شناسه خبر : 1556 لینک کوتاه

تغییر خویشتن

تغییر سازمان

هر فردی که سازمان را در جهتی جدید هدایت می‌کند باید هم به درون و هم به بیرون توجه کند. رمان‌نویس روس، لئو تولستوی، در جمله‌ مشهور خود می‌گوید «همه به تغییر جهان می‌اندیشند، اما هیچ کس به تغییر خود نمی‌اندیشد.»

ترجمه: جواد طهماسبی

هر فردی که سازمان را در جهتی جدید هدایت می‌کند باید هم به درون و هم به بیرون توجه کند. رمان‌نویس روس، لئو تولستوی، در جمله‌ مشهور خود می‌گوید «همه به تغییر جهان می‌اندیشند، اما هیچ کس به تغییر خود نمی‌اندیشد.»
گفته‌ تولستوی یک نقطه‌ آغاز خوب برای هر مدیری است که درگیر تغییر سازمانی است. بعد از سال‌ها مشارکت در تلاش برای توسعه دادن رهبری و تغییر فرهنگی، متقاعد شده‌ایم تغییر سازمانی از تغییر فردی جدایی‌ناپذیر است. به زبان ساده، تلاش‌ها برای تغییر اغلب متزلزل می‌شوند چرا که افراد نیاز به ایجاد تغییرات بنیادی را در خود نادیده می‌گیرند.
ایجاد خود‌ادراکی و سپس وارد کردن آن در زمینه‌ سازمانی دشوارتر از آن است که گفته می‌شود، و شروع آن اغلب دشوارترین بخش است. امیدواریم این مقاله به رهبرانی که آماده‌ تلاش کردن هستند کمک کند و افراد کنجکاو را بر آن دارد تا بیشتر بیاموزند.

این سازمان‌ها نیستند که تغییر می‌کنند، افراد تغییر می‌کنند
بسیاری شرکت‌ها بعد از تعیین اهداف اجرایی‌شان سریعاًبه سمت اجرای مجموعه‌ای از ابتکارات تغییر‌دهنده حرکت می‌کنند. اما چنین سازمان‌هایی در یک استراتژی جدید رشد یا ساختار مبتنی بر واحد تجاری، تلفیق یک مورد کسب‌شده‌ جدید یا اجرای یک تلاش عملیاتی جدید برای پیشرفت، بر تغییر دادن سیستم‌ها و ساختار‌ها و بر ایجاد سیاست‌ها و فرآیند‌های جدید تمرکز می‌کنند.
برای رسیدن به تغییر جمعی در طول زمان، کارهایی مانند این ضروری‌اند اما کافی نیستند. یک استراتژی جدید اگر نتواند به طرز فکرهای‌ زیر‌بنایی و قابلیت‌های افراد اجرا‌کننده‌ آن بپردازد در رسیدن به ظرفیت خود شکست خواهد خورد.
تحقیق مکنزی و تجربه‌ مشتریان نشان می‌دهد نیمی از تلاش‌ها برای تغییر عملکرد سازمانی، یا به دلیل عمل نکردن مدیران ارشد در نقش یک الگوی تغییر یا به دلیل دفاع افراد درون سازمان از شرایط موجود با شکست مواجه می‌شود. به عبارت دیگر، به‌رغم بیان اهداف مربوط به تغییر، افراد تمایل دارند مانند قبل رفتار کنند. به همین ترتیب، همین تحقیقات مکنزی نشان می‌دهد اگر شرکت‌ها بتوانند در ابتدا طرز فکرهای فراگیر را شناسایی کنند و به آنها بپردازند، چهار برابر نسبت احتمال بیشتری وجود دارد که در تلاش خود برای تغییر سازمانی موفق شوند.

هم به درون و هم به بیرون بنگرید
شرکت‌هایی که در فرآیند تغییر سازمانی به بیرون می‌نگرند -‌‌یادگیری و سازگار‌پذیری فردی را در حاشیه قرار می‌دهند- مرتکب دو اشتباه می‌شوند. اشتباه نخست این است که تنها بر نتایج کسب‌وکار تمرکز می‌کنند. این بدان معناست که این شرکت‌ها توجه خود را به چیزی معطوف می‌کنند که الکساندر گراشو، رونالد هیفز و مارتی لینکسی آن را جنبه‌های «فنی» یک راه جدید می‌نامند، در حالی که به گفته‌ آنها نمی‌توانند «عمل سازگار‌پذیری» را درک کنند که افراد باید برای اجرای آن انجام دهند. اشتباه رایج دوم، که حتی شرکت‌هایی که نیاز به یادگیری جدید را دریافته‌اند مرتکب می‌شوند، تمرکز بسیار زیاد بر توسعه‌ مهارت‌هاست. آموزشی که تنها بر رفتار جدید تاکید کند به ندرت وارد عملکرد کاملاً متفاوت خارج از کلاس درس می‌شود. ما در تحقیق خود دریافتیم که بهترین راه برای دستیابی به آرزوهای سازمان ترکیب کردن تلاش‌های بیرونی با تلاش‌های درونی است. پیوند دادن مداخله‌ استراتژیک و سیستماتیک با خود‌اکتشافی و خود‌پیشرفتی واقعی توسط رهبران راه بسیار بهتری برای دارا بودن دیدگاه سازمان و تحقق اهداف کسب‌وکاری آن است.

نگاه به درون به چه معناست؟
نگاه به درون راهی است برای بررسی حالت‌های مخصوص خودتان تا بدانید چه چیزی شما را وادار به انجام کاری می‌کند. افراد زندگی درونی خود را دارند، که شامل عقاید، اولویت‌ها، آرزو‌ها، ارزش‌ها و ترس‌هایشان است. این عناصر درونی از فردی به فرد دیگر تفاوت دارد، و باعث می‌شود افراد به طور متفاوت عمل کنند.
جالب توجه اینکه بسیاری از افراد نمی‌دانند انتخاب‌هایی که می‌کنند بسط همان واقعیتی است که در قلب و ذهن‌شان عمل می‌کند. در حقیقت ممکن است در تمام طول زندگی خود این دینامیک‌های درونی را که محرک رفتار و گفتار شما هستند، نشناسید. با این وجود ضروری است آن افرادی که در جست‌وجوی رهبری قدرتمند و موثر هستند به تجربیات درونی خود بنگرند، دقیقاً به این دلیل که آنها نحوه‌ عملکرد شما را، چه بدانید چه ندانید، هدایت می‌کنند. امروزه مسوولیت‌پذیری یک رهبر شناخت انگیزه‌ها و دیگر محرک‌های درونی را نیز شامل می‌شود.

آگاهی از خویشتن
خویشتن هر فرد ترکیبی است از عادت فکری، عواطف، امیدها، و رفتار در شرایط مختلف، بنابراین آگاهی از خویشتن، شناسایی این تمایلات مشترک و تاثیری است که آنها بر دیگران می‌گذارند. اغلب در مدیران اجرایی سطحی اولیه از آگاهی از خویشتن را می‌بینیم. آنها از برچسب‌ها به عنوان علائم اختصاری برای توصیف خویشتن خود استفاده می‌کنند، و می‌گویند، «فردی همیشه پیروز» با «شیفته‌ کنترل کردن» هستم. دیگران الگوهای عاطفی را مشخص می‌کنند، مانند «همیشه از بدترین‌ها می‌ترسم» یا عقاید را محدود می‌کنند، مانند «نمی‌توان به هیچ کس اعتماد کرد». بعضی دیگر از مدیران اجرایی هویت خود را به دو نیمه تقسیم می‌کنند. آنها در پایان، نیمه‌ دکتر جکیل «خوب» خود را دوست دارند و دکتر‌ هاید «بد» خود را دوست ندارند. یافتن راه‌هایی برای توصیف تمایلات درونی و مشترکی که رفتارها را باعث می‌شوند شروع خوبی است. با این وجود، هم‌اکنون می‌دانیم که رهبران موفق آگاهی از خویشتن را در سطحی گسترده‌تر و عمیق‌تر گسترش می‌دهند.

آگاهی از حالت
آگاهی از حالت، شناسایی چیزهایی است که باعث می‌شوند هم‌اکنون دست به کاری بزنید. به عبارت ساده، افراد از عبارت «حالت ذهن» برای توصیف آن استفاده می‌کنند، اما ما «حالت» را به کار می‌بریم تا به چیزهایی بیش از افکار ذهنی اشاره کنیم. آگاهی از حالت شامل توصیف آنی دامنه‌ای گسترده از تجربیات درونی و تاثیر آنها بر رفتار است. اینها شامل طرز فکرها و عقاید کنونی، بیم و امید‌ها، تمایلات و دفاعیات، و هوس‌ها در انجام کاری هستند. تسلط بر آگاهی از حالت دشوارتر از تسلط بر آگاهی از خویشتن است. اگر چه بسیاری از مدیران اجرایی ارشد از تمایل خود برای نشان دادن رفتار منفی تحت فشار آگاهند، اما تا زمانی که مدتی از شروع آن نگذشته باشد متوجه نمی‌شوند دارند چنین رفتاری نشان می‌دهند، در این زمان، دیگر آسیب زده شده است. در آینده، بهترین رهبران هم آگاهی از خویشتن و هم آگاهی از حالت را نشان خواهند داد. این ظرفیت‌ها می‌توانند به توانایی تغییر دادن آنی حالت درونی فرد توسعه یابد، که منجر به تغییر دادن رفتار، هنگامی که هنوز می‌توانید بر نتیجه تاثیر بگذارید، می‌شود، به جای آنکه بعداً با تاسف به آن بیندیشید. این همچنین به معنای نشان ندادن واکنش بیش از حد به وقایع است چون آنها یادآور چیزی در گذشته یا چیزی که ممکن است در آینده رخ دهد، هستند.

پر کردن شکاف عملکرد
افراد هنگامی که می‌آموزند در فرآیند تغییر سازمانی به درون بنگرند، سرعت و مسیر تغییر را به طرز چشمگیری تسریع می‌بخشند. به گفته‌ یکی از مدیران اجرایی که سرمایه‌گذاری زیادی در این مهارت‌ها کرده است، این نوع یادگیری «با بیدار کردن تمام و کمال رهبر درون شما ظرفیت‌تان را در هدایت تغییر دادن بشر و تاثیر‌گذاری درست گسترش می‌دهد». در عمل، افراد می‌آموزند تا بتوانند آنچه را تمایل دارند بگویند یا انجام دهند با آنچه واقعاً می‌گویند یا انجام می‌دهند هماهنگ کنند تا بر دیگران تاثیر بگذارند.
اریکا آریل فاکس در کتاب اخیر خود به نام «پیروزی از درون» این پدیده را پر کردن شکاف عملکردی می‌نامد. این شکاف اختلافی است بین آنچه افراد می‌دانند باید بگویند و انجام دهند تا رفتار موفقیت‌آمیزی داشته باشند و آنچه واقعاً در آن واحد انجام می‌دهند. شکاف عملکردی می‌تواند بر هر فرد در هر زمان، از مدیرعامل گرفته تا یک کارآموز ترم تابستانی، تاثیر بگذارد. این شکاف عملکردی در افراد به دلیل خویشتنی است که آنها را تعریف می‌کند و آنها برای تعریف خود به کار می‌برند. در غرب ارزیابی‌های گوناگون و در اصل سیمای روحی روانی که از خود نشان می‌دهید، «نوع» شما را مشخص می‌کند.
برای کمک به مدیران و کارکنان برای شناخت یکدیگر، در بسیاری از ابزار‌های آموزشی مخصوص شرکت از سیستم ساده‌ تعریف برای توصیف ظاهر هر گروه استفاده می‌شود. در این تست‌ها افراد سریعاً، و به شیوه‌ای ساده گروه‌بندی می‌شوند: مثلاً اعضای تیم ممکن است قرمز یا آبی، سبز یا زرد باشند. این رویکرد مزایایی دارد، اما تجربه‌ ما نشان می‌دهد همیشه کارساز نیست و افرادی که از آن استفاده می‌کنند باید محدودیت‌های آن را نیز بشناسند. ما همگی از دامنه‌ کامل کیفیت‌هایی که در این ارزیابی‌ها مشخص می‌شوند برخوردار هستیم. ما تنها در یک گروه‌بندی جای نمی‌گیریم: ما به درجات مختلف همگی آنها را یکجا داریم. همان طور که دکتر دنیل سیگل محقق مشهور در زمینه‌ ذهن توضیح می‌دهد، «ما باید متکثر بودن خود را بپذیریم، این حقیقت که می‌توانیم در موقعیت‌های ورزشی، فکری، جنسی، روحانی و غیره کاملاً متفاوت عمل کنیم. مجموعه‌ ناهمگونی از حالت‌ها به طور کاملاً طبیعی و تکمیل‌کننده‌ یکدیگر درون بشر وجود دارد». والت ویتمن همین نکته را در گفته‌ شاعرانه‌ خود این‌گونه بیان می‌کند، «من بزرگم، من کثرت را در خود دارم».
برای پر کردن شکاف‌های عملکردی، و ساختن ظرفیت رهبری مخصوص به خود، به رویکردی دقیق‌تر نیاز دارید که پیچیدگی درونی شما را تشخیص دهد. یافتن واژه‌ها با غنای کامل امری چالش‌آفرین است. اما موضوعات - که کاملاً فردی و فراتر از دامنه‌ این مقاله‌ کوتاه مدیریتی‌اند- شامل موارد زیر است:
-بخش‌های اولیه‌ خویشتن من کدامند، و آنها چگونه با هم در توازن هستند؟
-در هر بخش از خویشتن من چه منابع و ظرفیت‌هایی وجود دارد؟ آنها کدام نقاط قوت و استعدادها را در‌بر می‌گیرند؟
-چه هنگام تمایل دارم هر کدام از اعضای تیم مدیریتی درونی خود را فرا بخوانم؟ مزایا و هزینه‌ این انتخاب‌ها چیست؟
-آیا از تمام منابع درونی قدرت خود استفاده می‌کنم، یا اینکه بیشتر وقت‌ها از یک یا دو مورد آن بهره می‌گیرم؟
-چگونه می‌توانم نقاط دلپذیر را که هم‌اکنون خارج از دامنه‌ فعال من هستند توسعه دهم؟
پاسخ این پرسش‌ها با توسعه‌ آگاهی از خویشتن آغاز می‌شود.

خود و سپس سازمان را رهبری کنید
افراد می‌توانند به راه‌های بسیاری خود را پیشرفت دهند و بدین ترتیب باعث ایجاد تغییر سازمانی موثر شوند. ما در اینجا بر چند راه مهمی تاکید می‌کنیم که دریافته‌ایم ظرفیت رهبری را افزایش می‌دهند و تاثیری پایدار بر سازمان دارند.
1- آگاهی از خویشتن را توسعه دهید. چهار اصل را مشخص کنید.
ما همگی دارای جنبه‌های بی‌شماری در زندگی درونی خود هستیم، تجربه نشان می‌دهد هنگامی که در‌صدد هستید بدانید محرک‌های شما در زمان‌های مختلف چه هستند بهترین کار این است که بر افکار خود به شیوه‌ای قابل مدیریت تمرکز کنید. فاکس در کتاب پیروزی از درون می‌گوید می‌توانید از برچسب‌هایی چون «کمال‌گرا» فراتر بروید بدون آنکه در پیچیدگی عظیم غرق شوید، با تمرکز کردن بر چهار اصل، که بیشتر بر نحوه‌ عملکرد روزانه‌ افراد تاثیر می‌گذارد. می‌توانید خود را به صورت یکی از موارد مجسم کنید: تیم رهبری درونی، تصدی یک منصب اجرایی درونی: مدیرعامل، یا خیال‌پرداز الهام‌بخش؛ مدیر مالی ارشد، یا متفکر تحلیلگر: مدیر ارشد روابط عمومی، یا دوستدار عاطفی؛ و مدیر ارشد عملیات، یا مبارز عملگرا.
مدیران اجرایی می‌توانند با تمرکز بر چهار اصل «تیم درونی» خود، بدون غرق شدن در پیچیدگی به خودشناسی دست یابند.
این کار در عمل چگونه است؟ تجربه‌ جئوف مک‌دونا، مدیرعامل تغییر‌دهنده‌ شرکت سوبی را به عنوان یک فرد پیشرو نوظهور در برخورد با بیماری‌های نادر، در نظر بگیرید. بسیاری رهبری ماهرانه‌ مک‌دونا را به ادغام موفقیت‌آمیز دو شرکت میراثی و افزایش سرمایه‌ بازار از تقریباً 600 میلیون دلار در سال 2011 به 3/5 میلیارد دلار کنونی مرتبط می‌دانند. از دیدگاه ما، او بیشتر موفقیت خود را در رهبری مدیون سطح بالای آگاهی از خویشتن است. یعنی مهارت او در بهره گرفتن از مدیر اجرایی درونی درست، در زمان درست، برای هدف درست. به عبارت دیگر، او هر کدام از چهار اصل خود را به طور عامدانه و موثر به کار می‌بندد تا از نقاط قوت و مهارت‌های خاص‌شان برای هر موقعیت بهره بگیرد. مک‌داو از قدرت خیال‌پرداز درونی خود بهره گرفت تا تاثیر بالینی و کسب‌وکاری برنامه‌ توسعه‌ بیولوژیکی را در نوزادان مجسم کند. او امکان توسعه‌ درونی نوزادان نحیف و حساس را دید و به آنها فرصت واقعی یک زندگی سالم را بخشید. ارزیابی متفکر درونی‌اش چشم‌اندازی غیر‌طبیعی در آن زمان داشت. دیگران ارزشیابی او را مبنی بر امکان ادغام یک میراث 35ساله با چند شرکت مستقل و متوسط قبول نداشتند. مک‌داو دوستدار درونی‌اش را برای پل زدن بین شرکت‌های میراثی فراموش‌شده فراخواند. او بر افرادی که بیشترین اهمیت را برای همه داشتند -‌‌یعنی بیماران- و استاندارد ارتقا یافته‌ درونی در هر طرف تمرکز کرد، و باور خود را مبنی بر اینکه هر کس، بدون توجه به وابستگی قبلی‌اش به یک شرکت، می‌تواند بخشی از شرکت جدید باشد نشان داد. در نهایت، رساندن سوبی به موقعیت کنونی‌اش مک‌دونا را بر آن داشت تا حقایق تلخی را بگوید و گام‌های سختی را بردارد. او مبارز درونی‌اش را فراخواند تا به چابکی حرکت کند، بازیگران کلیدی را از بیرون به تیم مدیریت اضافه، سازمان را دوباره ساختار‌بندی کند، و با عزم راسخ مدل کسب‌وکاری کاملاً جدیدی را ارتقا دهد.
2- آگاهی از حالت را توسعه دهید: وظیفه‌ دیده‌بان درونی
رهبری کردن خود به معنای هماهنگ بودن با رخدادهای درون در زمان خود است. ما همگی به «دیده‌بان» درونی نیاز داریم -‌بخشی از ما که حالت درونی‌مان را تشخیص می‌دهد. درست همانند والدینی که آماده‌ مراقبت از فرزندان کوچک خود در برابر خطر هستند. طی یک دوره‌ تغییر سازمانی، مهم است که مدیران اجرایی ارشد به طور جمعی نقش دیده‌بان سازمان را اتخاذ کنند. با این وجود آنها اغلب از عهده‌ این کار بر‌نمی‌آیند، چون عینک خوش‌بینی بر چشم دارند که محدودیت‌های سبک رهبری‌شان را تار می‌کند، طرز فکرهای مخرب را در سطوح پایین‌تر سازمان قرار می‌دهد، و به طور کلی آنچه را که خارج از مجموعه‌ اجرایی رخ می‌دهد تحریف می‌کنند. تا هنگامی که ما و دیگران مدیری را که می‌شناسیم با شواهد روبه‌رو نکنیم، او متوجه نیست که با ارسال حجم بالایی از ای‌میل‌های روزانه در کار کارکنان تداخل ایجاد و آنها را در کار خود تضعیف می‌کند.
شناسایی ادراکات ناهمسو مستلزم توجه به رفتارهای قابل مشاهده و به دست آوردن داده‌های کافی برای آشکار کردن موضوعات اصلی است. توجه کنید که نظرسنجی در زمینه‌ رضایت‌مندی یا مشارکت کارمندان -‌ و حتی بازخورد 360درجه‌ای- اغلب نمی‌تواند به عمق مشکل بپردازند.
آگاهی را وارد تغییر سازمانی کنید.
3- چشمان باز بهتر می‌توانند موانع را در تغییر سازمانی ببینند. تغییر دادن یک عنصر شایع در فرهنگ شرکت مجموعه‌ای متنوع از مداخلات را در بخش‌های مختلفی از افراد و سازمان می‌طلبد.
با یک کاتالیزور شروع کنید.
4- رساندن سازمان به مرحله‌ بعدی کافی نیست. برای پیشتر رفتن و شروع تغییر جمعی، سازمان‌ها باید تمام پتانسیل افراد را آزاد کنند. یک فرد یا گروه کوچکی از پیشگامان‌ می‌توانند چنین کاتالیزوری را فراهم کنند. سال‌های زیاد، باور گسترده این بود که بشر نمی‌تواند یک مایل را در کمتر از چهار دقیقه بدود. طی دهه 40 و 50 میلادی، دوندگان بسیاری به شاخص چهار دقیقه نزدیک شدند، اما همگی ناکام ماندند. در ششم می 1954، در آکسفورد انگلستان، راجر بنیستر یک مایل را در سه دقیقه و 59 ثانیه دوید. تنها 46 روز بعد از رکورد تاریخی بنیستر، جان لندی‌بروک رکورد را شکست. تا سال 1957، 16 دونده‌ دیگر رکوردی را شکستند که روزی یک مانع غیر‌ممکن پنداشته می‌شد. امروزه، بیش از هزار نفر از قبیل ورزشکاران دبیرستانی یک مایل را در کمتر از چهار دقیقه دویده‌اند. سازمان‌ها نیز به روشی مشابه رفتار می‌کنند. آنها اغلب با مواردی معادل آن «مایل چهار دقیقه‌ای» مواجه می‌شوند که مواردی مانند «اهداف رشد غیر‌قابل دستیابی»، یا «کاهش غیر‌قابل دستیابی هزینه‌ها» یا «تغییرات غیر‌ممکن استراتژیکی» را شامل می‌شوند. قبل از آنکه سازمان گسترده‌تر بتواند به این باور برسد که غیر‌ممکن ممکن است، یک فرد یا گروه کوچکی از افراد باید چشم‌انداز جدید را بپذیرند و برای رد راه قدیمی فکر کردن اقدام کنند.
یاد گرفتن رهبری کردن خویش، فرد را ملزم می‌کند تا برخی پنداشت‌های اصلی درباره‌ خود و روش کارساز بودن کار‌ها را زیر سوال برد. همانند «سفر قهرمان» جوزف کمپل، که اغلب به معنای ترک کردن محیط هر روزه‌ خود، یا بیرون رفتن از حوزه‌ امن خود است، تا کوشش‌ها و ماجراجویی‌ها را تجربه کند. یک شرکت جهانی رهبران ارشد خود را به مکان‌هایی دور مانند چین کمونیست و سواحل نرماندی فرستاد به این هدف تا فرضیات درونی‌شان را درباره‌ مدل عملیاتی شرکت به چالش بکشد. چشم‌اندازهای تازه این رهبران به شکل‌گیری ارزش‌های درونی و رفتار رهبری کمک کرد، و به آنها اجازه داد این درس‌ها را بعد از بازگشت به سازمان انتقال دهند.
ادغام نگرش به درون و بیرون قدرتمندترین فرمولی است که برای ایجاد تغییر سازمانی بلند‌مدت و با تاثیرگذاری بالا می‌شناسیم.

دراین پرونده بخوانید ...

دیدگاه تان را بنویسید