شناسه خبر : 21604 لینک کوتاه
تاریخ انتشار:

بهره‌برداری حداکثری

تحولات دیجیتال

مشتریان ارزش بانکداری دیجیتال را به خوبی درک کرده‌اند و این ارزش را می‌توان با مقیاس آسایش، انتخاب و قیمت اندازه گرفت.

مشتریان ارزش بانکداری دیجیتال را به خوبی درک کرده‌اند و این ارزش را می‌توان با مقیاس آسایش، انتخاب و قیمت اندازه گرفت. خدمات مالی دیجیتال 24 ساعت شبانه‌روز و هفت روز هفته در دسترس هستند و مشتریان آنها در انتظار خدمات و محصولات قوی‌تر و شخصی‌تر هستند. با این حال ورود رقبای جدید به بازار خدمات مالی باعث شد تا بانک‌ها در فراهم ساختن آسایش و حق انتخاب با دشواری مواجه شوند. با وجود آنکه بنگاه‌های نوپای فناوری مالی (فین‌تک) عمدتاً بر ارائه یک نوع خدمت یا محصول متمرکز می‌شوند، هزینه خدمات و محصولات آنها بسیار اندک است چرا که آنها برخلاف بانک‌ها با میراث گذشته یا مسائل مقرراتی مواجه نیستند. شرکت‌های فناوری مالی در بیشتر خطوط کاری زنجیره‌های ارزشی خدمات مالی را برهم می‌زنند.

این روند نوعی معمای سودآوری برای بانک‌ها ایجاد کرده است. این در حالی است که بانک‌ها میلیون‌ها دلار در پروژه‌های تحولات دیجیتالی سرمایه‌گذاری می‌کنند. دیوید داب رئیس واحد نوآوری در بنگاه آی‌ان‌جی (ING) بلژیک می‌گوید: این خطر وجود دارد که بخش بزرگی از این ارزش از طریق خدمات بهتر و آسایش بیشتر به مشتریان منتقل شود در حالی که ارزش افزوده یا سودی برای بانک‌ها به همراه ندارد.

تجربه‌ای بهتر

دیوید ابستین رئیس واحد خدمات مالی دیجیتال اروپا، خاورمیانه، هند و آفریقا در شرکت ئی‌وای (EY) اعتقاد دارد بانک‌ها در آینده می‌توانند با بهبود تجربه مشتری ارزش کسب کنند. او می‌گوید: فناوری دیجیتال کانال‌ها و انعطاف‌پذیری زیادی را با توجه به مکان و زمان تعامل بانک‌ها و مشتریان فراهم می‌سازد. این فناوری با خودکارسازی عملیات و هدایت مشتریان به سمت کانال‌های خود-خدمت هزینه‌ها را برای بانک‌ها پایین می‌آورند و مخاطره‌ها را به شکل موثرتری مدیریت می‌کنند. با این حال نسبت هزینه به درآمد تاکنون به نفع بانک‌ها نبوده است. یانیک گریکورت مدیر بخش راهبرد، مشتری و عملیات در ئی‌وای می‌گوید: «در حال حاضر به دو دلیل هزینه‌ها رو به افزایش هستند. اول، بسیاری از بانک‌ها تلاش می‌کنند عملیات بهبود و توسعه را در سامانه‌های قدیمی انجام دهند که به طور کامل خودکار یا دیجیتال نیستند. دوم، هنوز تعداد زیادی از مردم فناوری دیجیتال را به عنوان یکی از چندین کانال بانکداری می‌شناسند.» اما با وجود این چالش‌ها، آقای گریکورت بر این باور است که بانک‌ها گزینه‌ای به جز حرکت به سوی فناوری دیجیتال ندارند. او می‌گوید: «معادله اقتصادی هنوز حل نشده است اما اگر بانک‌ها کل زنجیره دیجیتال را در نظر گیرند و برای بهبود تجربه مشتری صرفاً سرمایه‌گذاری‌های ابتدا و انتها را ملاک قرار ندهند در آینده این معادله حل و اثبات خواهد شد.»

نوسازی عمیق

طبق گفته آقای داب، بانک‌ها به جای تبدیل فرآیندها و محصولات موجود به دیجیتال باید کل سامانه خود از جمله سامانه تحویل خدمات را بازنگری کنند. با دیجیتال‌سازی می‌توان تولید و توزیع را به روش‌های کاملاً جدید اجرا کرد. بانک‌ها باید به طور واقعی به تحولات دیجیتالی روی آورند و دیدگاه خود را با توجه به بازیگران عرصه منابع و فناوری دیجیتال تغییر دهند. این بحث به معنای تقابل بانک‌ها و بنگاه‌های فناوری مالی نیست بلکه چگونگی همکاری، مشارکت و بازی برد-برد را در بر می‌گیرد. جهان آغوش خود را به روی صفحات برنامه‌ریزی اپلیکیشن‌ها (API) گشوده است. این فناوری به بانک‌ها امکان می‌دهد منابع و دارایی‌ها را از نقاط مختلف گردآوری و آنها را در یک محیط باز با یکدیگر ترکیب کنند.

مت‌ هامرستاین مدیر واحد تجربه مشتری در بانک بارکلی به طرح‌های «انقلاب بانکداری باز» در بریتانیا، «نسخه جدید آیین‌نامه خدمات پرداخت اروپا» و «مقررات اخیر محافظت از داده‌ها در اروپا» اشاره می‌کند. به عقیده او این سه طرح تفکر مشتریان و انتظارات آنها از بانک‌ها را کاملاً متحول می‌کنند و در نهایت بانک‌ها مجبور می‌شوند در مورد چگونگی ورود به بازارها و خدمت‌رسانی به مشتریان تجدیدنظر کنند.

روش جدید کار کردن

فلیمی گرین از سیتی‌بانک بر ظرفیت صفحات برنامه‌ریزی اپلیکیشن‌ها (API) در هدایت روش‌های جدید کار در بانک‌ها تاکید دارد. بانک او در ماه نوامبر مجموعه‌ای از این صفحات را ارائه داد که 80 درصد از عملیات بانک را به اشخاص ثالث واگذار می‌کند. ظرف یک هفته چندین بنگاه نوپا به آن پیوستند و توانایی‌های خود را در غرفه بانک در جشنواره فناوری مالی سنگاپور به نمایش گذاشتند. آقای گرین می‌گوید: «خلاقیتی که ما می‌توانیم از طریق باز کردن درب‌ها به روی افراد بیرون به دست آوریم خارق‌العاده است. ما عقیده داریم بانک‌ها دیگر نمی‌توانند به تنهایی همه چیز را بسازند، اداره کنند و به اجرا درآورند. جهان دیگر به این شکل عمل نمی‌کند. ما خواهان همکاری، شراکت و ایفای نقش توانمندسازی در انقلاب فناوری مالی هستیم.» به همین ترتیب بانک اچ‌اس‌بی‌سی (HSBC) تلاش دارد با اشخاص ثالث راحت‌تر کار کند و از جهانی که در آن بانک‌ها همه کارها را در داخل انجام می‌دهند بیرون برود. آنها فقط تعداد اندکی محصولات را خود تحویل می‌دهند. این بدان معناست که آنها می‌توانند منافع و مزایا را سریع‌تر به مشتریان برسانند و اولویت‌های سرمایه‌گذاری را بهتر تنظیم کنند.

مهارت‌های مناسب

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که بانک‌ها هنگام دیجیتالی‌شدن با آن مواجه‌اند کشاندن کل سازمان به سمت کار کردن چابک است. آقای داب می‌گوید بانک‌های کنونی برای نوآوری طراحی نشده‌اند و کشاندن آنها به سمت نوآوری مستلزم تحولات بزرگی در فرآیندها، فرهنگ، ذهنیت‌ها، رفتار، انگیزه‌ها، مدیریت عملکرد، مهارت‌های سازمانی و... است.

به عقیده آقای داب باز کردن درب‌های بانک به روی جهان خارج بخش بزرگی از چالش فرهنگی را حل می‌کند. به عنوان مثال، آی‌ان‌جی (ING) برنامه اردوگاه نوآوری‌اش را در سال 2014 معرفی کرد. بانک نه‌تنها از نظریه‌های نوآورانه بهره‌مند می‌شود بلکه روش‌های جدیدی برای کار در یک فضای عاری از مخاطره را آزمایش می‌کند. بانک آی‌ان‌جی همچنین یک دهکده فناوری مالی معرفی کرد که در آن سه یا چهار ماه از بنگاه‌های فناوری مالی میزبانی می‌کند. بانک بر این عقیده است که در آینده بسیاری از نوآوری‌ها از بیرون می‌آیند بنابراین آنها با ارائه‌دهندگان خدمات، بنگاه‌های نوپا و شرکت‌های فناوری مالی همکاری و شراکت می‌کنند. 

بانک‌ها با تغییر فرهنگ و نوین‌سازی روش‌های کاری این فرصت را پیدا می‌کنند تا استعدادهای برتر را جذب و تحولات بیشتری ایجاد کنند. آنتونی جنکینز مدیرعامل یک شرکت رایانش ابری می‌گوید: «در گذشته بانک‌ها در سیلیکون ولی جست‌وجو می‌کردند تا افراد شایسته را برای تیم مدیریتی خود جذب کنند. اما بانک‌ها باید در میان سازمان خود فرهنگ‌ نوآوری را تقویت کنند تا بتوانند این استعدادها را نگه دارند. البته این بدان معنا نیست که افرادی استخدام شوند که نظرات جدیدی در مورد داد و ستد مشتقه‌های مالی دارند بلکه بدان معناست که باید کلیه کارکنان تشویق شوند تا راه‌هایی برای مشارکت در کارها پیدا کنند چه فرآیندهای درون‌سازمانی باشد چه تولید محصولات جدید.»

آقای گرین از سیتی بانک می‌گوید: «به عنوان بخشی از برنامه بانک برای حرکت به سمت مسیر چابک‌کاری و مشتری‌محوری بیشتر ما افرادی را از رشته‌های مختلف غیرمالی استخدام می‌کنیم و چگونگی انجام کار را در مرکز اصلی توجه قرار می‌دهیم. بانک تیم‌های طراحی داخلی را برای کلیه فعالیت‌های مربوط به تجربه مشتری به کار می‌گیرد. همچنین بانک متخصصان حقوق و تطبیق را در تیم پروژه قرار داده است تا هر شکل مقرراتی بالقوه در اولین فرصت ممکن شناسایی و حل شود.»

ارزش در جامعه

آقای ابستین آینده‌ای را متصور می‌شود که در آن سبک جدیدی از بانکداری وجود دارد که از وضعیت کنونی فراتر می‌رود. به گفته او «بانک‌ها از حوزه وام مسکن یا کارت‌های اعتباری می‌گذرند و در جایگاهی قرار می‌گیرند که نقش بزرگ‌تری در زندگی مشتریان ایفا می‌کنند. آنها باید در جست‌وجوی خدماتی گسترده‌تر باشند و در مدیریت جنبه‌های مختلف زندگی به مشتریان کمک کنند. از آنجا که بانک‌ها نمی‌توانند به تنهایی همه محصولات و خدمات را فراهم سازند باید یک اکوسیستم شراکتی قابل اعتماد بسازند.»

به عقیده او در زمانی که بانک‌ها نیروی کاری خود را کوچک می‌کنند می‌توان تصور کرد که یک بانک برنامه آموزشی وسیعی را به اجرا گذارد تا نیروها را حفظ و کمبود مهارت‌ها را جبران کند. علاوه بر این، بانک‌ها می‌توانند به جای بستن شعبه‌ها آنها را برای کمک به جوامع محلی به کار گیرند و به عنوان نمونه، از کارآفرینان حمایت کنند. بانک بار‌کلی روش دوم را برگزید. این بانک 9 «آزمایشگاه عقاب» را در بریتانیا بر‌پا کرد که در آن شعبه‌ها به فضایی فیزیکی برای کسب‌وکارهای کوچک تبدیل شده‌اند. آن افراد از جوامع محلی که از توانایی‌های دیجیتال یا سایر قابلیت‌های مبتنی بر فناوری برخوردارند می‌توانند آزمایش‌ها و کارهای اولیه را در این مکان انجام دهند و سپس وارد بازار شوند. آقای هامراستاین می‌گوید: «ما به کسب‌وکارهای جدید کمک می‌کنیم تا با جوامع محلی تعامل کنند. این تعامل به آنها کمک می‌کند تک‌شاخ‌های آینده باشند.»

دراین پرونده بخوانید ...

پربیننده ترین اخبار این شماره

پربیننده ترین اخبار تمام شماره ها