علم شبکه‌سازی

در بخش تولید موفقیت به امور فیزیکی بستگی دارد. لازم است بهترین محصول با استفاده از بهترین تجهیزات و با قطعاتی که به بهترین روش مونتاژ می‌شوند تولید شود. اما در اقتصاد خدمات موفقیت به عنصر انسانی وابسته است. باید کارکنان مناسب انتخاب و به‌طور صحیح انگیزه داده شوند. اگر تولید را همانند علم بگیریم خدمات بیشتر به هنر شباهت پیدا می‌کند. ایجاد انگیزه در افراد خود پیچیدگی اضافی ایجاد می‌کند. ابزارها نمی‌دانند چه زمانی استثمار می‌شوند اما کارگران به دلایل اجتماعی یا کاری که حتی برای مدیران نیز قابل پیش‌بینی نیستند با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند. ماریسا کینگ استاد رفتار سازمانی در دانشکده مدیریت ییل (Yale) است. او تلاش دارد منطق این شبکه‌ها را پیدا کند. با این هدف او در کتاب جدیدش با عنوان «پیوند اجتماعی: رمزگشایی عناصر ارتباط انسانی» طبقه‌بندی‌هایی را معرفی می‌کند. اصلاح شبکه‌سازی (Networking) اغلب مفاهیمی منفی را تداعی می‌کند و به گونه‌ای از افراد اشاره دارد که خود را به فرادستان می‌چسبانند و از کسانی که احتمالاً نمی‌توانند در ارتقای شغلی آنها مفید باشند دوری می‌کنند. خانم کینگ از مطالعه‌ای یاد می‌کند که درمی‌یابد دوسوم از افراد حرفه‌ای تازه ترفیع‌گرفته تمایلی ندارند که درباره روابط اجتماعی خویش به‌طور راهبردی بیندیشند و حتی به‌طور کامل در برابر چنین اندیشه‌ای مقاومت می‌کنند. از دیدگاه بهره‌وری، مهم‌ترین شبکه‌ها آنهایی هستند که کارکنان بخش‌های مختلف یک شرکت تشکیل می‌دهند. تنوع دیدگاه‌ها به خلاقیت بیشتر منجر می‌شود و برای کارکنان نیز سودمند است. نتایج یک پژوهش نشان می‌دهد که تلاش برای همگام‌ پیش رفتن با همکاران واحدهای مختلف رابطه مستقیمی با افزایش حقوق و رضایتمندی کارکنان دارد. برخی کارفرمایان به این اندیشه افتادند که با ساخت ادارات دارای طرح باز همکاری بین کارکنان را افزایش دهند. اما پژوهش‌ها نشان می‌دهند کارکنان شاغل در فضای دارای طرح باز در مقایسه با کسانی که در ادارات دارای طرح سنتی اتاق‌دار کار می‌کنند بهره‌وری، خلاقیت و انگیزه کمتری دارند. کیفیت تعاملات بسیار مهم‌تر از کمیت آنهاست. به نظر می‌رسد در حال حاضر همه‌گیری کرونا با الزام افراد به دورکاری به این نوع روابط همکاری آسیب‌ زده باشد. به عقیده خانم کینگ، افراد سه ‌گونه شبکه می‌سازند. بسط‌گرایان (Expansionists) گروه‌های مخاطب بزرگ‌تری دارند اما ارتباطات آنها عمیق نیست. دعوت‌گران (Conveners) روابط کم‌شمار اما جدی و شدید دارند و کارگزاران (Brokers) افراد گونه‌های مختلف شبکه را به یکدیگر پیوند می‌دهند. این طبقه‌بندی در ظاهر منطقی به نظر می‌رسد اما فایده آن چیست؟ خوانندگان این نوشتار می‌توانند با مراجعه به سایت assessyournetwork.com و شرکت در آزمون آنلاین طبقه خود را مشخص کنند. بارتلبی (نویسنده مطلب) این کار را انجام داد و همان‌طور که انتظار داشت متوجه شد در هیچ‌کدام از این طبقات قرار نمی‌گیرد. در واقع، پژوهش مولف کتاب هم نشان می‌دهد از هر سه نفر، یک نفر هیچ سبک به وضوح تعریف‌شده‌ای ندارد و 20 تا 25 درصد افراد را می‌توان به صورت ترکیبی دسته‌بندی کرد. مثلاً آنها ممکن است همزمان بسط‌گرا و کارگزار باشند. به عبارت دیگر، بیش از نیمی از افراد را نمی‌توان به دقت طبقه‌بندی کرد. خانم کینگ با معرفی زیرطبقه‌های کارگزاران همکار، کارگزاران آربیتراژی، کارگزاران آسیب‌دیده و... این پیچیدگی را افزایش می‌دهد. برخی افراد از یک طبقه به طبقه‌ای دیگر می‌روند. به عنوان مثال فردی به نام هایدی رایرن در اصطلاح مدیریتی از بسط‌گرا به کارگزار و سپس به دعوت‌گرا تحول پیدا می‌کند. در این مرحله می‌توان از یک ضرب‌المثل قدیمی شمال انگلستان بهره برد و اذعان کرد که «هیچ چیز به اندازه انسان شگفت‌آور نیست». خوشبختانه کتاب سرشار از حکایات خردمندانه و سرگرم‌کننده‌ای است که نشان می‌دهند داستان‌های واقعی بیشتر از طبقه‌بندی علمی بینش و آگاهی فراهم می‌سازند. دو مطالعه موردی جالب هستند که یک مساله مشترک یعنی تمایل افراد برای داشتن کانون تمرکز باریک را برجسته می‌سازند. در یک آزمون، از هر چهار کاربر تلفن همراه فقط یک نفر همزمان با نگاه کردن به صفحه موبایل متوجه دلقکی می‌شوند که بر یک تک‌چرخه سوار شده است. در نمونه دیگر، روحانیون کاتولیک بدون توجه از کنار یک فرد آشفته و بدحال می‌گذرند تا به مجلس وعظ و سخنرانی درباره دینداران خوب برسند. حضور مجموعه‌ای متنوع از شرکت‌کنندگان در یک شبکه مناسب به گروه امکان می‌دهد تا تصویر بزرگ‌تر را ببینند. مفاهیم سنتی از قبیل فروتنی نیز سودمند هستند. خانم کینگ می‌گوید حالات ساده چهره از قبیل لبخند و تشکر باعث می‌شوند همکاران دوست‌داشتنی‌تر شوند و همکاری بین آنها افزایش یابد. در مقابل، مطالعه کارکنانی که بی‌فرهنگی را تجربه می‌کنند نشان می‌دهد که تلاش آنها، زمانی که به کار اختصاص می‌دهند و تعهد کاری‌شان کاهش می‌یابد. خانم کینگ این باور را یادآور می‌شود که «عوضی‌ها را می‌توان با مشاهده چگونگی رفتارشان با افراد ضعیف‌تر شناسایی کرد».  عبارت «عوضی نباش» یک توصیه علمی نیست اما هنوز یک شعار خوب مدیریتی به‌شمار می‌آید.

منبع : اکونومیست