پاداش بازی عادلانه

لئو دروچر مدیر بیسبالی که به خاطر خوشحالی از آسیب دیدن رقبا و تقلب در کارت‌بازی شهرت داشت این شعار را سرلوحه کارهایش قرار داده بود: «آدم‌های خوب نفرات آخر می‌شوند.» تیم او به نام شیکاگو کابز (Chicago Cubs) در سال 1969 در هفته‌های آخر فصل پیشتاز بود اما او آنقدر اعضای تیم و داوران را ناراحت می‌کرد که آنها نتوانستند به سری جهانی راه یابند. در این مورد آدم‌بدها آخر شدند. روایت فوق یکی از ماجراهایی است که دیوید بودانیس نویسنده کتاب‌های علمی بیان می‌کند. او توجه خود را به این موضوع معطوف کرد که چگونه رهبران می‌توانند قدرت و برتری خود را اعمال کنند. پیام اصلی کتابش با عنوان «هنر انصاف» را در زیر عنوان روی جلد می‌توان دید: قدرت انصاف در جهانی که خبیث شده است.

ساختمان امپایر استیت (Empire State) ظرف فقط 13 ماه ساخته شد در حالی که لازم بود ابتدا هتل آستوریا (Astoria) در محل آن تخریب شود. پل استارت معمار ساختمان با استانداردهای آن روزگار رفتار خوبی با کارگرانش داشت. او توجه زیادی به ایمنی داشت و دستمزد آنها را در روزهایی که به خاطر شدت وزش باد کار تعطیل می‌شد پرداخت می‌کرد. دستمزد روزانه کارگران بیش از دو برابر نرخ معمول بود و به آنها غذای گرم داده می‌شد.

این نوع برخورد بر مبنای مفهوم «دستمزد کارآمدی» قرار دارد. شرکت‌هایی که به کارگران دستمزد خوبی می‌دهند و با آنها منصفانه برخورد می‌کنند می‌توانند کارمندان بهتر و باانگیزه‌تری جذب کنند. ساختمان امپایر استیت برخلاف اکثر پروژه‌های ساختمانی توانست بیشترین کارگران را نگه دارد. علاوه بر این کارگران پیشنهادهایی را برای افزایش بهره‌وری مطرح کردند. به عنوان مثال آنها گفتند یک خط راه‌آهن مینیاتوری برای حمل آجرها به محل ساخته شود. اما سخاوتمندی آقای استارت ساده‌لوحانه نبود. او حسابدارانی را برای نظارت بر امور و بررسی اینکه همه مصالح در حساب‌ها آمده‌اند استخدام کرد. همچنین حضور و غیاب کارگران چهار بار در روز بررسی می‌شد.  دیوید بودانیس داستان آقای استارت را با داستان خط هوایی «سفر هوایی شرقی» (Eastern Air Travel) مقایسه می‌کند. ادی ریکن بیکر متخصص سابق هوانوردی این شرکت را راه‌اندازی کرد. او مکانیک‌هایی را با 40 ساعت کار در هفته، دستمزد مبتنی بر میزان سودآوری و مستمری بازنشستگی استخدام کرد. اما وقتی فرانک لورنزو در دهه 1980 مدیریت این خط هوایی را بر عهده گرفت دستمزدها را کاهش داد، ارتباط خود را با آنها قطع کرد و سیاست حذف دارایی‌های شرکت را در پیش گرفت. کارگران در اعتراض به اقدامات او اعتصاب کردند و شرکت ایسترن ورشکسته شد.

نویسنده کتاب مقایسه دیگری را بین استیو بالمر مدیرعامل سخت‌گیر و بددهان مایکروسافت و جانشین خوش‌اخلاقش ساتیا نادلا انجام می‌دهد. آقای بالمر آنقدر از اپل متنفر بود که آیفون یکی از زیردستان را در کمال تحقیر از او گرفت و وانمود کرد آن را زیر پا له می‌کند. مایکروسافت تحت مدیریت او چندین فرصت تجاری نویدبخش را از دست داد. روزی که بالمر اعلام کرد از شرکت خارج می‌شود ارزش سهام آن 5 /7 درصد بالا رفت. تحت مدیریت آقای نادلا شرکت مایکروسافت توانست عملکرد موفقی در حوزه خدمات ابری داشته باشد و برای مدتی نیز عنوان ارزشمندترین شرکت بورسی جهان را از آن خود ساخت. پروژه‌های عمومی به مهارت‌های مدیریتی نیز نیاز دارند. وقتی از دنی بویل کارگردان مطرح سینما خواسته شد تا سازمان‌دهی مراسم افتتاحیه المپیک 2012 لندن را بر عهده گیرد او با مشکل بزرگ حفظ اسرار و محرمانگی مواجه شد. پروژه به هزاران داوطلب نیاز داشت. روال عادی آن بود که داوطلبان یک قرارداد رازداری امضا کنند. اما آقای بویل داوطلبان را غافلگیر کرد و گفت در حفظ اسرار به آنها اعتماد می‌کند. رفتار بخردانه او با داوطلبان باعث شد آنها در حفظ محرمانگی کوشا باشند. آقای بویل از نظرات آنها برای بهبود بخش‌هایی از مراسم بهره برد و با تهدید به استعفا کاری کرد که داوطلبان مجبور نباشند پول لباس‌های مراسم را بپردازند.

به استدلال نویسنده کتاب آقای بویل یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های رهبری خوب یعنی اشتیاق به گوش دادن را به نمایش گذاشت. این ویژگی با مفهومی ارتباط دارد که به «فاصله قدرت» مشهور است. اگر رهبری نمره بالایی در فاصله قدرت داشته باشد بدان معناست که کارمندان زیردست نباید تصمیمات مافوق را زیرسوال ببرند. نمره پایین یعنی کارکنان ارشد به حرف دیگران گوش می‌دهند. درک افراد از اینکه آیا واقعاً گوش دادن انجام می‌گیرد یا خیر، متفاوت است. پژوهش دانشگاه جان هاپکینز نشان داد که 64 درصد از متخصصان پزشکی حاضر در نظرسنجی گفتند سطوح بالایی از کار تیمی در جراحی‌هایشان وجود دارد اما فقط 28 درصد از پرستاران با این ادعا موافق بودند.

افراد ممکن است برای حل یک مساله بر یک رویکرد خاص متمرکز شوند و به نظراتی که رویکرد متفاوتی را پیشنهاد می‌دهند بی‌توجهی کنند به ویژه اگر این پیشنهاد از جانب یک کارمند زیردست باشد. آقای بادونیس می‌نویسد: «وقتی زیردستان از شما ترس نداشته باشند و شما نیز با فروتنی بپذیرید که امکان دارد اشتباه کنید آنگاه می‌توانید کانال‌هایی را برقرار سازید که به شما کمک می‌کنند از چسبیدن به یک راه‌حل اجتناب کنید.» این درسی خردمندانه است. شاید مدیریت همراه با ارعاب مدتی کار کند اما در درازمدت محکوم به شکست خواهد بود. داستان آقای دروچر را فراموش نکنید.

منبع : اکونومیست