شناسه خبر : 40517 لینک کوتاه
تاریخ انتشار:

ضرورت بازسازی و استقرار رویکردهای نوین انبارش و پردازش سفارشات در صنعت پوشاک

پاندمی کرونا موجب تغییر سبک زندگی بسیاری از افراد و گرایش به خریدهای آنلاین شده است.

 طبق آمار اعلام شده در ایران، فروشگاه‌ها و کسب‌وکارهای آنلاین از ۲ تا ۱۰ برابر رشد داشته‌اند. این اتفاق نویدبخش تغییرات روبه‌رشدی برای کسب و کارهای آنلاین شد، اما از سوی دیگر برخی از بخش‌های صنایع را تحت تاثیر قرار داد.

بسیاری از تولیدکننده‌ها و فروشنده‌های خرد، با گرایش به دیجیتالی شدن شروع به فروش آنلاین کردند و یکی از بخش‌هایی که متحمل فشار به‌خصوص در شرکت‌های بزرگ شد، بخش لجستیک و انبار بود. بخشی که شاید قسمت عمده‌ای از آن به شکل سنتی پیش می‌رفت و به یکباره با تغییرات عظیمی مواجه شد.

در این گزارش، «وحید ملازینل»، مدیر ارشد بخش لجستیک و انبار بادی اسپینر و «شهاب شهوازیان»، مدیرعامل شرکت اتاقک و فعال حوزه خرده‌فروشی، پیرامون موضوع تغییرات آنلاین کسب و کارها و مدیریت زنجیره تامین و لجستیک گفت‌وگو کرده‌اند.

شهوازیان: در این روزها، ما شاهد رقابت بسیار در بخش تولید هستیم و دورانی که عرضه کمتر از تقاضا بود را گذرانده‌ایم. حاشیه سود شرکت‌ها در صنعت پوشاک نیز به دلیل عرضه بالا و وجود رقبایی با هزینه‌های پایین تولید مانند چین و ترکیه، کم شده است. از سوی دیگر سهم بازار آنلاین بیشتر شده و پاندمی هم به آن دامن زده است.

پیش از کرونا خرده‌فروش‌های آنلاین حدود ۱.۵ درصد سهم بازار را در اختیار داشتند و امروز به حدود ۳.۵ درصد رسیده‌اند. در حالت عادی این تغییر به ۵ سال زمان نیاز داشت اما در ۲ سال کرونا این اتفاق رقم خورد. این تحولات باعث شد تولیدکننده‌ها اقدام به عرضه مستقیم و آنلاین تولیدات‌شان کنند که در این صورت بسیاری از واسطه‌ها از بین رفت چون برایشان صرفه اقتصادی نداشت.

از سوی دیگر پس از تحریم‌ها که برندهای ایرانی دیده شدند، رقابتی بین آنها شکل گرفت و تلاش کردند که سهم بیشتری از بازار بگیرند. حالا در بخش فروش آنلاین، تولیدکننده باید سرعت بیشتری داشته باشد ولی به نظر من این همراهی با نیاز بازار با تاخیر پیش می‌رود.

از سوی دیگر، این شکل از ورود به فضای آنلاین و فروش مستقیم، نیاز به بخش انبارش و لجستیک کاملا حس شد. شرکت‌هایی که بخش انبار را داشتند نیز به شکل سنتی آن را مدیریت می‌کردند. به گمان من، شرکت‌های مطرح اگر سرمایه‌گذاری درست و هوشمندی در بخش لجستیک و انبار انجام دهند، می‌توانند مرکز پردازش راه بندازند و هرکسی که سریع‌تر وارد این عرصه شود، می‌تواند بخش قابل توجهی از بازار را در اختیار بگیرد.

ملازینل: با به‌کارگیری ظرفیت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری فناوری‌های نسل چهارم در اکوسیستم لجستیک به‌دنبال تغییرات گسترده‌ای در صنعت بزرگ پوشاک هستیم و شرکت بادی اسپینر از جمله شرکتهای پیشرو و رو به رشد در صنعت پوشاک کشور محسوب می‌شود.

عارضه‌ای که به صورت ممتد در صنایع بزرگ از جمله پوشاک نیز شاهد هستیم عدم ورود فناوری‌های جدید و نوآورانه است که در این صنایع به‌خصوص در بخشهایی که مستقیما تجربه خرید مشتری را تحت تاثیر قرار می‌دهند وجود دارد.

فرآیندهای پردازش و انبارش و لجستیک از جمله فرآیندهای تاثیرگذار در تجربه مشتری و رضایتمندی مشتری هستند. و همانطور که مشخصا در صنعت پوشاک نیز شاهد هستیم رویکردهای انبارش و لجستیک بر اساس تجربیات گذشته انجام می‌پذیرد و با توجه به ارائه این زیرساختهای نوآورانه به شرکت بادی اسپینر می‌توانیم  باعث ارزش‌آفرینی بیشتر از گذشته برای مشتریان خود باشیم.

همانگونه که می‌دانیم زنجیره ارزش لجستیک در نهایت باعث افزایش بهره‌وری و کاهش بهای تمام شده کالا خواهد شد و با انتخاب و استقرار سیستمهای نوین و فناورانه در این حوزه کمک به رشد و توسعه شرکت خواهد کرد.

رویکردهای جدید و استقرار ابزارهای اطلاعاتی و تصمیم‌ساز و دشبوردهای مدیریتی آنلاین، باعث ایجاد یک پیشتیبان قوی برای تصمیم‌سازی بهینه و مبتنی بر نگاه آینده برای مدیران در این حوزه و تصمیم‌‌سازی‌شان شده است. این ابزارها به ما کمک می‌کند تا بتوانیم بیزینس را رشد و توسعه دهیم. همچنین نیروهای جدید که وارد سازمان می‌شوند نیز باید بتوانند همگام با این رویکردها تحولات جدید را توسعه دهند. 

شهوازیان: تصورم این است که در حوزه انبار و لجستیک ما به شکل سنتی پیش رفته‌ایم، چقدر به این موضوع علمی نگاه می‌شود؟ چطور توانستید در بادی ‌اسپینر به رویکرد اثربخشی برسید؟

ملازینل: واقعیت این است که شرکت‌های بزرگ با نگاه سنتی پیش رفته‌اند، و در نظر دارند هرآنچه تا به امروز تجربه و توسعه داده شده است را باید ادامه دهند. در مجموعه بادی اسپینر از ابتدای سال جاری در خصوص انتخاب استراتژی موثر لجستیک تصمیم‌گیری شد و چند استراتژی کلی علمی در حوزه زنجیره تامین مورد بررسی قرار گرفت، و انتخاب نهایی، استراتژی بر اساس افزایش بهره‌وری و تاثیرگذاری در مقابل هزینه کمتر بود. به منظور دستیابی به رویکرد اثربخش بایستی این توضیح را اضافه کنم که با استفاده از ترندهای موجود در شرکت‌های پیشرفته و انتخاب الگوی مناسب برای این حوزه به دستاوردهای مناسبی رسیده‌ایم و در حال حاضر با استفاده از روش‌های نرم‌افزاری موجود در حال توسعه آن هستیم.

ما یک سند چشم‌انداز در بخش انبار و لجستیک بادی اسپینر داریم و باید با تاکتیک‌های عملیاتی بتوانیم به اهدافی که تعیین کردیم دست یابیم. نگاه ما از کلان به خرد است و با توجه به توسعه استراتژی‌های موجود در صنعت پوشاک همزمان  فعالیت‌های عملیاتی شرکت را نیز در راستای آن مورد سنجش قرار می‌دهیم.

به نحوی با استقرار نظام تنظیم شاخص‌های عملکردی KPI در حال دستیابی به این چشم‌انداز هستیم. تلاش‌مان این است که با این برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری به سمت جلو حرکت کنیم. در نهایت با توجه به رویکردهای جدید برای شعبات و همزمان فروش‌ آنلاین، در تلاش هستیم روش‌های انبارداری را متناسب با روش فروش مربوطه توسعه دهیم و به نوعی به سمت ایجاد مرکز پردازش برای فروش آنلاین کالاها نیز برویم. 

شهوازیان: اگر نگاه کلی به صنعت مد و فشن بیاندازیم به رویکردهای جالبی می‌رسیم. مثلا شرکت H&M، یک نمونه قابل تأمل بوده که بسیار دقیق و علمی بحث‌های خلاقیت و نوآوری و دیجیتالی کردن را انجام داده است. در واقع در این حوزه پیشروهای جهانی داریم و البته سطح ما در ایران فعلا قابل قیاس با آن‌ها نیست. در حال حاضر داریم رشدهایی را تجربه کردیم و اگر در محیط‌هایی قرار گیریم که رقابت و یادگیری در آن باشد رشد ما هم بیشتر و سریع‌تر پیش می‌رود. چطور می‌توانیم به استراتژی‌های تبیین شده، رویکرد عملیاتی و درست ببخشیم؟ 

ملازینل: بله ما در حال حاضر نقص‌های زیادی برای استقرار فناوری‌های نوآورانه مرتبط با این صنعت داریم، اما برمی‌گردم به اقداماتی که داریم برای توسعه این زنجیره در مجموعه بادی اسپینر انجام می‌دهیم.

از یک سو نگاه کلی به استراتژی مرتبط با زنجیره تامین و لجستیک داریم و از سوی دیگر برای عملیاتی کردن فعالیت‌های مرتبط، تغییرات را به دقت انجام می‌دهیم. در سال آتی برنامه استقرار okr را داریم و به این نحو رویکرد عملیاتی به استراتژی‌های مصوب خواهیم داد.

 کلیه روش‌های سنتی مربوطه به انبارش کالاها اعم از فعالیت‌های اینباند و اوتباند به نحوی با رویکردهای جدید از سال آتی در مجموعه بادی اسپینر مستقر خواهد شد و طرح و نقشه عملیاتی متناسب با آن استراتژی نیز انجام می‌شود و پس از آن نوع چیدمان و طراحی انبارها به طور کامل تغییر خواهد داشت. استفاده از ماشین‌‌آلات و تکنولوژی‌های جدید هم در برنامه توسعه انبار و پردازش شرکت از سال آتی انجام خواهد شد. 

همچنین لازم می‌دانم اشاره داشته باشم به بنچ‌مارک‌های زیادی که انجام داده‌ایم، چون همانطور که شما هم گفتید نمونه‌های پیشرو جهانی وجود دارد. به عنوان مثال در برند زارا، نوع بسته‌بندی محصولات بر اساس کتگوری‌های مختلف محصول متفاوت است و به عنوان مثال کت مردانه به صورت ایستاده با الزامات نگهداری و کاور و آویز از محل انبار مرکزی به محل شعب ارسال می‌شود.

این نوع نگهداشت کالا و حمل، این را می‌طلبد که وسیله نقلیه و ناوگان حمل هم متناسب با آن کاملا سفارشی‌سازی شود. حالا یک چالش در اینجا هست، مثلا وقتی یک بیزینس در کشورمان توسعه پیدا می‌کند برخی از فعالیت‌های حمل را با توجه به مبحث ظرفیت لجستیک برون‌سپاری می‌کند. کدام یکی از این شرکت‌های طرف سوم لجستیکی موجود می‌تواند الزاماتی که می‌خواهیم را دقیقا و بدون آسیب و مشکل برای ما حل کند؟

این دغدغه و مشابه آن باعث می‌شود که بخشی را خود آن بیزنس به صورت سفارشی تهیه و در مجموعه خود توسعه دهد. همانگونه که در بادی اسپینر ناوگان حمل در حال سفارشی‌سازی است تا به این نحو بتوانیم استانداردهای کامل و توسعه‌یافته‌ای راو به صورت داخلی پیاده‌سازی کنیم و  به این نحو کالاها را باکیفیت بهتری به شعبات ارسال کنیم.

شهوازیان: با توجه به وجود توسعه صنعت پوشاک کشور و افزایش کیفیت محصولات و از طرفی نیاز به اصلاح فرایندهای ساختاری متناسب با آن، امیدوارم به زودی و بعد از عملیاتی شدن استراتژی‌های بخش لجستیک و انبار شرکت بادی اسپینر، بتوانیم از آن به عنوان یک نمونه موفق و روبه رشد کشور نام ببریم.