مشکلات و چالش‌های بزرگی که بنگاه‌ها با آن دست و پنجه نرم می‌کنند چطور؟

بنگاه‌های اقتصادی ایران در حال حاضر در شرایط ترکیبی از انواع گسست‌های ساختاری گرفتار شده‌اند. یکی از مشکلات جدی که بنگاه‌های ما در حال حاضر با آن مواجه‌اند و ظرف چندماه آینده مواجهه با آنها می‌تواند ابعاد جدیدتری هم پیدا کند مساله فشارهای سیاسی و تحریم‌هاست. به طور مثال، اگر رهبران سازمانی ما توانسته بودند وضعیت تحریم‌ها را از سال‌های قبل پیش‌بینی کنند و بنگاه خود را در مقابل شرایط اقتصادی مقاوم‌تر می‌کردند شاید شرایط بنگاه‌هایمان امروز به این حد نگران‌کننده نمی‌رسید. به هرحال واقعیت آن است که تاکنون کمتر از مقدار نیاز به موضوع توسعه توانمندسازی و قابلیت‌های مدیران و منابع انسانی در ایران پرداخته شده و در این ارتباط تا حد زیادی آسیب‌پذیر هستیم. اما به هر حال باید تلاش برای جبران مافات با شدت انجام شود تا هر چه بیشتر از خسران وقایع حاضر و در حال وقوع بکاهیم.