اسیر آزمون و خطا

علی کارمندی است که سال‌ها بعد از زمان اداری به دنبال همسرش رفته است و با یکدیگر به خانه بازگشته‌اند. این هفته، طی یک بخشنامه جدید متوجه شده است که زمان کاری اداره‌ها تغییر کرده است. با توجه به زمان‌بندی جدید او دیگر نمی‌تواند هر روز به دنبال همسرش برود. در نتیجه دغدغه‌ای جدید برای هر دو نفر آنها ایجاد شده است. کدام‌یک از آنها می‌تواند روزها از ماشین استفاده کند؟

همکار علی که اخیراً بچه‌اش به دنیا آمده است، برای تامین هزینه‌های زندگی، بعد از تعطیلی اداره‌اش چند ساعتی با استفاده از یکی از اپلیکیشن‌های تاکسی آنلاین به کسب درآمد مشغول بوده است. او با این تغییر ساعت، به دلیل همزمانی شلوغی خیابان‌ها با ساعت تعطیلی اداره‌اش، نمی‌تواند کار پاره‌وقتش را انجام دهد.

یک هفته بعد از اجرای بخشنامه، علی و همکارش به درد دل می‌پردازند و از خستگی زیاد کاری می‌گویند. آنها معتقدند در هفته اخیر نتوانسته‌اند همانند قبل کارهایشان را انجام دهند. همچنین علی معتقد است که همانند قبل نیز، دیگر علاقه زیادی به کارش ندارد.

سناریو بالا را خواندید؟ احتمالاً تاکنون با یکی از این اتفاقات مشابه روبه‌رو شده‌اید. اتفاقاتی که قادر به کنترل آنها نیستیم و تغییر قوانین به ما تحمیل می‌کند. به نظر شما، آیا این طرح‌ها تاثیر منفی بر روی افراد داخل یک سازمان می‌گذارد؟

اگر همین سوال را از سیاستگذارانی که بخشنامه را طراحی کرده‌اند بپرسید، احتمالاً با جواب‌های متفاوتی از کارمندان روبه‌رو می‌شوید. سیاستگذار معتقد است که هفته‌ها بر روی این طرح کار کرده است و در نهایت با تصمیمی که افراد زیادی در آن دخیل بوده‌اند به چنین ایده بی‌نظیری رسیده‌اند. اگر از تاثیر طرح بر کارمندان از او سوال کنیم، احتمالاً می‌گوید که طرح جدید نیز بعد از مدتی تبدیل به عادت می‌شود و در نتیجه مشکل خاصی پیش نخواهد آمد.

اگر دنبال‌کننده مقالات اقتصاد رفتاری قبلی بوده باشید، احتمالاً به خاطر دارید در موضوعاتی که با تصمیم‌گیری سیاستگذار و مدیران روبه‌رو هستیم، مشکلات و خطاهای ذهنی فراوانی را بررسی کرده‌ایم و در نهایت پیشنهاد داده‌ایم که بهتر است در چنین مواقعی هنگام تصمیم‌گیری از یک متخصص علوم شناختی استفاده شود.

بیایید ابتدا خطاهایی را که هنگام تغییر عادت‌ها و رویه‌های اداری، اتفاق می‌افتد بررسی کنیم. زمانی که سیاستگذار مدت زیادی بر روی یک طرح کار می‌کند و قصد دارد افراد دیگر به راحتی آن را قبول کنند، چندین نابخردی همزمان اتفاق افتاده است. در ابتدا اینکه سیاستگذار بحث «عقلانیت محدود» را فراموش کرده است. عقلانیت محدود به این معناست که عقلانیت انسان‌ها محدودیت‌هایی از جمله زمان، اطلاعات در دسترس و‌... را دارد. مدیری که چند هفته بر روی یک طرح کار می‌کند و به یک طرح فوق‌العاده دست پیدا می‌کند، نباید توقع داشته باشد بقیه افراد در یک لحظه مزیت‌های آن طرح را متوجه شوند. هربرت سیمون (Herbert A. Simon) اقتصاددانی که نوبل اقتصاد را برنده شده است، بحث عقلانیت محدود را مطرح می‌کند. او همچنین اشاره می‌کند افراد هنگام تصمیم‌گیری ممکن است بهترین گزینه را انتخاب نکنند. آنها صرفاً گزینه‌ای را انتخاب می‌کنند که درونشان احساس «رضایت» ایجاد کند. به همین ترتیب انسان‌ها هنگام انتخاب، بهترین گزینه را انتخاب نمی‌کنند، بلکه گزینه‌ای را انتخاب می‌کنند که درون آنها احساس رضایت ایجاد کند.

اکنون بیایید تصمیم مدیران در جهت تغییر سیاست‌ها و قوانین کاری را بررسی کنیم. آیا این تصمیمی که سیاستگذار معتقد است برای بهبود سیستم نیاز به تغییر روند کاری وجود دارد، برای کارمند خوشایند است؟ حتی اگر این تصمیم، شرایط را به طور کلی بهتر کند ولی در افراد ایجاد «رضایت» نکند، آنها این تغییر را دوست نخواهند داشت.

از طرف دیگر سیاستگذاران که دست به تغییر قوانین و گاهی اوقات، آزمون و خطا می‌زنند، روند شکل‌گیری و تغییر عادات در مغز را می‌دانند؟ یکی از موارد عجیبی که در مورد عادت‌ها وجود دارد، بحثِ از بین بردن عادت‌هاست. آیا انسان‌ها می‌توانند یک عادت را برای همیشه درون خودشان از بین ببرند؟ جواب «خیر» است. هیچ‌گاه عادت‌ها درون مغز انسان‌ها از بین نمی‌روند. پس چطور برخی افرادی که سال‌ها عادت‌هایی نظیر سیگار کشیدن را دارند، بعد از مدتی یا حتی به یکباره سیگار کشیدن را ترک می‌کنند؟ جواب این است که آنها عادت سیگار کشیدن را ترک نکرده‌اند، آنها این عادت را تغییر داده‌اند. ابتدا باید بدانیم عادت درون مغز انسان‌ها از سه قسمت تقسیم می‌شود. 1- محرک (که باعث شروع عادت می‌شود)، 2- کار تکراری و 3- پاداش. برای مثال یک فرد سیگاری را در نظر بگیرید. او محرک‌هایی نظیر جمع دوستان، هوای ابری، احساس سیری بعد از غذا، احساس عصبانیت بعد از جر و بحث را به عنوان محرکی برای شروع عمل سیگار کشیدن می‌شناسد. او سپس کار تکراری یعنی سیگار کشیدن را انجام می‌دهد، و در نهایت به پاداشی نظیر صحبت با دوستان، قدم زدن در هوای ابری، چند دقیقه فکر کردن به موضوع مورد بحث و‌... می‌رسد. حال اگر بخواهیم سیگار کشیدن را در این فرد تغییر دهیم، نباید به سراغ حذف این عادت برویم، چون این مساله غیرقابل انجام است. باید به دنبال تغییر کار تکراری برویم. یعنی زمانی که فرد با محرک‌هایی که در او احساس نیاز به سیگار را ایجاد می‌کند، روبه‌رو شد، کار تکراری دیگری انجام دهد. به طور مثال در هوای ابری چند دقیقه‌ای هدفون درون گوشش بگذارد و موسیقی گوش کند و قدم بزند. یا اینکه به فردی که دوستش دارد زنگ بزند و چند دقیقه‌ای با او صحبت کند.

تمام موارد گفته‌شده در ارتباط با عادت را خواندید؟ متوجه شدید چرخه عادت چقدر می‌تواند پیچیدگی‌های خاص خودش را داشته باشد؟ زمانی که مدیران، تغییرات در قوانین ایجاد می‌کنند، به تعدادی زیادی از عادت‌ها و روتین‌های ساخته‌شده توسط افراد آسیب وارد می‌کند. داستان کارمندی به نام علی را که در ابتدای صحبت به آن اشاره کردیم به خاطر دارید؟ او سال‌ها عادت کرده است که بعد از تعطیلی اداره‌اش با همسرش تا مسیر خانه صحبت کند و به همین دلیل ترافیک و خستگی مسیر برگشت را کمتر احساس کند. حال که او هر روز مجبور است، تنهایی مسیر خانه‌اش را طی کند، احساس سردرد و خستگی زیادی می‌کند. به دلیل اینکه به یکی از عادت‌های زندگی او آسیب رسانده‌ایم.

چارلز دوهیگ (Charles Duhigg) نویسنده آمریکایی که تحصیلاتش را در دانشکده بازرگانی هاروارد انجام داده است در کتاب «قدرت عادت» (The Power of Habit) که جزو کتاب‌های پرفروش سایت آمازون به حساب می‌آید به مثال‌های زیادی در ارتباط با عادت اشاره می‌کند. او در فصول آخر به نحوه ایجاد عادت در یک کسب‌وکار یا حتی در مشتریان اشاره می‌کند. او معتقد است با ایجاد یک عادت جدید، یا تغییر یک عادت نادرست در کسب‌وکار می‌توانیم به بهره‌وری آن کسب‌وکار کمک زیادی بکنیم.

حال برعکس این موضوع را در نظر بگیرید. ما عادت‌های شکل‌گرفته و قدیمی افراد را نادیده می‌گیریم و یک طرح جدید را بخشنامه می‌کنیم. برای اینکه عواقب این موضوع را مورد بررسی قرار دهیم، باید به علت ایجاد و شکل‌گیری عادت در مغز اشاره کنیم. مغز انسان دارای چهار قسمت است. زمانی که مغز انسان برای اولین بار موضوعی را تجربه می‌کند، پردازش انجام آن کار بر روی قشر جلویی مغز اتفاق می‌افتد. پردازش بر روی قشر جلویی مغز انرژی زیادی از مغز طلب می‌کند. در نتیجه مغز برای اینکه هر دفعه زحمت زیادی برای انجام یک کار نکشد، آرام‌آرام پردازش آن کار تکراری را به قشرهای داخلی مغز منتقل می‌کند. در این مرحله، مغز برای انجام آن کار تکراری انرژی بسیار کمی نیاز دارد. مغز برای راحتی بیشتر خودش و انجام کارهای بیشتر، به سراغ ساخت عادت‌ها می‌رود. با خودتان فکر کنید که چقدر اتفاق بدی بود، اگر هر بار که سوار ماشین می‌شدیم، نیاز بود رانندگی را از ابتدا بیاموزیم و نتوانیم بر اساس عادت رانندگی کنیم.

اگر از این زاویه به مساله عادت نگاه کنیم، عادت‌ها یک موهبت به حساب می‌آیند. حال مدیران با تغییر یک بخشنامه به تمام الگوریتم‌های عادت شکل‌گرفته در درون مغز کارمندان حمله می‌کنند. به نظر شما چه اتفاقی برای افراد می‌افتد؟ افراد زمانی که نتوانند به عادت‌های قبلی‌شان برگردند دچار سردرد و عصبانیت می‌شوند. تحقیقات نشان می‌دهد یک سیگاری بعد از اینکه 72 ساعت، لب به سیگار نزند، همه سموم مربوط به سیگار از بدنش دفع شده است و دیگر به دلیل نیاز به نیکوتین به سراغ سیگار نمی‌رود. بلکه به دلیل عادت به سیگار کشیدن است که دوست دارد دوباره آن را تکرار کند. افراد سیگاری بعد از اینکه مدتی سیگار نمی‌کشند، به راحتی عصبانی می‌شوند و در جواب می‌گویند: «یک هفته است که سیگار نمی‌کشم، هیچ حرفی نزن که ممکن است عصبانیتم را بر روی تو خالی کنم».

اکنون بیایید کارمندی را بررسی کنید که چندین سال به زمان تعطیلی اداره و برگشت به سمت خانه‌اش عادت کرده است. تغییر این عادت نیز باعث عصبانیت در فرد می‌شود. اما اغلب نمی‌دانند این عصبانیت ناشی از چه مساله‌ای است. با خودتان فرض کنید که پشت چراغ قرمز، ماشینی پشت سر آن کارمند بوق اضافی بزند. خیلی احمقانه به نظر می‌رسد که او سرش را از ماشین بیرون بکند و بگوید: «هی فلانی! یک هفته است که زمان تعطیلی اداره‌ام تغییر کرده است. خیلی عصبانی هستم. اگر بار دیگر بوق بزنی، طور دیگری از خجالتت در خواهم آمد.» اما اتفاقی که در واقعیت می‌افتد این است که او بعد از شنیدن یک بوق اضافی پشت چراغ قرمز، آن حرف‌ها را تکرار می‌کند و فقط قسمت «یک هفته است که زمان تعطیلی اداره‌ام تغییر کرده است» را نمی‌گوید. آن کارمند به راستی نمی‌داند که تغییر زمان تعطیلی اداره‌اش او را ساده‌تر به مرحلی خستگی تصمیم (decision fatigue) رسانده است.

آیا آن سیاستگذار نیز به تمام این احتمالات فکر کرده است؟ آیا به این اندیشیده است که خستگی تصمیم می‌تواند افراد را راحت‌تر عصبانی کند. یا اینکه افراد در مرحله خستگی تصمیم، راحت‌تر تحت تاثیر تبلیغات قرار می‌گیرند. این تبلیغات هم می‌تواند مرتبط با تبلیغات تلویزیونی روغن مایع باشد، هم می‌تواند در ارتباط با مسائل روانی که در شبکه‌های اجتماعی می‌بیند، باشد. اگر ما کارمندانمان را با خستگی تصمیم راهی خانه‌شان کردیم، باید انتظار داشته باشیم که با دیدن یک ویدئو تلگرامی و اینستاگرامی به راحتی ذهنیتش در مورد هر چیزی تغییر کند. 

آیا طرحی که برای تغییر زمان ساعت کاری و صرفه‌جویی در مصرف برق طراحی شده است و سیاستگذارانش معتقدند که عدد قابل توجهی از نظر ریالی در این طرح صرفه‌جویی می‌شود، مبلغی را برای برطرف کردن خستگی کارمندان نیز در نظر گرفته‌اند؟ شاید گاهی اوقات، هزینه‌های انجام این طرح‌ها در نهایت بیشتر از سوددهی آن باشد. به دلیل اینکه هیچ‌وقت در محاسبات و آنالیزهای نهایی‌مان بررسی نمی‌کنیم که کارمند به دلیل تغییر زمان تعطیلی اداره‌اش، نیم ساعت زودتر از روزهای قبل به مرحله خستگی تصمیم رسیده است. این نیم ساعت باعث شده است هنگام خرید میوه، نیم‌کیلو میوه اضافی خرید کند که به دلیل اضافی بودن، بخشی از آن در یخچال خراب می‌شود. همچنین این نیم ساعت خستگی تصمیمی که زودتر اتفاق افتاده است، باعث می‌شود که کارمند حوصله صحبت آخر شب با فرزندش را نداشته باشد. و اگر بخواهیم به دومینوی ایجادشده به دلیل تصویب یک طرح که فقط دقایقی ساعت تعطیلی اداره را تغییر می‌دهد اشاره کنیم، موارد خیلی بیشتری را می‌توانیم در این لیست بیاوریم.

اگر بخواهیم از جنبه‌های دیگر به موضوع تغییر قوانین بر روی رفتار کارمندان اشاره کنیم، تغییر در انگیزه‌های انجام کار و میزان تعهدشان است. افراد زیادی از جمله دن آریلی (Dan Ariely) و دنیل پینک (Daniel H. Pink) بر روی این موضوع تا به حال کار کرده‌اند. آنها در کتاب‌هایشان از یک چالش مشترک در ارتباط با کارمندان سازمان‌ها و اداره‌ها صحبت می‌کنند. کارمندانی که قبلاً با انگیزه کارهایشان را انجام می‌داده‌اند ولی اکنون انگیزه زیادی ندارند. زمانی که پژوهشگران با کارمندان صحبت کرده‌اند، موضوعی که زیاد به آن اشاره شده است تغییرات و دستوراتی است که از سطح مدیریت ابلاغ شده است. کارمندان احساس کرده‌اند که بخشی از احساساتشان در این دستورات در نظر گرفته نشده است. آنها توقع داشته‌اند قبل از تغییرات، توضیحات و دلایل قانع‌کننده‌ای را در ارتباط با آن تغییر متوجه شوند. یکی از توصیه‌هایی که برای تغییرات در سازمان‌ها نیاز است که انجام شود، توضیح مستقیم و رودررو رئیس با کارمندش است. در این شرایط رئیس هر اداره باید، کارمندان را چنددقیقه‌ای دور هم جمع کند و از لزوم تغییر ساعت تعطیلی اداره صحبت کند. و با ارائه اعداد و نمودار و تغییراتی که بعد از اجرایی شدن این طرح اتفاق می‌افتد، نقش تمامی آن کارمندان را مهم و ضروری بداند. کارمند باید احساس کند که بودنش در آن اداره چه میزان در سیستم اهمیت دارد.

البته با توجه به راه‌حل بالا توقع می‌رود که سیاستگذاران دست به آزمون و خطا نزنند. به دلیل اینکه توقع نداریم در یک ماه، رئیس سه بار کارمندانش را دور هم جمع کند و به تغییرات پیش‌رو اشاره کند.

اگر تغییرها را ایجاد کردیم و برای کارمندان به اندازه کافی توضیح ندادیم و در نتیجه قانعشان نکردیم، چه اتفاقی برای آنها و سازمان می‌افتد، زمانی که کارمند احساس کند سیستم بیشتر از آنکه به دنبال نفع همگانی باشد، به دنبال نفع شخصی و صرفه‌جویی مالی است، احساس معناگرانه‌اش در ارتباط با کار تغییر می‌کند. همان‌طور که دنیل پینک در کتاب «انگیزه» اشاره می‌کند افراد بهترین انگیزه‌شان در ارتباط با مسائل معناگرایی است تا پول. او اشاره می‌کند که چطور باید معناگرا بودن افراد را در هر مساله‌ای بالا ببریم. اما زمانی که افراد احساس کنند رفتار متقابل سازمان با آنها بر اساس میزان درآمدشان است، آنها نیز رفتارشان را تغییر خواهند داد.

در این شرایط باید چه کنیم؟ سیاستگذار قبل از قانونگذاری باید به چه مساله‌ای توجه کند؟ یکی از مسائلی که در اقتصاد رفتاری بحث می‌شود، مساله شکاف همدلی است. افراد نمی‌توانند احساس دیگران را به درستی متوجه شوند. به طور مثال برای افراد دشوار است که دقیقاً احساس فردی را که عصبانی یا عاشق شده است دقیقاً درک کنند. ما اکثر اوقات فراموش می‌کنیم که قبل از تصمیم‌گیری‌هایمان احساس دیگر افراد را در نظر بگیریم. ما خیلی از اوقات فکر می‌کنیم، بقیه هم دقیقاً احساس کنونی ما را دارند. به آزمایشی که ‌ترم قبل بر روی دانشجویانم در کلاس ارتباطات انجام دادم، دقت کنید. در یکی از سوال‌های امتحان از آنها خواستم مصداق‌های ارتباط موثر را شرح دهند و همچنین بنویسند که چند نفر در کلاس گوش دادن موثر را رعایت نمی‌کنند. تعداد افراد کلاس 13 نفر بود. و معمولاً به دلیل انجام نشدن حضور و غیاب، بین 9 تا 11 نفر هر جلسه در کلاس حاضر می‌شدند. زمانی که برگه‌هایشان را بررسی کردم، شگفت‌زده شدم. 

بعضی دانشجویان معتقد بودند دو تا سه نفر در کلاس گوش نمی‌دهند و برخی دیگر معتقد بودند هفت تا هشت نفر. حتی یک نفر معتقد بود 12 نفر در کلاس به درس گوش نمی‌کنند. زمان که به اسامی دانشجویان رجوع کردم، متوجه شدم افرادی که در کلاس به درس گوش می‌دهند، معتقد هستند فقط دو تا سه نفر گوش نمی‌کنند. و کسانی که به درس گوش نمی‌دهند، معتقد هستند هفت تا هشت نفر به درس گوش نمی‌کنند. و اما دانشجویی که هیچ‌گاه به درس گوش نداد و در کلاس‌های کمی حاضر بود به عدد 12 نفر اشاره کرد (در حالی که هیچ‌گاه همزمان 12 نفر در کلاس حاضر نبودند).

 آزمایشی که من بر روی دانشجویان انجام دادم، دقیقاً اشاره به همین شکاف همدلی دارد. آدم‌ها فکر می‌کنند دیگران نیز مانند خودشان رفتار می‌کنند و نمی‌توانند احساسات متفاوت دیگران را درک کنند. این چالش چه درسی برای سیاستگذار دارد؟ سیاستگذار باید قبل از تصویب یک بخشنامه، شکاف همدلی را به کمترین حدی که می‌تواند برساند. او باید بررسی کند که این طرح دقیقاً بر روی چه کسانی انجام می‌شود؟ سپس خودش را به جای آنها بگذارد و طرح را بررسی کند. حتی در محل کار آنها حاضر شود و ضمن تجربه شرایط آنها، دقایقی نیز در مورد آن مساله با افراد صحبت کند.

سیاستگذار باید توجه داشته باشد که قانون‌های قبلی در ذهن افراد لنگر شده است. باید بداند که تغییر لنگرها کار بسیار سختی است. حتی اگر قانون قبلی اشکالاتی داشته باشد، اما همان قانون اشتباه درون ذهن افراد لنگر شده است. نمی‌گویم که قوانین اشتباه را تغییر ندهیم، بحث من این است که اولاً قانون جدید باید از قانون قبلی خیلی بهتر باشد. دوماً تا مدت‌های زیادی قانون تغییر نکند. سوماً اگر نیاز به تغییر قانون وجود داشت تغییرات رفتاری را که به موجب آن در افراد پدیدار می‌شود نیز بررسی کنیم. که این همان توصیه همیشگی است. مدیران و سیاستگذاران در کنار مشاورانی که دارند، باید یک متخصص علوم شناختی برای بررسی خطاهای ذهنی که در تصمیم‌گیری‌ها اتفاق می‌افتد داشته باشند. همان کاری که چندین سال قبل در انگلستان انجام شد. گروهی متخصص علوم شناختی و رفتاری را در مجموعه‌ای جمع کردند و مدیران و وزیران برای انجام طرح‌ها و مصوبه‌ها نظر و راه‌حل‌های رفتاری این گروه را جویا می‌شدند.