چیستی دستور کار
هیات‌مدیره پرعملکرد
با گذشت پنج سال یا بیشتر از بحران مالی، اعضای هیات‌مدیره و مدیران تحت فشار قرار دارند تا باقی بازی را زیرکانه‌تر به انجام رسانند.
با گذشت پنج سال یا بیشتر از بحران مالی، اعضای هیات‌مدیره و مدیران تحت فشار قرار دارند تا باقی بازی را زیرکانه‌تر به انجام رسانند. نظرسنجی اخیر از 770 مدیر شرکت‌های خصوصی و دولتی در صنایع مختلف سراسر جهان و همچنین سازمان‌های غیرانتفاعی نشان می‌دهد برخی مدیران در مقایسه با همتایان خود انرژی بیشتری را صرف پاسخ به محیط می‌کنند. نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد در نحوه تخصیص زمان مدیران برای فعالیت‌های هیات‌مدیره و همچنین در دیدگاه‌های پاسخ‌دهندگان نسبت به اثرگذاری این فعالیت‌ها تفاوت‌های چشمگیری وجود دارد. از هر چهار مدیر، یک نفر تاثیر خود را متوسط یا پایین‌تر گزارش کرد در حالی که دیگران اعلام کردند در وظایف هیات‌مدیره تاثیر زیادی دارند. حال این سوال مطرح می‌شود که هیات مدیره‌های پرعملکرد چه دستور کاری دارند؟
سلسله مراتب اقدامات
پژوهش‌ها نشان می‌دهد تفاوت بین تاثیر زیاد و کم از وسعت مسائلی که هیات‌مدیره به آنها می‌پردازند و زمانی که به آن اختصاص می‌دهند، ناشی می‌شود. ما توجه خود را معطوف به آن دسته اقداماتی کردیم که مدیران بیشترین توجه را به آن اختصاص می‌دهند. مواردی مانند راهبرد، انطباق با قوانین، عملکرد، ریسک و مدیریت استعدادها در این مقوله قرار می‌گیرند. به نظر می‌رسد هیات‌مدیره اقدامات را همانند سلسله نیازهای مازلو طبقه‌بندی می‌کنند. مدیرانی که تاثیر را پایین تا متوسط می‌دانند، می‌گویند اعضای هیات‌مدیره فقط به موارد پایه از قبیل اطمینان از انطباق با قوانین، بررسی گزارش‌های مالی، و ارزیابی تنوع پورتفو می‌پردازند. مدیرانی که عقیده داشتند اعضای هیات‌مدیره تاثیر زیادی دارند، گفتند هیات‌مدیره همین اقدامات را انجام می‌دهد؛ اما آنها در هر اقدام چند فعالیت دیگر را نیز اضافه کردند.
به عنوان مثال در حوزه راهبرد، هیات‌مدیره بیشتر فرانگر بودند. هیات‌مدیره دارای تاثیر متوسط افرادی هستند که روندها را پیگیری می‌کنند و به شرایط متغیر پاسخ می‌دهند. اعضای فعال‌تر عوامل ارزش‌آفرینی را تحلیل می‌کنند، راهبردهای جایگزین را مورد بحث قرار می‌دهند و تخصیص منابع را ارزیابی می‌کنند. در بالاترین سطح، اعضای هیات‌مدیره به درون نگریسته و با اقداماتی فراتر، فرآیندها را آزاد می‌کنند و به عنوان مثال تلاش می‌کنند تعصبات را از فرآیند تصمیم‌گیری دور سازند.
سلسله مراتب مشابهی را می‌توان در میان سایر وظایف هیات‌مدیره مشاهده کرد. به عنوان مثال در ارزیابی عملکرد، بسیاری از اعضای هیات‌مدیره کار خود را با بررسی اساسی امور مالی آغاز می‌کنند. اعضای فعال‌تر درباره عملکردهای معمولی با مدیرعامل گفت‌وگو می‌کنند و هیات‌مدیره سطح بالا شاخص‌های رهبری را تحلیل کرده و تلاش دارند موارد غیرمالی بسیار مهم را نیز بررسی کنند. در حوزه‌های ریسک و مدیریت استعداد، هیات‌مدیره روش‌های مختلف پیشرفت را با یکدیگر مقایسه می‌کنند.
تعهد زمانی بیشتر
کار کردن در سطح بالا مستلزم انضباط و صرف زمان است. مدیرانی که اعتقاد دارند فعالیت‌هایشان تاثیرگذار است، در مقایسه با مدیران کم‌‌اثرتر، زمان بسیار بیشتری را به فعالیت‌ها اختصاص می‌دهند. مدیران تاثیرگذار حدود 40 روز یا بیشتر در سال با هیات‌مدیره کار می‌کنند، در حالی که این عدد در مورد مدیران کم‌اثر یا با تاثیر متوسط به 19 روز می‌رسد. هر دو گروه به یک اندازه زمان را برای بررسی انطباق با قوانین صرف می‌کنند که حدود چهار روز در سال است. در مقابل، اعضای هیات‌مدیره اثرگذار هشت روز کاری در سال را به راهبرد اختصاص می‌دهند. آنها همچنین برای مدیریت عملکرد، سلامت سازمان و مدیریت ریسک سه روز دیگر زمان صرف می‌کنند.
داده‌ها نشان می‌دهد هیات‌مدیره‌های کم‌فعال به خوبی گام بعدی در سلسله مراتب را شناسایی می‌کنند اما زمان لازم برای تحقق آن را کم برآورد می‌کنند. وقتی از مدیران دارای تاثیر اندک و متوسط سوال شد چه مقدار زمان را باید به طور مطلوب برای وظایف‌شان بگذرانند، آنها پیشنهاد دادند تعداد روزها از 19 به 27 افزایش یابد. این در حالی است که زمان بیشتر لزوماً به معنای تاثیرگذاری بالاتر نیست و حتی مدیران دارای تاثیرگذاری بسیار بالا تعهد زمانی خود را از 40 به 45 روز رسانده‌اند.
آنچه نظرسنجی‌ها نمی‌گویند
نتیجه نهایی نظرسنجی این است که مدیران عامل نباید از این نگران باشند که هیات‌مدیره فعال و درگیر ممکن است نقش آنها را در جهت‌دهی به شرکت محدود سازند. هیات‌مدیره متعهد هیچ‌گاه زمان اضافی را برای کا هش نقش مدیریت در توسعه گزینه‌های راهبردی صرف نمی‌کند. بلکه آنها درک بیشتر و بهتری از شرکت‌ها و صنایع به دست می‌آورند و به تیم‌های ارشد کمک می‌کنند راهبردها را در معرض آزمون استرس قرار دهند و سپس برای پشتیبانی از آنها منابع را مجدداً تخصیص دهند. برخی مدیران عامل از اینکه هیات‌مدیره دخالت کمتری داشته باشد احساس تنهایی می‌کنند و کارها را دشوارتر می‌بینند. به طور خلاصه، هیات‌مدیره فعال می‌تواند پشتیبان مدیریت باشد و مدیرانی که در این قبیل هیات‌ها قرار می‌گیرند نه‌تنها تاثیرگذاری بیشتری دارند بلکه از کار خویش نیز راضی هستند.
دیدگاه تان را بنویسید