یکی برای همه

مرتضی مرادی: ممکن است فیلم تلقین یا الهام (inception)، شاهکار کریستوفر نولان در سال 2010 با بازی ستاره‌هایی همچون لئوناردو دی‌کاپریو، جوزف گوردون لویت، کیلیان مورفی، تام هاردی، ماریون کوتیار، کن واتانابه و مایکل کین را دیده باشید. این فیلم جنبه‌های مختلفی دارد اما آنچه برای ما در اینجا حائز اهمیت است، چگونگی سقوط یک کسب‌وکار خانوادگی است. در فیلم تلقین، شخصی به نام سایتو با بازی کن واتانابه، میلیاردری ژاپنی است که سودای براندازی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های رقیبش را در سر دارد. صاحب شرکت رقیب فردی است به نام موریس فیشر که در حال مرگ است و بعد از مرگ او، پسرش یعنی رابرت مایکل فیشر (با بازی کیلیان مورفی) مالک شرکت خواهد شد. سایتو گروهی را استخدام می‌کند که به خواب رابرت فیشر بروند و در خواب، این ایده را در ذهن او بگذارند که باید کسب‌وکار خانوادگی‌اش را منحل کند و کسب‌وکار جدیدی را به وجود آورد. گروهی که رهبر آنها فردی به نام کاب (با بازی دی‌کاپریو) است. نهایتاً نیز رابرت فیشر در اثر تلقینی که در خواب به او می‌شود، تصمیم می‌گیرد کسب‌وکار خانوادگی‌اش را نابود کند و سایتو به خواسته خود می‌رسد. اگر فیلم را دیده باشید حتماً یادتان هست که کاب و همکارانش چگونه ایده نابودی شرکت را در خواب، به رابرت فیشر تلقین کردند. راه‌حل آنها از یک ایده بسیار ساده می‌گذشت. زمانی که در بخش‌های پایانی فیلم فیشر پسر در خواب بر بالین پدرش حاضر می‌شود، پدرش به او می‌گوید: «من ناامید بودم.» فیشر پسر حرف پدرش را قطع می‌کند و می‌گوید: «می‌دانم از اینکه من نمی‌توانم مثل تو باشم ناامید بودی» اما فیشر پدر می‌گوید: «نه، از این ناامید بودم که تو سعی کردی مثل من باشی». این‌گونه رابرت فیشر به این ایده می‌رسد که پدرش می‌خواسته او برای خودش زندگی کند و تصمیم می‌گیرد راه پدرش را ادامه ندهد. این تنها داستان یک فیلم بود. اما بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی دقیقاً به همین خاطر نابود می‌شوند. اینکه فرزندان فکر می‌کنند نباید راه والدینشان را ادامه دهند و تصمیم می‌گیرند مسیر جدیدی را در زندگی آغاز کنند. غافل از اینکه ادامه دادن یک کسب‌وکار خانوادگی به این معنی نیست که فرزندان از والدین خود توانایی کمتری دارند یا اینکه نمی‌توانند آن کسب‌وکار را ادامه دهند یا امثال اینها. هر کسب‌وکاری در طول زمان باید به‌روزرسانی شود و فقط زمانی این به‌روزرسانی رخ خواهد داد که نسل جدید، میراث خود را بهبود بخشد. ادامه دادن یک کسب‌وکار خانوادگی برای نسل جدید یعنی مواجه شدن با چالش‌هایی که شاید نسل قدیم هم از عهده آنها برنمی‌آمد. در ادامه ابتدا توضیح خواهیم داد که کسب‌وکار خانوادگی چیست و سپس با ارائه مثال‌هایی از بزرگ‌ترین کسب‌وکارهای خانوادگی همچون والمارت، نایک، بی‌ام‌و، فورد و دیگر کسب‌وکارهای خانوادگی، هم داستان این کسب‌وکارها را شرح خواهیم داد، هم به چالش‌های آنها خواهیم پرداخت و هم توضیح می‌دهیم که چرا کسب‌وکارهای خانوادگی اهمیت دارند.

کسب‌وکار خانوادگی چیست؟

کسب‌وکار خانوادگی، یک سازمان تجاری است که در آن، تصمیم‌گیری‌ها تحت تاثیر چندین نسل از یک خانواده است. افرادی که از طریق خون، ازدواج یا فرزندخواندگی با یکدیگر ارتباط دارند و هم توانایی این را دارند که روی کسب‌وکار تاثیر بگذارند و هم تمایل این را دارند که از آن توانایی برای پیگیری اهداف کسب‌وکار بهره ببرند. کسب‌وکارهای خانوادگی قدیمی‌ترین و رایج‌ترین مدل سازمان‌های اقتصادی هستند. تعداد بسیار زیادی از کسب‌وکارهای جهان -از فروشگاه‌های کوچک گرفته تا شرکت‌های بزرگ بین‌المللی که سهامی عام هستند و صدها هزار کارمند دارند- می‌توانند به عنوان کسب‌وکارهای خانوادگی در نظر گرفته شوند. بر اساس یک تحقیق از سوی فوربس (Forbes) در مورد ثروتمندان آمریکایی، 44 درصد از این ثروتمندان عضوی از یک کسب‌وکار خانوادگی هستند. شیوع و اهمیت اقتصادی این نوع از کسب‌وکارها اغلب دست‌کم گرفته می‌شود. شرکت‌هایی که خانواده‌های آنها را کنترل می‌کنند، همیشه نمی‌توانند به راحتی مورد مطالعه قرار گیرند. در بسیاری از موارد کسب‌وکارهای خانوادگی نیازی ندارند که گزارش‌های مالی خود را به صورت عمومی منتشر کنند و تنها مقدار اندکی اطلاعات درباره عملکرد مالی آنها به صورت عمومی گزارش می‌شود. مالکیت کسب‌وکارهای خانوادگی می‌تواند میان تراست‌ها و هلدینگ‌ها توزیع شود و اعضای آن خانواده، ممکن است خودشان به طور کامل از ساختار مالکیت شرکتشان خبر نداشته باشند. اگرچه در بیشتر سال‌های قرن بیستم آکادمیسین‌ها و اقتصاددانان بسیاری به دنبال یک مدل جایگزین برای کسب‌وکارهای خانوادگی بودند، اما در قرن بیستم و یکم و از زمانی که مدل اقتصاد جهانی (global economic model) جایگزین مدل صنعتی قدیمی (old industrial model) شده است، سیاستگذاران، اقتصاددانان و آکادمیسین‌ها به کسب‌وکارهای خانوادگی به عنوان منبع اولیه خلق ثروت و اشتغال‌زایی می‌نگرند. در بعضی از کشورها تعداد زیادی از شرکت‌های بزرگ سهامی عام در مالکیت خانواده‌ها هستند. در بعضی از تحقیقات زمانی گفته می‌شود یک شرکت در مالکیت خانواده است (family owned) که سهام اعضای یک خانواده به اندازه‌ای باشد که حداقل 20 درصد از حق رای را تضمین کند و همچنین بیشترین حق رای را میان بقیه سهامداران برای اعضای یک خانواده به ارمغان بیاورد. شاخص جهانی کسب‌وکار خانوادگی (Global Family Business Index) شامل 500 شرکت خانوادگی بزرگ دنیاست. در این شاخص که برای اولین‌بار در سال 2015 از سوی مرکز کسب‌وکارهای خانوادگی دانشگاه سنت گالن و موسسه ارنست و یانگ (EY) منتشر شد، برای یک شرکت سهامی خاص، آن شرکت زمانی به عنوان یک شرکت خانوادگی طبقه‌بندی می‌شود که اعضای یک خانواده، کنترل بیشتر از 50 درصد حق رای‌ها را در اختیار داشته باشند. همچنین برای یک شرکت سهامی عام، آن شرکت زمانی به عنوان یک شرکت خانوادگی طبقه‌بندی می‌شود که اعضای یک خانواده، کنترل حداقل 32 درصد از حق رای‌ها را داشته باشند. مقاله‌ای که به دست نیکلاس کاچانر و همکارانش با عنوان «ما می‌توانیم از کسب‌وکارهای خانوادگی چه چیزی بیاموزیم؟» منتشر شد نشان داد که 30 درصد از شرکت‌هایی که فروش آنها سالانه بیشتر از یک میلیارد دلار است، کسب‌وکار خانوادگی به شمار می‌روند. در یک کسب‌وکار خانوادگی، حداقل دو نفر از اعضای هیات‌مدیره از اعضای خانواده‌ای هستند که مالک شرکت‌اند. کسب‌وکارهای خانوادگی می‌توانند در هیات‌مدیره خود اعضایی داشته باشند که کسی از اعضای خانواده مالک شرکت نیستند. همچنین کسب‌وکارهای خانوادگی می‌توانند در عالی‌ترین سطوح (مثل مدیر ارشد اجرایی) از سوی افرادی مدیریت شوند که عضوی از خانواده مالک شرکت نباشند. با این حال، اعضای خانواده اغلب درگیر عملکرد کسب‌وکار خانوادگی‌شان هستند به طوری که در شرکت‌هایی کوچک، معمولاً یک یا دو نفر از اعضای خانواده مدیریت شرکت را بر عهده دارند. در هند، بسیاری از شرکت‌هایی که امروزه شرکت‌های دولتی هستند، زمانی کسب‌وکارهای خانوادگی به شمار می‌رفتند و در مالکیت خانوارها بودند.

مشارکت اعضای خانواده در مدیریت یک کسب‌وکار خانوادگی می‌تواند منجر به تقویت شرکت شود. به این دلیل که اعضای خانواده معمولاً به کسب‌وکار خانوادگی‌شان وفادارتر هستند و خودشان را بیشتر از هر کس دیگری وقف شرکتشان می‌کنند که این موضوع نیز بسیار طبیعی است. با این حال مشارکت اعضای خانواده به عنوان مدیران یک کسب‌وکار می‌تواند مشکلات منحصربه‌فردی را به وجود آورد که دلیل این مشکلات این است که پویایی‌های سیستم خانواده و پویایی‌های سیستم‌های کسب‌وکار، غالباً با یکدیگر توازن ندارند.

مشکلات کسب‌وکار خانوادگی

منافع عضوی از یک خانواده ممکن است با منافع یک کسب‌وکار همگام نباشد. برای مثال اگر یکی از اعضای یک خانواده بخواهد مدیر کسب‌وکار خانوادگی‌اش باشد اما صلاحیتش از فرد دیگری که عضوی از خانواده نیست کمتر باشد، منفعت شخصی آن عضو از خانواده با منفعت کسب‌وکار در تضاد خواهد بود. همچنین منفعت کل خانواده نیز می‌تواند با منافع کسب‌وکار در تعارض باشد. برای مثال اگر یک خانواده نیاز داشته باشد که از بودجه کسب‌وکاری که مالک آن است برای مخارج زندگی استفاده کند، اما کسب‌وکار نیاز داشته باشد که آن بودجه را صرف کارهایی کند که توان رقابتی‌اش را در بازار افزایش دهد یا ثابت نگه دارد، در این حالت منفعت کل اعضای یک خانواده با منفعت کسب‌وکار همگام نخواهد بود. در نهایت منفعت یکی از اعضای خانواده می‌تواند با منفعت عضو دیگری از آن خانواده در تضاد باشد. برای مثال عضوی از یک خانواده که به عنوان یکی از مالکان کسب‌وکار به شما می‌رود، ممکن است بخواهد کسب‌وکار را بفروشد و بازدهی را حداکثر کند؛ اما عضو دیگری از خانواده که مالک به شمار می‌رود و همچنین مدیر کسب‌وکار است ممکن است بخواهد شرکت را نگه دارد چراکه شغل او وابسته به این است که خانواده‌اش مالک شرکت باشد و همچنین ممکن است بخواهد فرزندانش فرصت این را داشته باشند که در آن شرکت کار کنند.

مدل سه‌حلقه‌ای

یکی از چالش‌های پیش روی کسب‌وکارهای خانوادگی این است که خانواده، مالکیت و کسب‌وکار، درگیر ارزش‌های مختلف و گاه در تضاد با یکدیگر هستند و اهداف مختلفی دارند و در نتیجه اقداماتی را انجام می‌دهند که با یکدیگر همپوشانی ندارند. برای مثال اعضای خانواده یکی از اولویت‌های اصلی خود را روی سرمایه احساسی (emotional capital) می‌گذارند. منظور از سرمایه احساسی، موفقیت خانواده در پیشبرد یک کسب‌وکار است که می‌تواند اعضای خانواده را در نسل‌های بعدی کنار یکدیگر جمع کند و به اتحاد برساند. از طرفی مدیران اجرایی در کسب‌وکار نگران استراتژی و سرمایه اجتماعی (social capital) هستند. منظور از سرمایه اجتماعی، شهرت کسب‌وکار در بازار است. در نهایت مالکان یک کسب‌وکار که عضوی از خانواده نیستند، اولویتشان سرمایه مالی (financial capital) است. منظور از سرمایه مالی، عملکرد شرکت بر حسب خلق ثروت است. یک مدل سه حلقه‌ای اغلب به این منظور استفاده می‌شود که سه نقش کلیدی مذکور را در یک کسب‌وکار خانوادگی نشان دهد؛ یعنی خانواده، مالکیت و مدیریت کسب‌وکار. این مدل نشان می‌دهد که این نقش‌های سه‌گانه چگونه می‌توانند روی یکدیگر بیفتند. به وضوح همه افراد یک خانواده (در همه نسل‌ها) متعلق به حلقه خانواده است. اما بعضی از اعضای خانواده هیچ‌گاه به یک سهامدار در یک کسب‌وکار خانوادگی تبدیل نمی‌شوند یا حتی نمی‌توانند در آن کسب‌وکار خانوادگی مشغول به کار شوند. کسی که عضوی از خانواده است، نگران سرمایه اجتماعی کسب‌وکار یعنی شهرت کسب‌وکار در جامعه و همچنین سود سهام و اتحاد اعضای خانواده با یکدیگر است. حلقه مالکیت می‌تواند شامل اعضای خانواده و سرمایه‌گذاران باشد. کسی که یک مالک در کسب‌وکار به شمار می‌رود، نگران سرمایه مالی (عملکرد کسب‌وکار و سود سهام) است. حلقه مدیریت معمولاً شامل افرادی است که عضوی از خانواده نیستند و به استخدام اعضای خانواده درآمده‌اند تا کسب‌وکار آنها را برایشان جلو ببرند. اعضای خانواده نیز می‌توانند به عنوان نیروی کار به استخدام درآیند. کسی که به استخدام کسب‌وکار درمی‌آید، نگران سرمایه اجتماعی و سرمایه احساسی است. تعداد کمی از افراد (برای مثال موسس کسب‌وکار یا عضو ارشد خانواده) ممکن است در هر سه حلقه حضور داشته باشند. این افراد به شدت و مشتاقانه درگیر کسب‌وکار خانوادگی هستند و هم سرمایه احساسی در اولویتشان است و هم سرمایه اجتماعی و مالی. چراکه هر سه ‌حلقه‌ای که ذکر شدند، می‌توانند خالق ارزش برای کسب‌وکار خانوادگی باشند.

مزیت‌های کسب‌وکارهای خانوادگی

ثبات، تعهد، انعطاف‌پذیری، داشتن چشم‌انداز بلندمدت و هزینه‌های کم، از جمله مزیت‌های کسب‌وکارهای خانوادگی هستند که در ادامه هر یک را توضیح می‌دهیم.

ثبات

موقعیت یک فرد در خانواده معمولاً تعیین می‌کند که چه کسی رهبری کسب‌وکار خانوادگی را بر عهده بگیرد و در نتیجه، معمولاً طول عمر رهبری در کسب‌وکارهای خانوادگی زیاد است. این دیرپایی، منجر به ایجاد یک ثبات کلی در سازمان می‌شود. رهبران کسب‌وکارهای خانوادگی معمولاً سال‌های طولانی‌مدت در سمت خود باقی می‌مانند به طوری که معمولاً تنها اتفاقاتی همچون مرگ یا بیماری منجر به ایجاد تغییر می‌شود.

تعهد

از آنجا که نیازهای یک خانواده با یکدیگر همپوشانی دارد، حس تعهد و ذی‌حسابی در کسب‌وکارهای خانوادگی بیشتر است. این سطح از تعهد تقریباً در کسب‌وکارهایی که به صورت خانوادگی اداره نمی‌شوند غیرممکن است. تعهد بلندمدت موجود در کسب‌وکارهای خانوادگی منجر به ایجاد منافع مازاد می‌شود. منافعی همچون درک بهتر از صنعتی که کسب‌وکار در آن فعال است، درک بهتر از سازمان و شغل، ایجاد روابط بهتر با مشتریان و فروش و بازاریابی موثرتر. هوشی ریوکان (Hoshi Ryokan)، کسب‌وکار ژاپنی فعال در حوزه مهمان‌داری که در سال 718 تاسیس شده است، یکی از قدیمی‌ترین کسب‌وکارهای خانوادگی است. اعضای خانواده هوشی، 46 نسل است که کسب‌وکار خانوادگی‌شان را مدیریت می‌کنند. این سطح از تعهد خانوادگی، منجر به این شده که اعضای خانواده هوشی به درکی از کسب‌وکارشان برسند که کسی که در حرفه مهمان‌داری تازه ورود پیدا می‌کند ابداً نمی‌تواند آن درک را داشته باشد. شرکت فورد طی بحران اقتصادی توانست به خوبی اوضاع را مدیریت کند. کاری که کرایسلر یا جنرال‌موتورز قادر به انجام آن نبودند. اما چرا؟ پاسخ به این سوال می‌تواند دلایل زیادی داشته باشد اما اینکه پای نام خانواده فورد وسط بود، چیزی نیست که بتوان از آن چشم‌پوشی کرد.

انعطاف‌پذیری

اعضای خانواده این تمایل را دارند که همچون کارگران برای کسب‌وکارشان کار کنند فقط برای اینکه موفقیت شرکتشان را تضمین کنند و بهترین برخورد را با مشتریان از خود نشان دهند. استی لاودر (Estee Lauder) که یکی از مشهورترین کسب‌وکارهای خانوادگی جهان را رهبری کرده است و تنها زنی بود که اسمش در لیست مجله تایم برای معرفی نابغه‌های کسب‌وکار در سال 1998 آمد، می‌گوید: «من هیچ روزی نبوده است که کار کنم ولی چیزی نفروشم. من اگر به چیزی اعتقاد داشته باشم آن را می‌فروشم.» لاودر برای کسب‌وکار خود همه کاری انجام داد. از درست کردن کرم صورت گرفته تا طراحی بسته‌بندی محصولاتش و همچنین آموزش به زنان برای فروش آنها.

چشم‌انداز بلندمدت

کسب‌وکارهایی که به صورت خانوادگی اداره نمی‌شوند، اغلب به این فکر می‌کنند که هرچه زودتر اهداف را محقق کنند. در حالی که اعضای یک خانواده، برای موفقیت کسب‌وکارشان سال‌ها وقت می‌گذارند و بعضاً دهه‌ها برای آن تلاش می‌کنند. این شکیبایی و چشم‌انداز بلندمدت باعث می‌شود که در مورد بهترین استراتژی‌ها و تصمیم‌گیری‌ها فکر شود. مایکل اوتو (Michael Otto)، دومین مدیر ارشد اجرایی اوتو گروپ (Otto Group)، یک خرده‌فروش 5 /18 میلیارددلاری در آلمان در توضیح اینکه چرا نمی‌خواهد شرکتش را عمومی کند، می‌گوید: «ما مجبور نیستیم هر فصل از سال دنبال یک داستان خوب باشیم که آن را برای سرمایه‌گذاران و رسانه‌ها نقل کنیم.»

کاهش هزینه‌ها

اعضای یک خانواده، برعکس کارگران معمولی، این تمایل را دارند که حتی پول‌های خودشان را هم وسط بگذارند که درنتیجه بتوانند موفقیت بلندمدت کسب‌وکارشان را ببینند. این می‌تواند به معنای سرمایه اهدایی (contributing capital) باشد. این مزیت چیزی است که در زمان‌های سخت به شدت به کار می‌آید. برای مثال در بحران‌های اقتصادی که شرکت نیاز دارد هزینه‌های خود را کاهش دهد، اعضای خانواده همه چیزشان را فدای کسب‌وکار خانوادگی‌شان خواهند کرد تا بقای آن را تضمین کنند.

عیب‌های کسب‌وکارهای خانوادگی

تعارض‌های خانوادگی، مدیریت بدون ساختار، پارتی‌بازی و نداشتن برنامه برای جایگزین کردن افرادی که در راس کسب‌وکار هستند، از جمله عیب‌های کسب‌وکارهای خانوادگی است که در ادامه هر یک را توضیح می‌دهیم.

تعارضات خانوادگی

نزاع می‌تواند در هر کسب‌وکار و در هر شرکتی رخ دهد. اما با توجه به روابط خانوادگی، این منازعات می‌تواند در کسب‌وکارهای خانوادگی بیشتر رخ دهد. همچنین دعوای میان اعضای یک کسب‌وکار که به صورت خانوادگی اداره می‌شود می‌تواند روی همه اعضای خانواده (اعضای کسب‌وکار) تاثیر بگذارد و میان آنها جدایی بیفکند. از آنجا که اعضای خانواده درگیر کسب‌وکار هستند، منازعات آنها می‌تواند سخت‌تر حل شود همچنین می‌تواند پیامدهای غم‌انگیزی را با خود به دنبال داشته باشد. در سال 2005، یک دعوای مشهور میان پسران موسس صنایع ریلاینس (Reliance Industries)، موکش (Mukesh) و آنلی (Anli)، منجر به این شد که بزرگ‌ترین شرکت پتروشیمی هند از هم بپاشد. وقتی نزاع این دو پسر به پایان رسید، موکش کنترل کسب‌وکار پتروشیمی را به دست گرفت و آنلی، رئیس شرکت سرمایه ریلاینس، ارتباطات ریلاینس و انرژی ریلاینس شد.

مدیریت بدون ساختار

مسائل مدیریتی مانند سلسله‌مراتب و نقش هر فرد در شرکت، در کسب‌وکارهای خانوادگی خیلی جدی گرفته نمی‌شود. چراکه سطح اعتماد ذاتی میان اعضای شرکت که اعضای یک خانواده هستند، مانع از این می‌شود که روی به سلسله‌مراتب و قوانینی بیاورند که شرکت‌هایی که به صورت غیرخانوادگی اداره می‌شوند، دارند. متاسفانه، این موضوع می‌تواند بسیار زیان‌آور باشد. برای مثال در سال 2008، لی کون هی، رئیس شرکت سامسونگ به خاطر متهم شدن به فرار مالیاتی و نقض تعهدات مجبور به استعفا شد. با اینکه حکم سه‌ساله زندان اون تعلیق شد، اما جریمه 109 میلیون‌دلاری‌اش هنوز سر جای خود بود. در این وضعیت، مقداری مدیریت بر اساس قواعد می‌توانست بسیار کمک‌کننده باشد.

پارتی‌بازی

بعضی از کسب‌وکارهای خانوادگی نسبت به افراد خارجی از خود بی‌میلی نشان می‌دهند؛ به‌خصوص برای سمت‌های مدیریتی. در نتیجه به اعضای خانواده مشاغلی سپرده می‌شود که مهارت انجام آن را ندارند و تجربه و آموزش لازم برای انجام آن را کسب نکرده‌اند. به وضوح این موضوع اثرات مخربی روی موفقیت‌های شرکت دارد. البته بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی در حال حاضر این مساله را تشخیص داده‌اند و نسبت به دادن کارها به افرادی خارج از خانواده، گارد خود را پایین آورده‌اند.

برنامه‌ریزی برای جانشینی

بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی فاقد برنامه‌ای برای جانشین کردن مدیران ارشدشان هستند. دلیل آن یا این است که رهبر این کسب‌وکارها نمی‌خواهد اقرار کند که یک روز باید پا پس بکشد و کنترل اوضاع را به کس دیگری از اعضای خانواده واگذار کند یا اینکه اعتماد در خانواده آنقدر زیاد است که اعضای خانواده فکر می‌کنند زمانی که نیاز شد می‌توانند سریعاً مساله را حل کنند. در واقع به خاطر روابط بسیار نزدیک، کسب‌وکارهای خانوادگی باید بیشتر از کسب‌وکارهای دیگر برای جانشینی مدیران ارشد برنامه داشته باشند.

فورد

اینکه فرزندان چگونه کسب‌وکار والدینشان را مدیریت می‌کنند بسیار مهم است و این کار هم ابداً کار ساده‌ای نیست. کسب‌وکارهای خانوادگی مانند همه کسب‌وکارها دائماً باید به‌روزرسانی شوند و اگر از ایده‌های جدید غافل بمانند محکوم به شکست خواهند بود. بعضاً این تصور رایج وجود دارد که اگر یک فرد کسب‌وکاری را راه بیندازد، فرزندان او دیگر هیچ مشکلی نخواهند داشت و فقط می‌توانند از میراث او نهایت لذت را کسب کنند. اما این یک توهم است. نسل جدید اگر نیاز نداشته باشند که برای بقای کسب‌وکار خانوادگی‌شان بیشتر از والدینشان تلاش کنند، نمی‌توانند کمتر از آنها ذهن خود را درگیر آن کسب‌وکار کنند و با چالش‌های بزرگ‌تری روبه‌رو خواهند شد. فورد می‌تواند مثال خوبی باشد. فورد بر حسب درآمد در سال 2017 پنجمین کسب‌وکار خانوادگی بزرگ دنیاست. فورد در سال 1903 به دست هنری فورد در آمریکا تاسیس شد. این شرکت امروز سهامی عام است و خانواده فورد سهم 40درصدی از کل سهام آن دارند. ارزش بازار فورد در پایان سال 2018 بیشتر از 156 میلیارد دلار بود. دوره پس از جنگ جهانی اول، موجب استحکام بخشیدن به جایگاه کسب‌وکارهای خانوادگی شد. به این صورت که تبلیغات به طور فزاینده‌ای رایج شد و کسب سود از برندها به‌خصوص کسب‌وکارهای خانوادگی با موفقیت و توسعه همراه بود. تا آنجا که مشتریان به جای خودروهای معمولی خواهان خودروهای فورد بوده و خریدهای خود را در فروشگاه‌های سیرز (شرکت خرده‌فروشی آمریکایی و چندملیتی که در اواخر قرن بیستم توسط وال‌مارت تصاحب شد) انجام می‌دادند تا در هر جای دیگری. موفقیت دشواری‌هایی به همراه خود دارد. شرکت‌هایی که قادر بودند محصولات را به صورت انبوه و عمده تولید و توزیع کرده و به فروش برسانند، صاحبان چندین و چند برند شدند، البته این دشواری‌ها از تقسیم‌بندی مفید کار در خطوط تولید با فعالیت‌های کارگران در یک مقیاس عظیم حمایت کرد و نیز بخش‌بندی موثر مدیریت کسب‌وکار را به ارمغان آورد، به طوری که مدیریت کسب‌وکار به قسمت‌های مختلفی همچون بازاریابی، فروش، تحقیق و توسعه و در نهایت تولید تفکیک شد و این تفکیک به طرز سرسختانه‌ای به مرحله اجرا رسید. هنری فورد، بنیانگذار یکی از بزرگ‌ترین کسب‌وکارهای خانوادگی در دنیا مطرح می‌کند: «برای یک بخش، دانستن آنچه در بخش دیگر در حال انجام است، لازم نیست و دانستن اینکه همه بخش‌ها برای هدفی واحد در فعالیت‌اند، به کسانی مربوط می‌شود که گردانندگان صرف کسب‌وکار هستند.» فورد معتقد است که مدیران باید جدای از دیگران و بدون گرفتاری در مشکلات همکارانشان به فعالیت و کار بپردازند و صرفاً بر انجام آنچه از آنها خواسته شده تمرکز کنند.

اکنون جنبه منفی این مدیریت علمی، شناخته‌شده و قابل قبول است و توسط چارلی چاپلین در فیلم «عصر جدید»، بی‌وقفه مورد تمسخر قرار گرفته است. چنین علمی بی‌اعتنایی به کارگر، عدم هماهنگی بین اجزای مختلف و فقدان کامل انعطاف‌پذیری را به ارمغان آورده است. احساس مسوولیت هر جزئی توسط نظام از بین می‌رفت و به هیچ طریقی، هوشمندی توسعه نمی‌یافت. با وجود اینکه این مدیریت علمی، مسیر مدیریت را در مسیری بی‌مقصد و طولانی در پی گرفت، اما برندها در جهتی جدید توسعه یافتند. ایده هنری فورد، حامی بزرگ تولیدات انبوه، به زحمت و به برکت مدیریت خلاقانه‌تر برندها در شرکت جنرال‌موتورز، از سیطره کامل بر مدیریت کنار رفت. در سال 1920 شرکت فورد در هر دقیقه یک اتومبیل تولید می‌کرد و فورد مشکی و معروف مدل تی، 60 درصد بازار را به خود اختصاص می‌داد. اما از طرفی جنرال‌موتورز با صرفه‌جویی و کنار گذاشتن طرح‌های ناکارآمد، موفق شد که حدوداً 12 درصد بازار را به خود اختصاص دهد. با وجود احتکار بازار انبوه توسط شرکت فورد، تنها راه چاره عاقلانه و قابل قبول برای شرکت‌های رقیب، این بود که در بازارهای مجلل و جزئی قرار بگیرند. اما آلفرد پی اسلون، رئیس شرکت جنرال‌موتورز، به گونه دیگری فکر می‌کرد و تمام توجه این شرکت را به بازار میانی متمرکز کرد که هنوز تا آن زمان وجود نداشت. قصد او تولید یک خودرو متناسب با هر مقدار بودجه و سازگار با هر هدفی بود. برعکس آن، هرچند فورد یک برند قدرتمند در صنعت اتومبیل است، اما در سال 1957 به خاطر اِدسل، خطاهای تصویری و کلامی مرتکب شد. شاید غرابت تصویری این ماشین حالا جا افتاده باشد، اما در ابتدا یک نرده غیرمعمول شبیه دهنه اسب داشت که به دلیل متمایز شدن از سایر ماشین‌ها طراحی شده بود، اما یکی از مشتریان آن را به‌شدت مسخره و تشبیه زشتی کرد. ادسل از نام ادسل فورد، پسر هنری فورد و رئیس سابق شرکت گرفته شده بود. اما نه برای عموم از جذابیت لازم برخوردار بود، نه خانواده فورد آن را تایید کردند. فقط این دو عامل موجب نشد ادسل خیلی زود به پایان خود نزدیک شود، اما این دو عامل در عدم محبوبیت این ماشین و برند و به‌تبع آن توقف تولید پس از سال 1960 نقش بسیار مهمی داشت.

کسب‌وکار خانوادگی فورد همیشه با چالش‌های مختلفی مواجه بوده اما بر آنها غلبه کرده است. یکی از چیزهایی که فرزندان هنری فورد در اواخر قرن 20 و ابتدای قرن 21 به آن توجه نمی‌کردند، مساله بهبود کیفیت بود. در دنیا یک مثال خوب در خصوص اینکه مسائل مربوط به کیفیت و ایمنی محصول چه ویرانی‌هایی را به بار خواهد آورد، همین تجربه شرکت فورد است. در اواخر سال 2001 جک ناصر مدیرعامل فورد بود. دوران تصدی‌گری او دورانی بسیار پرهمهمه بود. در این زمان، عرضه محصولات جدید به علت مشکلات کیفیتی، با مسائلی مواجه شد. مسائل و مشکلاتی که در زمینه لاستیک‌های فایر استون (fire stone) به‌وجود آمده بود، مشکل‌ساز شده بودند. عیب لاستیک‌ها به دلیل فرآیندهای تولیدی در کارخانه فایر و بریج استون (bridge stone) بود. اما تولیدکنندگان لاستیک به فورد اتهام زدند که مسائل کیفی پیش‌آمده مربوط به لاستیک‌ها نیست. بعد از این مساله، فورد که در رده بهترین تولیدکنندگان خودرو در آمریکا بود، طی سه سال به بدترین تبدیل شد. شرکت کاهش 11درصدی سود را تجربه کرد که نرخ آن دو برابر نرخ کاهش سود دیگر تولیدکنندگان آمریکایی بود. این کاهش فقط از مسائل ایمنی و کیفی ناشی نشده بود؛ بلکه عدم تنوع در محصولات تولیدی فورد هم به این مساله دامن زد. برای شرکتی همچون فورد که در کیفیت پیشتاز بود و بابت این مساله به خود می‌بالید که «کیفیت اولین کار ماست»، کاهش در رتبه‌بندی جِی‌دی پاور (JD Powe) یک تجربه بسیار تلخ بود. رکود اقتصادی سال 2001، دوره سختی برای همه شرکت‌های خودروسازی بود. افزون بر مسائل مربوط به رکورد اقتصادی، فورد با مسائل و مشکلات خود شرکت هم روبه‌رو بود. نیوز ویک در این زمینه بیان کرد که «برای فورد این مساله آسان نخواهد بود، چراکه دو سال پیش این شرکت در رده بهترین تولیدکننده آمریکایی شناخته می‌شد». تا سال 2003 فورد کیفیت اولیه محصولات خود را تا 18 درصد بهبود بخشید و دستاوردها و موفقیت‌های قابل تحسینی را نیز به دست آورد که نسبت به متوسط صنعت سود 25 درصد را عاید شرکت کرد. این مساله نشان می‌دهد که چگونه مشکلات مربوط به ایمنی و کیفیت محصولات سبب به تعویق افتادن عملیات و روند توسعه یک شرکت می‌شود. تا سال 2007 مدیرعامل فورد همچنان به دنبال زدودن تصویر منفی ایجادشده بابت محصولات نامرغوب خود بود. در حالی که منتقدان اعتقاد داشتند که فورد باید به‌جای تمرکز بر زدودن تصویر منفی خود، بر بهبود واقعی محصولات خود از بعد کیفیت تمرکز می‌کرد.

وال‌مارت

وال‌مارت، بزرگ‌ترین کسب‌وکار خانوادگی دنیاست. این شرکت در سال 1945 در آمریکا تاسیس شد و خانواده والتون مالک آن است. وال‌مارت که یک شرکت سهامی عام است ارزش بازاری بیشتر از 270 میلیارد دلار دارد و خاواده والتون 70 /50 درصد از سهام این شرکت را در اختیار دارند. در ایالات متحده، فروشگاه‌های وال‌مارت، بزرگ‌ترین خرده‌فروش دنیا، معمولاً برای اشاره به مشکلات برندهای بزرگ نام برده می‌شود. چیزهایی مثل نابودی رقبای کوچک، کاهش انتخاب و گسترش همگن بودن. اما تاثیر فراوان این فروشگاه ارزان بر ایالات متحده بسیار مثبت بوده است. وال‌مارت مسوول رونق اقتصادی، بالا بردن استانداردهای جهانی در خرده‌فروشی و تدارکات زنجیره تامین و افزایش انتخاب‌های مصرف‌کننده و قدرت خرید آنها بوده است. طبق گزارش دفتر مشاوره مدیریت مک‌کنزی در سال 2001، احتمالاً وال مارت نقش مهم‌تری در معجزه بهره‌وری آمریکا در اواخر دهه 90 داشته که چیزی فراتر از افزایش ناگهانی سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات بوده است. یافته‌های این گزارش حاکی از آن است که یک‌چهارم افزایش رشد بهره‌وری، مرهون بخش خرده‌فروشی است. این رشد از 4 /1 درصد در سال در فاصله زمانی 1972 تا 1995 به 5 /2 درصد در فاصله زمانی سال‌های 1995 تا 2000 رسیده است که بخش عمده‌ای از آن نتیجه درآمدهای هنگفت وال‌مارت است که تاکید آن روی قیمت‌های پایین و فروشگاه‌های بزرگ است که کارآمدی و فروش آن را افزایش داده و سایر شرکت‌ها را نیز وادار ساخته است تا از آن الگوبرداری کنند.

وال‌مارت به واسطه قیمت‌های ارزان، قدرت خرید عده بسیاری از مردم، نه‌تنها در آمریکا، بلکه در سایر نقاط دنیا را نیز افزایش داد (مثلاً خرده‌فروشی‌های آلمانی را وادار ساخت زمان طولانی‌تری باز باشند و قیمت را پایین‌تر بیاورند) و انگیزه مصرف را بالا برد. سَم والتون، بنیانگذار گروه خرده‌فروشی‌های وال‌مارت در زندگی‌نامه‌اش محاسبه کرد که تنها در فاصله سال‌های 1982 تا 1992، کارایی‌های عملیاتی موجب شد مشتریان وال‌مارت در ایالات متحده طی یک دهه مبلغ قابل توجه 13 میلیارد دلار، یعنی 10 درصد فروش را صرفه‌جویی کنند و می‌گوید: «طی این دهه‌ها وال‌مارت نیرویی قدرتمند برای بهبود استانداردهای زندگی در بیشتر حوزه‌های تجاری روستایی‌مان بوده است.» معجزه بهره‌وری وال‌مارت می‌تواند تا حدی ناشی از این حقیقت باشد که حضور آن، دیگران را نیز به رقابت وا‌می‌دارد. یک برند خوب، استانداردهای یک صنعت را بالا می‌برد. فقط برندهای ضعیفی که قیمت بالا و کیفیت پایین دارند از رقابت با برندهای موفق رنج می‌برند. والتون یک فصل از کتاب خود را به توضیح اینکه چطور خرده‌فروشان رقیب می‌توانند با وال‌مارت رقابت کنند، اختصاص داده است: «نه با تلاش برای شکست دادن وال‌مارت در بحث قیمت، بلکه با ارائه آنچه وال‌مارت انجام نمی‌دهد، مانند مهارت تولید تخصصی یا یک فضای خرید مطبوع و شیک.»

وال‌مارت در مسیر خود برای فروش کالاهای ارزان به مردم با موانع فراوانی مواجه بوده است. بیشتر اوقات، محدودیت‌های برنامه‌ریزی و مخالفت سیاسی و عمومی در ایالات متحده موجب شده است تا وال‌مارت خطا کند. این گروه خرده‌فروشی در مسیر توسعه بین‌المللی خود اشتباه کرد و پس از سال‌ها خسارت‌های سنگین از بازارهای آلمان عقب‌نشینی کرد که این موجب شد پس از تِسکوی بریتانیا و کَرفورِ فرانسه در آسیا و اروپای شرقی قرار گیرد. وال‌مارت یکی از نمونه‌های تمام‌عیار موفقیت تجاری در آمریکاست. سم والتون، بنیانگذار وال‌مارت یک فلسفه متمایز خانگی داشت. این خرده‌فروشی از خدمات عالی و اصول اخلاقی بهره‌مند است، به شکلی شورانگیز برای مسیحیت تبلیغ می‌کند و فرصت‌هایی برای زندگی به سبک آمریکایی در اختیار مردم قرار می‌دهد. وال‌مارت در زمینه توسعه بین‌المللی تاکنون محتاط بوده و گسترش آن به خرید و مدیریت برند آسدا در بریتانیا محدود می‌شود. در حالی که این غول بزرگ خرده‌فروشی یک فلسفه ساده برای قیمت‌های پایین و خدمات عالی دارد که در ایالات متحده به خوبی جواب داده است و بخش اعظمی از احترام آن مرهون کارفرمایان و گرایش اخیر به استفاده مجاز از محیط زیست و پاسخگویی زیست‌محیطی است.

نایک

نایک بر حسب درآمد در سال 2017، چهل و پنجمین کسب‌وکار خانوادگی بزرگ دنیاست. این شرکت در سال 1964 در آمریکا تاسیس شد. خانواده نایت (Knight) مالک این کسب‌وکار هستند. نایت، یک شرکت سهامی عام است و خانواده نایت 80 /89 درصد از سهام آن را در اختیار دارند. ارزش بازار این شرکت در پایان سال 2018 بیشتر از 117 میلیارد دلار بود. این شرکت که زمانی برای شیوه کارهای استخدام برخی از تامین‌کنندگان خود در کشورهای در حال توسعه مورد انتقاد بود، اکنون نتایج حسابرسی‌های خارجی و مصاحبه با کارگران کارخانه را در سایتی اینترنتی ثبت می‌کند. با توجه به اینکه یک کاهش پنج‌درصدی در فروش می‌توانست به خسارتی یک میلیارددلاری در ارزش برند نایک منجر شود، نگرانی این شرکت درباره این موضوع قابل درک بود. مدیران نایک به این نتیجه رسیدند که مسلماً اخلاقی رفتار کردن از نظر اقتصادی به سود آنهاست. نتیجه‌ای که نسل‌های پیشین ابداً در مورد آن فکر هم نمی‌کردند. شرکت‌هایی مانند نایک و BMW به عنوان کسب‌وکارهای خانوادگی بزرگ دنیا، در خلال تمام کارهایی که انجام می‌دهند، به استقرار برند می‌پردازند. آنها قادرند تا استقرار برند خود را در هر جایی که سازمان ارتباط مستقیم با مشتری دارد، به فعالیت‌های هدفمند تبدیل کنند. این الحاق استقرار همراه با عملیات مواجهه با مشتریان است که نتایج محسوسی مانند عملکرد تجاری برتر و ارزش‌آفرینی برند را به دنبال دارد. البته این برندها از این هم فراتر رفته و استقرار برند را با تعامل‌های سازمان با کارکنان و شرکای تجاری سازگار می‌کنند. بنابراین، اجزای برند به واسطه هماهنگی تجربه کارکنان و مشتریان به میزان بسیاری بهبود می‌یابد. تجریه نایک در بهبود برندش نشان می‌دهد که کسب‌وکارهای خانوادگی هیچ‌گاه نمی‌توانند دست از تلاش و نوآوری بردارند. یکی از چیزهایی که کسب‌وکارهای خانوادگی باید به آن بیندیشد، جهانی شدن است. وقتی یک کسب‌وکار شکل می‌گیرد در همان مراحل ابتدایی بسیار مشکل است که بتواند از سطح کشوری فراتر برود. این وظیفه نسل‌های بعدی است که آن کسب‌وکار خانوادگی را حفظ کنند و حفظ کردن آن به معنای جهانی شدن است. ابتدا بگذارید کمی در مورد جهانی شدن توضیح دهیم.

منتقدان جهانی‌شدن دارند با سازوکاری مخالفت می‌کنند که ثروت بیشتری را به مردم فقیر ارائه می‌کند. جهانی‌شدن راهی به سمت خروج از فقر پیشنهاد می‌دهد. کشورهایی که آزادانه با سایر کشورها تجارت کرده و ایده‌ها و محصولات خود را تبادل می‌کنند استاندارد زندگی را برای همه بالا می‌برند. کشورهای ثروتمند ناچارند به تولید صرف بسنده نکنند و صنایعی جدید، پربارتر و پیشرفته‌تر بسازند تا جا برای کشورهایی باز شود که می‌توانند کالاها را ارزان‌تر تولید کنند. کشورهای فقیر می‌توانند اقتصادهای خود را از کشاورزی به سمت تولید و ارائه خدمات سوق دهند تا از فقر رها شوند، مانند کاری که هنگ‌کنگ انجام داد و در کشورهای دیگر آسیا، از چین و ویتنام گرفته تا مالزی و کره جنوبی نیز دارد اتفاق می‌افتد. کشورهای در حال توسعه که بازارهای خود را به روی سرمایه‌گذاری خارجی گشوده‌اند، شاهد رشد سریع درآمد خود هستند. گاهی درصد رشد درآمد به ازای هر نفر به پنج درصد می‌رسد که از کشورهای غربی که رشدی دودرصدی دارند نیز سریع‌تر است. کشورهایی که جهانی نمی‌شوند، به‌ویژه کشورهای آفریقایی و عربی رشد بسیار کندی دارند. رکود اقتصادی آنها را ناراضی و بی‌ثبات کرده است. یکی از اثرگذارترین ابزارهای گسترش جهانی‌شدن، سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی است. وقتی شرکت‌های چندملیتی تثبیت‌شده غربی به جهان در حال توسعه گام می‌گذارند، بیشتر اوقات گمان می‌شود آنها از کارگرانی که در بدترین شرایط زحمت می‌کشند سوءاستفاده می‌کنند. در حالی که سوءاستفاده و بهره‌کشی از کارگران بیشتر در شرکت‌های محلی بدون برند و بی‌نام و نشان رخ می‌دهد که بدون هیچ ترسی از شناسایی شدن با کارگران بدرفتاری می‌کنند. برندها و فهرست علنی سهام شرکت‌های چندملیتی آنها را آشکار و پاسخگو می‌سازد. آنها به خودی‌خود مورد هجوم فعالان اجتماعی هستند. با این حال، شرکت‌های چندملیتی هستند که بالاترین استانداردهای دستمزد، منافع و شرایط را تعیین می‌کنند. فعالان غربی با حمله به این شرکت‌ها موقعیت شغلی فراهم‌شده برای کارگران خارجی را به خطر می‌اندازند.

نایک تولیدکننده کفش ورزشی که به دلیل فعالیت‌هایش در کشورهای در حال توسعه مورد انتقاد قرار گرفته است یکی از این موارد است. این شرکت به طور غیرمستقیم در زنجیره تامین جهانی خود نزدیک به 800هزار کارگر استخدام می‌کند. یک ارزیابی استرالیایی نشان داده دستمزدی که کارخانه‌های نایک در اندونزی به زنان کارگر پرداخت می‌کند، 40 درصد بیشتر از شرکت‌های محلی رقیب است. گزارش دیگری که توسط دانشگاه میشیگان تهیه شده نشان داد دستمزدی که نایک در کارخانه‌های ویتنام می‌پردازد، پنج برابر حداقل دستمزد قانونی و مبلغی که در اندونزی می‌پردازد حدود سه برابر حداقل دستمزد قانونی آن کشور است. نایک دومین صادرکننده بزرگ در ویتنام است و طی دهه گذشته در کاهش فقر در این کشور نقش بسیار مهمی داشته است. از سال 1995 که نایک یک شرکت اداره‌شونده توسط شخص ثالث در سامیانگ را راه‌اندازی و 5200 نفر را استخدام کرد یک کانون بحران اقتصادی به وجود آورد و شرکت‌های محلی ناچار شدند برای استخدام کارگران با یکدیگر رقابت کنند. دستمزدی که اکنون سامیانگ پرداخت می‌کند سه برابر دستمزد کارخانه‌های دولتی و دو برابر دستمزد محلی است. نسبت به زمانی که نایک به این منطقه منتقل شد، تعداد ساکنانی که تلفن دارند چهار برابر شده است؛ دوسوم افراد موتورسیکلت دارند که قبلاً یک‌سوم بود. هشت درصد افراد ماهانه درآمدی کمتر از 10 دلار دارند که در گذشته این میزان به 20 درصد می‌رسید. 30 درصد افراد در سال 1995 صاحب تلویزیون بودند در حالی که اکنون 75 درصد آنها تلویزیون دارند. اینها نتایجی است که اگر اعضای خانواده نایت تصمیم می‌گرفتند کسب‌وکار دیگری را شروع و نایک را منحل کنند، نمی‌توانست وجود داشته باشد. در پاکستان یک کمپین غربی موجب شد مصرف‌کنندگان در دهه 80 محصولات نایک را تحریم کنند، زیرا شرکت‌های ورزشی از کودکان برای دوختن توپ‌های فوتبال استفاده می‌کرد. البته این به قیمت از دست دادن هزاران شغل تمام شد، زیرا خانواده‌های این کودکان به شغل آنها وابسته بودند، بنابراین، آنها در معرض شغل‌های خطرناک‌تر با دستمزدهایی پایین‌تر قرار گرفتند. چنین کمپینی نتوانست این حقیقت را تغییر دهد که بیش از 20 میلیون کودک در پاکستان کار می‌کنند و تا زمانی که این کشور ثروتمندتر نشود، چنین شرایطی همچنان ادامه خواهد داشت. این کمپین در استقلال اقتصادی زنان نیز نقش داشت و مانع آن شد. زیرا پس از تحریم‌ها، نایک وادار شد کار دوختن توپ‌ها را از خانه‌ها به کارخانه‌ها منتقل کند، اما زنان نمی‌توانستند این مسیر را طی کنند، زیرا شوهرانشان چنین کاری را ممنوع کرده بودند. هرچند شرکت‌های چندملیتی دارای برند نسبت به دولت‌ها راحت‌تر مورد هدف قرار می‌گیرند، اما فعالان غربی بیشتر اوقات نمی‌توانند تشخیص دهند که کمپین‌های آنها می‌تواند پیامدهایی داشته باشد که به مردم بسیار فقیری که مدعی کمک به آنها هستند آسیب زیادی می‌زند.

کسب‌وکارهای خانوادگی همچون نایک باید نقشی پویا در این دنیا داشته باشند تا بر اساس مجموعه‌ای از اصول فعال مناسب با وضعیت حرکت دائمی رفتار کنند. آنها باید فعالانه عمل کنند و در این فضا کاری انجام دهند، نه اینکه اسم‌هایی منفعل و توصیفی باشند. برای مثال، نایک به جای یک حامی مالی یا محل نمایش دیگری، مانند یک شرکت‌کننده فعال رفتار می‌کند. این شرکت با برگزاری رویداد ران لاندن به دوندگان اجازه داد تمرینات خود را دنبال کنند و به کمک نقشه‌های گوگل مسیرها را مشخص کرده و با 45 هزار دونده دیگر در سطح پایتخت به اشتراک بگذارند. برنامه بعدی شرکت، نایک‌پلاس سوپرسونیک نام داشت که ترکیبی از مسابقه و کنسرت موسیقی رپ بود تا برای محصول جدید و نوآورانه‌ای که نایک‌پلاس نام داشت تبلیغ شود. طراحی این محصول بر اساس این نگرش بود که موسیقی عامل محرک ورزش است. حسگر بی‌سیم نایک‌پلاس، کفش دو شما را به آیپاد نانوی شما متصل می‌کند و نشان می‌دهد چقدر و با چه سرعتی دویده‌اید، چه میزان کالری سوزانده‌اید و تمام این جزئیات را در سایتی بارگذاری می‌کند که شما می‌توانید آنجا با سایر دوندگان رقابت کنید. همه اینها نشان می‌دهد که فرزندان، تا چه اندازه می‌توانند میراث والدینشان را بهبود بخشند.

بی‌ام‌دبلیو و فولکس‌واگن

BMW بر اساس درآمد در سال 2017، هفتمین کسب‌وکار بزرگ خانوادگی دنیاست. این شرکت در سال 1916 تاسیس شد و خانواده‌های کواندت و کلاتن مالک آن هستند. این شرکت آلمانی سهامی عام است و 70 تا 72 درصد از سهام آن برای اعضای خانواده کواندت و کلاتن است. ارزش بازار این کسب‌وکار خانوادگی نام‌آشنا در پایان سال 2018 بیش از 52 میلیارد دلار بود. BMW برای نشان دادن هویت برند جهانی قدرتمند خود از طراحی تصویری، مدل ماشین‌ها، رینگ‌ها، گرافیک، نمایشگاه‌ها و ارتباطات استفاده می‌کند. نمایش تصویری BMW، شفاف، جذاب، متمایز و به طور قابل توجهی منسجم است. بیشتر اوقات، برای مثال زدن برندی که هویت تصویری آن از استانداردهای بالایی برخوردار است، BMW را نام می‌برند. اینکه BMW تا به امروز توانسته است بعد از بیشتر از یک قرن به چنین جایگاهی دست یابد کاملاً نشان می‌دهد که در آینده کسب‌وکارهای خانوادگی، نسل‌های بعدی تا چه حد می‌توانند تاثیرگذار باشند و بدون آنها، اساساً کسب‌وکار خانوادگی وجود نخواهد داشت. فولکس‌واگن دومین کسب‌وکار خانوادگی بزرگ دنیاست و بعد از وال‌مارت قرار دارد. این شرکت که متعلق به خانواده پورشه و پیچ است، در سال 1937 در آلمان تاسیس شد. این کسب‌وکار خانوادگی بزرگ، سهامی عام است و خانواده پورشه و پیچ 20 /52 درصد از سهام آن را در اختیار دارند. ارزش بازار فولکس‌واگن در پایان سال 2018 بیش از 79 میلیارد دلار بود. خانواده پورشه- پیچ هیچ‌گاه توقف نکرده‌اند و همیشه در حال بهبود دادن کسب‌وکار خانوادگی و حفظ میراث گذشتگانشان بوده‌اند و همچنین خودشان را توسعه داده‌اند. برای مثال در 1998 فولکس‌واگن به توافق رسید که رولزرویس را از گروه مهندسی بریتانیایی ویکرز به مبلغ 400 میلیون پوند خریداری کند. منفعت فولکس‌واگن در به دست آوردن دارایی‌های صنعتی کاملاً بی‌ارزش‌شده نبود، زیرا برندهای بنتلی و رولزرویس، جواهرات سلطنتی صنعت جهانی ماشین بودند. به هرحال، گرچه ویکرز صاحب نام بنتلی بود، ولی برای رولزرویس فقط یک جواز داشت. نهایتاً رولزرویس آئرو اینجینز، صاحبِ نام برند رولزرویس، از واگذار کردن جواز همیشگی به فولکس‌واگن خودداری کرد و آن را به رقیب آلمانی قدیمی‌اش یعنی BMW داد. اکنون رولزرویس و بنتلی با مالکیتی جدید شکوفا شده‌اند. فولکس‌واگن و BMW هم به تولید در بریتانیا ادامه داده‌اند و اهمیت اداره این دو برند را درک کرده و در آخرین دستاوردهای صنعتی، سرمایه‌گذاری کلان کرده‌اند.

کسب‌وکارهای خانوادگی در اروپا

کسب‌وکارهای خانوادگی در اروپا به طور سنتی مامن‌های امن در زمان بحران بوده‌اند. بسیاری از این سازمان‌ها میراثی از دو جنگ جهانی و موج‌های متعدد ملی‌سازی دارند. کسب‌وکارهای خانوادگی در اروپا به طور ویژه در آلمان فعالیت می‌کنند. اقتصاددان آلمانی، هرمن سایمون، تعدادی از این کسب‌وکارها را قهرمانان پنهان (hidden champions) نامیده است. این کسب‌وکارها ویژگی‌های پیکربندی‌های نهادی و کارآفرینی را دارا هستند. آنها از یک‌سو محافظه‌کار و محتاط هستند که این موضوع خود را در نگرانی برای بدهی و احتکار نشان می‌دهد. از سوی دیگر، کسب‌وکارهای خانوادگی به‌شدت به صداقت، کار دقیق و پرورش روابط نزدیک با مشتریان بها می‌دهند. آنها وفاداری را در میان کارگران خود اشاعه می‌دهند و تا حد زیادی موفق عمل می‌کنند. طبق شاخص بانک سوئیسی کردیت سوئیس، شاخص جهانی ام‌اس‌سی‌آی (MSCI) کسب‌وکارهای خانوادگی از ابتدای معرفی این شاخص در سال 2007، به طور قابل توجهی بهبود یافته است. به نظر می‌رسد کسب‌وکارهای خانوادگی اروپایی در ترکیب بهترین ویژگی‌های پیکربندی‌های نهادی و کارآفرینی موفق عمل کرده است. اهرم مالی کم، دیدگاه بلندمدت و وفاداری به کارمندان در این کسب‌وکارها چیزی نبود که در بحران اقتصادی اخیر فراموش شود. مهم‌تر از همه اینکه بسیاری از این‌گونه کسب‌وکارها نیازی به گزارش‌های سه‌ماهه ندارند. یک نمونه از این دست، شرکت «بی براون ملسونگن»، تولیدکننده آلمانی تجهیزات پزشکی، شرکتی خانوادگی است که فروش سالانه آن نزدیک به چهار میلیارد یورو است. حدود 40 درصد ترازنامه این شرکت را سرمایه تشکیل می‌دهد. با این حال در این کسب‌وکارها نیز کاستی‌هایی مشاهده می‌شود. اول اینکه یکی از قوت‌های ایشان (هم‌سویی مالکیت سازمان با مدیریت آن) هنگامی که کنترل به دست نسل بعد می‌افتد می‌تواند به سرعت باعث بالا رفتن بدهی شود. کسب‌وکارهای خانوادگی هنگامی که بزرگ‌تر می‌شوند، جوانب احتیاط را از دست می‌دهند. به نظر می‌رسد ویژگی‌های با مطلوبیت کمتر پیکربندی‌های نهادی باعث عملکرد ضعیف‌تر این کسب‌وکارها می‌شوند؛ به‌ویژه هنگامی که نسل‌های بعد اداره آنها را بر عهده می‌گیرند.