بال‌های شکسته

علی دادپی / استاد دانشگاه کلایتون

چطور شرکتی که روزی دومین شرکت هواپیمایی جهان در ایمنی پرواز و یکی از پیشتازان طراحی و عملیاتی کردن مسیرهای بین‌قاره‌ای بود به یک شرکت ورشکسته با ناوگانی فرسوده تبدیل شد؟
فعالیت اقتصادی در صنعت هواپیمایی بی‌شباهت به پرواز نیست. در هر دو کوچک‌ترین خطاها هزینه‌های غیرقابل جبرانی را در پی دارند. و در هر دو باید تابع قوانین حاکم بر فضای کسب و کار و البته پرواز بود. شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران یا شرکت هواپیمایی ملی ایران، که نام مخفف و آرم آن هما یا پرنده اقبال و شادمانی است، مانند هر هوانورد دیگری به دلیل غفلت از قوانین حاکم در مسیر پرواز به روزگار امروز رسیده است. در دنیایی که شرکت‌های هواپیمایی به سوی جهانی شدن پیش رفته‌اند و پردرآمدترین مسیرهای پروازی مسیرهای بین‌المللی است، این شرکت به سمت محلی ‌شدن و عدم رقابت در بازارهای جهانی حرکت کرده است.
نوشتن درباره اینکه چرا این شرکت به یک شرکت ورشکسته تبدیل شده است بدون نوشتن درباره آنکه چگونه این شرکت به دومین شرکت هواپیمایی ایمن جهان تبدیل شده بود ممکن نیست. هم موفقیت و هم شکست محصول مجموعه‌ای از عوامل و متغیرهای درون‌سازمانی و محیطی و اقتصادی هستند. شرکت هما در دهه 50 ضمن به‌کارگیری ناوگانی پیشرفته از بهترین سیستم‌های مدیریتی بهره می‌برد. این درست است که بسیاری در سال‌های بعد از انقلاب دستاوردهای این شرکت و سازمان‌های مشابه را ناشی از وابستگی دانسته‌اند، ولی واقعیت چیز دیگری است.
هما مانند بسیاری از نوآوری‌های دیگر در تاریخ معاصر کشورمان حاصل ابتکار بخش خصوصی بود. در سال 1321 گروهی از بازرگانان ایرانی نخستین شرکت هواپیمایی ایرانی، Iranian Airways، را که با پرچم ایران پرواز می‌کرد تاسیس کردند. در سال 1333 شرکت پارس به مجموعه خطوط هوایی کشور اضافه شد. بعد از موفقیت این دو شرکت بود که شرکت هواپیمایی ملی ایران از ادغام این دو شرکت ملی شده به وجود آمد. مانند بسیاری از تحولات اقتصادی دیگر سال‌هایی که صرف سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌ها و تربیت پرسنل مورد نیاز در هواپیمایی بازرگانی کشور شده‌اند مورد مطالعه و تعمق قرار نگرفته‌اند.
در سال‌های دهه‌های 40 و 50 خورشیدی هما با بهره‌گیری از ارتباطات به وجود‌آمده و تربیت نیروهای ورزیده و متخصص توانست مدرن‌ترین سیستم‌های هواپیمایی را به خدمت بگیرد. با توجه به آنکه در منطقه خاورمیانه خطوط هوایی ملی یا ایجاد نشده بودند یا فعال نبودند این شرکت با موفقیت بازار اولیه خود را منطقه خلیج فارس و خاورمیانه تعریف کرد. در سال‌هایی که فناوری هواپیمایی هنوز پرواز مستقیم میان خاورمیانه و آمریکای شمالی را ممکن نکرده بود این شرکت از جمله شرکت‌هایی بود که استراتژی توسعه خود را بر اساس مسیرهای بین‌قاره‌ای تعریف کرد و مدل بوئینگ 747 اس‌پی را برای مسیر نیویورک-تهران سفارش داد. هدف استراتژیک شرکت هما تسلط بر آسمان‌های منطقه بود و می‌خواست شرکت اصلی هواپیمایی در خاورمیانه باشد که در کریدور پروازی آسیا و اروپا به حمل مسافر و بار بپردازد. این روزها ما شاهد هستیم که این ایده با موفقیت از سوی شرکت‌های ملی کشورهای همسایه و رقیب امارات، قطر و ترکیه اجرا شده است.
موفقیت شرکت هما در سال‌های دهه‌های 40 و 50 در داشتن دیدگاهی جهانی و تعریف یک ماموریت مشخص بر مبنای آن دیدگاه و تربیت نیروی انسانی مورد نیاز بود. جایگاه اقتصادی ایران در دنیای آن روز و ارتباطات وسیع جهانی هم به تحقق این ماموریت کمک کرد. در زبدگی نیروی انسانی بومی تربیت‌شده در شرکت هما همین بس که در سال‌های جنگ و تحریم پرسنل هما توانستند این شرکت را عملیاتی نگه دارند. برخلاف تصور برخی موفقیت هما مدیون وابستگی نبود بلکه این نیرو و مدیریت ایرانی بود که با استفاده از بهترین فناوری موجود این موفقیت را رقم زده بود.
در سال‌های بعد از پیروزی انقلاب اسلامی نه دولت‌ها و نه شرایط اقتصادی اجازه و امکان ادامه ماموریت پیشین را نمی‌دادند. با این حال ماموریت جدیدی هم برای شرکت هما تعریف نشد. این شرکت که روزی ابزاری برای توسعه اقتصادی کشور بود به وسیله‌ای از مجموعه خدمات اجتماعی تبدیل شد که دولت‌های ساختارگرا و دیوانسالار سال‌های دهه 60 و 70 از آن برای ارتقای رفاه عمومی به قیمت ورشکستگی صنعت هواپیمایی استفاده می‌کردند. ایران‌ایر یک سازمان دولتی ارائه خدمات هوایی شد و دیگر یک شرکت و بنگاه اقتصادی نبود که می‌خواست بر آسمان خاورمیانه فرمان براند. جدال تعهد و تخصص هزینه سنگین بعدی را به شرکتی تحمیل کرد که نیروهایش به تخصص خود می‌بالیدند. در سال‌های بعد از انقلاب در روزهایی که وفاداری به آرمان‌های انقلابی برای برخی به نردبان ترقی سریع سازمانی تبدیل شده بود، نیروهای زبده این شرکت آنقدر از انضباط کاری برخوردار بودند که به کار در شرایط جدید ادامه بدهند. گرچه باید اذعان کرد استانداردهای مدیریت در این شرکت دیگر قابل مقایسه با شرکت‌های پیشتاز هواپیمایی در جهان نبود.
با این حال سوء‌مدیریت‌ها و شیفت ساختاری به طرف ارائه خدمات به جای سودآفرینی تا حدی به وسیله تحریم‌ها پوشانده شد. این درست بوده و هست که تحریم‌ها هزینه سنگین و کمرشکنی به ناوگان هوایی کشور تحمیل کرد ولی در شرایطی که شرکت‌های خصوصی کوچک سودآور بودند و مسیرهای جدید را می‌آزمودند، مدیریت ایران‌ایر محافظه‌کارانه و بی‌رغبت به ایده‌های جدید بیشتر به نگهداری از تاسیسات موجودش می‌پرداخت تا نوآوری. تسلط دید دولتی بر فرهنگ سازمانی این شرکت به‌جایی رسید که خیلی زود کارمندان این شرکت به حقوق‌بگیران دولتی تبدیل شدند. تحریم‌ها بهانه نادیده گرفتن سوءمدیریت و زیان انباشته در شرکتی شد که پیشتاز صنعت هواپیمایی در منطقه بود.
در کنار این افزایش هزینه عملیاتی و زیان انباشته داخلی و بی‌توجهی به سودآفرینی شرکت‌های منطقه با الهام از استراتژی توسعه هما در دهه‌های 40 و 50 با استفاده از فناوری هواپیمایی که دیگر قاره‌پیما بود وارد کریدور هوایی آسیا-اروپا شدند. شرکت‌های ترکیش‌ایرویز، امارات و قطرایرویز خیلی زود فهمیدند که موقعیت مرکزی خاورمیانه در میانه سه قاره اروپا، آسیا و آفریقا به این معناست که آنها در چهارراه هوایی جهان قرار گرفته‌اند. همه این شرکت‌ها ماموریت خود را در چارچوب بازاری تعریف کردند که از اقیانوس اطلس در غرب تا اقیانوس آرام در شرق را دربر می‌گرفت. هم دولت‌ها و هم مدیریت شرکت‌ها افزایش سودآفرینی و درآمدزایی و کمک به توسعه اقتصادی کشورهایشان را در برنامه توسعه عملیاتی در اولویت قرار دادند. برای این شرکت‌ها در تلاش برای ورود به بازار جهانی نگرانی‌های فرهنگی یا دلواپسی‌های مذهبی معنایی نداشت. آنها می‌خواستند بر آسمان‌ها فرمان برانند و خیلی زود هر سه خود را در موقعیت شرکت‌های برگزیده یافتند. این روزها برای سفر به آفریقا از مقصدی در آمریکای شمالی استفاده از ترکیش‌ایرویز یا امارات محتمل‌تر است تا خط هواپیمایی دیگری. کسی نامی از ایران‌ایر نشنیده است مگر آنکه خلبان یا تکنسینی پیشکسوت باشد یا ایرانی‌تباری مقیم آمریکای شمالی.
این روزها هما پرنده‌ای است پر و بال‌شکسته. خلبانی که در پرواز به مسیر و سرعت باد توجه نکند، سلامت هواپیما را در نظر نگیرد و به بهانه‌ای موتورش را بازدید نکند به مقصد نمی‌رسد. شرکتی که روند رقابت منطقه‌ای را در نظر نمی‌گیرد، تقاضا را به سوخت موتور سودآفرینی تبدیل نمی‌کند و به بهانه برخی باورها خود را اسیر برزخ مدیریتی می‌کند و می‌کوشد اختراع‌شده را دوباره اختراع کند، محکوم به شکست است. تعجبی نیست که شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران یک شرکت ورشکسته است، تعجب در این است که به بهانه موقعیت جغرافیایی و استعداد صنعت هواپیمایی کشور توقع دیگری از وضعیت فعلی داشته باشیم. موقعیت جغرافیایی پتانسیل موفقیت است نه تضمین موفقیت. موفقیت را مدیریت و شرایط فضای کسب و کار تضمین می‌کنند.