پیاده‌سازی انقلاب چهارم در فولاد
اثرات طرح تحول دیجیتال فولاد مبارکه در گفت‌وگو با رسول سرائیان بررسی شد
در جهان صنعتی امروز، به تولید به عنوان یک سلاح رقابتی نگریسته می‌شود و سازمان‌های تولیدی در محیطی قرار گرفته‌اند که پیوسته در معرض ضریب تغییرات تکنولوژیک هستند. از ویژگی‌های این دوره نیز می‌توان به افزایش فشارهای رقابتی، تنوع در نوع و شیوه تولید محصولات، تغییر در انتظارات اجتماعی و افزایش سطح توقع مشتریان اشاره کرد. در چنین وضعیتی، محصولات در حالی که باید بسیار کیفی باشند، دوام اندکی در بازار مصرف دارند. از این‌رو در روندی پیوسته و طبیعی، جای خود را به محصولاتی می‌دهند که با آخرین ذائقه، سلیقه یا نیاز مشتریان سازگار می‌شوند. با بروز تغییرات ناشی از تحول دیجیتال در صنایع، سازمان‌های اندکی از توان کافی برای ادامه حیات برخوردار بوده و برجا خواهند ماند. بسیاری از کسب‌وکارها در مسیر اجرای استراتژی‌های خود با مانعی مهم مواجه خواهند بود و این مانع چیزی جز «فرهنگ سازمانی» آنها نیست. امروزه، محیط کسب‌وکار دیجیتال، مستلزم نوآوری، همکاری و مشارکت و نیز حضور مدیرانی است که از بینش کافی در خصوص نیازمندی‌های نیروی کار آینده مانند محیط کاری نتیجه‌گرا، هدف‌محور و منعطف برخوردار باشند. پی‌ریزی و پیاده‌سازی این تحول فرهنگی، بسیار دشوار است و برنامه‌های تغییر در بسیاری از سازمان‌ها، با شکست مواجه می‌شوند. ناکارآمدی در عملیات، از دست دادن استعدادها و کاهش توان رقابتی سازمان، از جمله مهم‌ترین نتایج این شکست است. استقرار طرح تحول دیجیتال فولاد مبارکه و حرکت به سمت یک کارخانه هوشمند و در نهایت ورود به «انقلاب چهارم صنعتی» در مردادماه امسال کلید خورد. رسول سرائیان، مدیرعامل شرکت ایریسا معتقد است با هوشمندسازی و اجرای طرح تحول‌دیجیتال، قابلیت ارائه خدمات به کل زنجیره ارزش تولید فولاد افزایش خواهد یافت و عملاً کارایی نیز از رشد قابل‌توجهی برخوردار خواهد شد. او معتقد است نتایج پژوهش در خصوص تحول فرهنگ در سازمان‌های متعدد، حاکی از آن است که بسیاری از مدیران اجرایی درک صحیحی از عوامل زمینه‌ساز تغییر فرهنگی ندارند و به همین دلیل، بسیاری از اقداماتشان، محکوم به شکست است.
♦♦♦
چرا امروز صنایع و به طور کلی اقتصادها برای توسعه خود به الزاماتی همچون دیجیتالی کردن نیاز دارند؟
جهان امروز با پیشرفت فناوری تغییر کرده و فناوری‌های دیجیتال، زندگی و مشاغل افراد را دگرگون کرده‌اند. اینترنت اشیا، کلان‌داده، رسانه‌های اجتماعی، رایانش ابری، بلاک‌چین، واقعیت افزوده و مانند اینها، سازمان‌ها را به سطح بالاتری از تعاملات با مشتری، فرآیندها و خدمات توانمند‌شده با فناوری اطلاعات سوق داده‌اند. از خرید یک جفت کفش از طریق فرمان‌های صوتی تا استفاده از اطلاعات حسگرها و پهپادها برای تجزیه و تحلیل شیوه کشاورزی و افزایش محصولات یا استفاده از موبایل‌های هوشمند و اپلیکیشن‌های آنها برای پیدا کردن کوتاه‌ترین مسیر با در نظر گرفتن وضعیت ترافیک و آب‌وهوا، نمونه‌هایی از تاثیر فناوری‌هاست. می‌توان گفت دیجیتال در حال بلعیدن جهان صنعتی و فیزیکی است. تحول دیجیتال یک روند جهانی است و پناهگاهی وجود نخواهد داشت که در آن بتوان از مدل‌های کسب‌و کار قدیمی محافظت کرد. کشورها و دولت‌ها نیز از این تحولات ایمن نیستند. چگونگی عملیات دولت و نحوه تعامل دولت با شهروندان، کسب‌وکارها، موسسات و سایر شرکت‌های دولتی تحت تاثیر فناوری‌های نوظهور قرارگرفته‌اند. این عصر، شیوه‌های جدیدی را برای مدیریت فرآیندها و ارائه خدمت به کاربران ارائه کرده و حجم زیادی از داده‌ها و اطلاعات را در اختیار کاربران و ارائه‌دهندگان خدمات قرار می‌دهد.
تحول دیجیتال، اقتصاد امروز را نیز تغییر داده و دیجیتالی شدن اقتصاد به نوآوری، کارایی و پیشرفت خدمات کمک کرده است. افزایش بهره‌وری، نوآوری، رشد اقتصادی و کاهش بیکاری، یکی از اهداف استراتژی‌های ملی دیجیتال هستند. صرفه‌جویی در زمان و هزینه انجام کار و بهبود بهره‌وری، تاثیر قابل‌توجهی بر رشد اقتصادی دارد.
پیشرفت‌های صورت‌گرفته در زمینه فناوری‌ها زمانی که در مقیاس بزرگ به کار گرفته می‌شوند، تاثیر قابل توجهی در هزینه‌های عملیاتی ایجاد می‌کنند. به عنوان مثال در صنعت بهداشت و درمان با استفاده از کلان‌داده و یادگیری ماشینی می‌توان روش‌های درمانی متناسب برای هر بیمار ارائه کرد و هزینه‌های درمان را کاهش داد. برای رشد پایدار و ارتقای وضعیت رفاه اجتماعی در کشورهای مختلف، تحول دیجیتال یک ضرورت است. از تاثیرات قابل توجه تحول دیجیتال بر رفاه اجتماعی می‌توان به افزایش کیفیت زندگی، احساس برابری و افزایش دسترسی به خدمات پایه برای تمامی آحاد جامعه، توسعه پایدار، سلامتی، انرژی‌های پاک و مقرون به صرفه و رشد اقتصادی اشاره کرد. همچنین افزایش شفافیت، اعتماد، ایمنی و افزایش کارایی امور دولتی از تاثیرات سیاسی تحول دیجیتال است. بنابراین برای دولت‌ها ضروری است که با برنامه‌ریزی مناسب و با در نظر گرفتن اولویت‌های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی خود زمینه‌های تحقیق، توسعه و به‌کارگیری فناوری‌های تحول دیجیتال را فراهم کنند.
راهبردهای دیجیتالی کردن بخش‌های مختلف به نظر شما از چه گذرگاه‌هایی عبور می‌کند؟
تدوین راهبردهای تحول دیجیتال کشور بر مبنای چارچوب کلان طراحی‌شده انجام شده است. در هر لایه، راهبردها با بهره‌گیری از مطالعات الگوبرداری، مطالعه اسناد داخلی، بررسی مسائل اساسی کلان کشور و نیز بررسی و تحلیل چالش‌های اکوسیستم تحول دیجیتال باید تدوین شود. ارتقای بلوغ دیجیتال دولت: با توجه به طراحی برنامه‌های مختلف در حوزه دولت الکترونیکی و دولت هوشمند در دو دهه اخیر و اجرای پروژه‌های متعدد در این زمینه، سطح اولیه‌ای از بلوغ دیجیتال خدمات دولتی در نهادهای مختلف ایجاد شده است. رویکرد اتخاذشده در این حوزه، ارتقای بلوغ دیجیتال دولت با هدف ایجاد قابلیت‌های دیجیتال و توسعه پلت‌فورم‌های ارائه خدمات عمومی است. توسعه فضای کسب‌وکار دیجیتال: چالش‌های اصلی حوزه کسب‌وکار دیجیتال، موانع رقابت و بازدارندگی قوانین و مقررات است. جهت‌گیری اصلی در این زمینه، بهبود فضای کسب‌وکار جهت تسهیل رقابت عادلانه است. نفوذ در بازارهای دیجیتال منطقه و کشورهای اسلامی با توجه به پتانسیل‌های موجود در شرکت‌ها و کسب‌وکارهای بزرگ و نوپا، راهبرد مهم بسترسازی و حمایت از حضور فعال شرکت‌های ایرانی در بازارهای منطقه‌ای است. توسعه فناوری‌های دیجیتال در حوزه آموزش: مدارس و دانشگاه‌ها بستر اصلی رشد نیروی انسانی است. حوزه آموزش یکی از حوزه‌های مهم تاثیرپذیر از قابلیت‌های فناوری‌های دیجیتال است. رویکرد توسعه فناوری‌های دیجیتال در حوزه آموزش می‌تواند منجر به تغییرات بنیادین در نظام آموزشی کشور شود.
صنعت فولاد بعد از نفت و پتروشیمی به عنوان یکی از بزرگ‌ترین صنایع مادر کشور، در روزهای پس از تحریم‌ها همواره با مشکلات متعددی روبه‌رو بوده است. بدون تردید این صنعت برای توسعه، نیاز به حرکتی رو به جلو دارد و وجود فناوری‌های نوین و همچنین شرکت‌های دانش‌بنیان و استارت‌آپ‌ها، می‌تواند تحول بزرگی در توسعه صنعت فولاد ایجاد کند. در حال حاضر شرایط این صنعت در استفاده از تکنولوژی‌های جدید چگونه است؟
در حال حاضر روند توسعه صنعت فولاد به سمتی در حال حرکت است که محصولات متنوع و با ارزش افزوده بالاتری باید تولید کند و در اختیار مشتریان خود یا همان صنایع پایین‌دستی همچون خودروسازان، تولیدکنندگان لوازم خانگی، تجهیزات پزشکی و... قرار دهد. اکنون می‌توان گفت، از سمت تقاضا و بازار، نیازهای جدید برای صنعت فولاد کشور تعریف شده که شامل تنوع در نوع محصول، کیفیت و قابلیت محصولات فولادی است تا بتواند نیازهای مشتریان خود را تامین کند.
به عبارتی خط تولید صنعت فولاد باید به سمتی حرکت کند که بتواند نیازهای متنوع و متعدد مشتریان را تامین کند و باید شرایط از تولید انبوه به تولید بر اساس نیاز مشتری، بازار و پوشش دادن تمام سلایق تغییر کند. از سوی دیگر به واسطه فشار هزینه و عوامل محیطی همچون مصرف آب، انرژی و... و چالش‌هایی که از این جهت برای صنایع فولاد ایجاد شده، که نیازمند ارتقای بهره‌وری، ایجاد چابکی و چالاکی تمام صنایع فولادی هستیم، بنابراین با استفاده از فناوری‌های نوظهور باید تحولی در چرخه زنجیره ارزش فولاد ایجاد شود.
امروزه بیشتر فولادسازان کشور به سمت پیاده‌سازی تحول دیجیتال یا انقلاب چهارم صنعتی در زنجیره ارزش خود رفته‌اند که عصاره آن استفاده از فناوری‌های نوظهور همچون هوش مصنوعی، بیگ دیتا، اینترنت اشیا، خدمات ابری و... است و باید در کل زنجیره ارزش فولادسازان از سنگ‌آهن در معدن گرفته تا محصول در بازار، جاری شود و با این قابلیت‌ها می‌توانیم نیازمندی‌های مشتریان و همچنین چالش‌های صنعت فولاد همچون هزینه، محیط زیست، چابکی و... را با ایجاد محصولات متنوع، مرتفع کنیم.
حال این سوال مطرح است که در حال حاضر شرایط فولادسازان کشور در استفاده از این فناوری‌ها چگونه است؟ شاید هنوز اتفاقات خاصی در کشور رخ نداده، اما پنجم مرداد امسال فولاد مبارکه از طرح تحول دیجیتال خود رونمایی کرد و این طرح قرار است در یک بازه زمانی پنج‌ساله تا 1404، فولاد مبارکه را به کارخانه‌ای هوشمند تبدیل کند و به نوعی انقلاب صنعتی چهارم در این مجموعه بزرگ فولادی پیاده‌سازی خواهد شد.
آیا با هوشمندسازی صنعت فولاد می‌توان آن را به سمت صنعتی سبز پیش برد؟ آیا در طرح تحول دیجیتال صنعت فولاد شرکت‌های دانش‌بنیان و استارت‌آپ ایفای نقش خواهند کرد؟
از جمله اولویت‌ها و اقدامات هوشمندسازی صنعت فولاد محیط هوشمند و انرژی هوشمند است تا در راستای آن با استفاده از تکنولوژی بتوانیم نیازمندی‌های این صنعت را بر اساس استانداردهای جهانی ارتقا و بهبود دهیم. در طرح تحول دیجیتال فولاد یکی از اولویت‌ها، استفاده از ظرفیت شرکت‌های نوپا و استارت‌آپ‌هاست. به طور قطع این نیازمندی وجود دارد، البته در حال حاضر حضور آنها پررنگ نیست، اما امیدواریم در طرح تحول دیجیتال زمینه و بستر حضور شرکت‌های دانش‌بنیان مهیا شود، البته این جزو استراتژی اساسی شرکت فولاد مبارکه است.
یکی از دلایلی که الزامی برای حرکت به سمت انقلاب چهارم صنعتی و هوشمندسازی کارخانه فولاد است، ایجاد سبد بزرگ‌تر و تنوع زیاد محصول است، بنابراین این اتفاق می‌تواند نیازمندی بیشتر مشتریان را تامین کند. به عنوان مثال در خودروسازی، ورقی که در بدنه خودرو استفاده می‌شود، با ورق شاسی، کف خودرو و... تفاوت دارد و باید هر کدام از نیازها در کارخانه فولاد تامین شود، اما در حال حاضر به طور محدود این اتفاق در کشور در حال رخ دادن است که با فناوری‌های جدید این قابلیت قابل برآورده شدن است.
مجموعه ایریسا در زمینه تحول دیجیتال صنعت فولاد چه اقداماتی انجام داده است؟
در حال حاضر ایریسا با تمام فولادسازان کشور در تعامل و فعالیت است، برای آنها محصول یا خدمات ارائه می‌دهد، همچنین به سایر صنایع در حوزه خودروسازی، مخابرات و... خدمات ارائه می‌دهد و به دنبال گسترش سبد خدمات دیجیتال خود هستیم. ما در سه بخش فعالیت می‌کنیم؛ یکی بخش اتوماسیون صنعتی که بیشتر مرتبط با خط تولید صنایع است؛ بخش دیگر مربوط به سیستم‌های اطلاعی مرتبط با تمام صنایع است که هر صنعتی که نیازمند سیستم مالی، منابع انسانی، خرید و... است از خدمات ایریسا بهره می‌برد و بخش آخر مربوط به شبکه و زیرساخت است که ارتباطات و حلقه مبتنی بر امنیت را فراهم می‌کند.
وجود فرهنگ سازمانی در این خصوص لازمه موفقیت و ایجاد سرعت بیشتر است که رقبای ما در دنیا شامل کشورهای کره، چین، هند و... توانسته‌اند محصولات خود را با کمک این تکنولوژی ارزان‌تر، متنوع‌تر و باکیفیت بالاتر ارائه کنند. این فناوری‌ها شامل هوش مصنوعی، داده‌های متنوع، استفاده از روباتیک، اینترنت اشیا و... است که زمینه افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها و نیز ایجاد تنوع در محصولات را فراهم می‌سازد.
یکی از نقاط قوت ایریسا آن است که کل سیستم (IS-SUIT) توسط متخصصان داخلی نوشته می‌شود و در صورت ایجاد مشکل احتمالی، به دلیل عدم وابستگی به خارج، به‌سرعت برطرف می‌شود. این سیستم مبتنی بر شفافیت است و وقتی اجرا می‌شود، منافع و قدرت را از دست برخی خارج می‌کند. لذا طبیعی است، اجرای آن مورد مقاومت افرادی قرار گیرد. رمز موفقیت ورود به این مرحله در هر کارخانه و اجرای کامل ERP قاطعیت، جدیت و اهتمام مدیریت ارشد شرکت‌هاست. 120 زیرسیستم نظیر منابع‌انسانی، بازاریابی و فروش و... تحت‌نظر این سیستم کار می‌کنند و مهم‌ترین مزیت این سیستم، مدیریت یکپارچه است که بر اساس آن، مدیر مجموعه می‌تواند با وجود اطلاعات دقیق در هر زمینه، تصمیم‌های دقیق و کارشناسی‌شده اتخاذ کند.
از سوی دیگر شرکت ایریسا که حدود 27 سال پیش و همزمان با احداث کارخانه فولاد مبارکه شکل گرفته، همواره سعی کرده به عنوان بازوی فناوری در این شرکت عمل کند. از طرفی چون مشابه و نمونه قبلی در کشور نبوده، لذا با برگزاری دوره‌های مختلف در داخل و خارج از کشور، آموزش و ایجاد ارتباط بین مبارکه و ایریسا، سعی کرد که بیشترین خدمات را در بخش اتوماسیون، توسعه و نگهداری و بهره‌برداری به فولاد مبارکه ارائه کند. هم‌اینک سیستم‌های ایریسا دارای 120 زیرسیستم نظیر منابع انسانی، بازاریابی و فروش و... را تحت پوشش قرار داده که ایجاد مدیریت یکپارچه از جمله اصلی‌ترین مزیت‌های آن است.
شایان ذکر است ایریسا در حال حاضر 525 نفر پرسنل دارد و جزو معدود شرکت‌های حوزه IT است که با بهره‌گیری از این حجم نیرو، و با دارا بودن دفاتر مقیم، خدمات ارزشمندی در استان‌های مختلف کشور از جمله تهران، اصفهان، خراسان، هرمزگان و... به صنایع فولادی کشور ارائه می‌کند.
در بخشی از این گفت‌وگو به فرهنگ سازمانی اشاره کردید. در این مورد چه نظری دارید؟
بایسته است مدیران اجرایی، تغییر فرهنگ را، با کردار خود رهبری کنند. بسنده کردن به گفته‌ها پیرامون رفتارها و ارزش‌های جدید، آنها را به مثابه «کاغذدیواری سازمان» جلوه خواهد داد. اما مشکل از نقطه‌ای آغاز می‌شود که فرهنگ جدید، نیازمند تغییرات رفتاری است و پذیرش این رفتارهای جدید، توسط خود مدیران نیز چالش‌برانگیز است. تحول فرهنگی، مستلزم آن است که رهبران، بسیاری از رفتارهایی را که در گذشته، آنان را در مسیر رهبری یاری کرده است، کنار گذاشته و به شیوه‌ای دیگر عمل کنند.
باور غلط رایج در میان رهبران سازمانی آن است که چون مسوولیت طراحی چشم‌انداز و تدوین استراتژی کلان کسب‌وکار بر عهده آنهاست، تغییرات فرهنگی نیز باید از سطوح بالای سازمان آغاز شده و مسوولیت آن به رهبران واگذار شود. بر اساس یافته‌های پژوهش اکسنچر، ایجاد تغییر از سطح بالا / ارشد سازمانی بسیار غیر‌بهره‌ور است. نظر شما را به نتایج پژوهش حاصل از بررسی تجارب بیش از یک میلیون از کارکنان درگیر در اقدامات فرهنگی ۱۵ سازمان توجه جلب می‌کنم. نتایج بررسی تجارب بیش از یک میلیون نفر از کارکنان درگیر در اقدامات فرهنگی، در بیش از ۱۵ سازمان، حاکی از آن است که اگرچه رهبران ارشد به طور کامل در اجرای برنامه‌های تغییر ناموفق نقش ایفا کرده‌اند، اما مشکل اصلی، به عدم مشارکت سطوح پایین سازمان بازمی‌گردد. این در حالی است که در برنامه‌های تغییر موفق رهبران سازمان در تمامی سطوح، مشارکت مشتاقانه کارکنان را برای پیشبرد اقدامات جلب کرده بودند. به بیان دیگر، سازمان‌های موفق در پیاده‌سازی تغییر، از رهبرانی برخوردارند که افراد تمامی سطوح سازمانی را در امر برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات فرهنگی سهیم می‌کنند.
