مبارزه علیه بوروکراسی
خلوت‌سازی شرکت
پیتر دراکر زمانی گفت: آنچه ما مدیریت می‌نامیم شامل چیزهایی می‌شود که کار کردن را برای افراد دشوار می‌سازند. اکنون با گذشت ۹ سال از مرگ این صاحب‌نظر علم مدیریت جمله او بیش از هر زمانی به واقعیت نزدیک شده است.
پیتر دراکر زمانی گفت: آنچه ما مدیریت می‌نامیم شامل چیزهایی می‌شود که کار کردن را برای افراد دشوار می‌سازند. اکنون با گذشت 9 سال از مرگ این صاحب‌نظر علم مدیریت جمله او بیش از هر زمانی به واقعیت نزدیک شده است. کارمندان با انبوهی از کارهای غیرضروری و زائد مواجهند. آنها مجبورند به صندوق‌های پستی خود سر بزنند، در جلسات بی‌شماری حضور یابند و در مقابل فهرستی طولانی از اهداف علامت بزنند قبل از اینکه به کار واقعی خود بپردازند. در 50 سال گذشته تولیدکنندگان تلاش زیادی کردند تا با خلوت کردن محیط کار فرآیندها را منظم‌تر و مرتب‌تر کنند. این تلاش در کارخانه‌ها موفقیت‌آمیز بود. امروزه انواع مختلف تجارت‌ها باید همین کار را در ادارات خود انجام دهند.
آزاردهنده‌ترین شکل انباشتگی کارها را می‌توان در پیچیدگی‌های سازمانی مشاهده کرد. از سال 1955 گروه مشاورتی بوستون این موضوع را در شرکت‌های نمونه در ایالات متحده و بریتانیا پیگیری می‌کند. گروه مشاورتی بوستون در تعریف خود از پیچیدگی هر چیزی از اصول پایه مدیریت گرفته تا شمار سازمان‌های هماهنگ‌کننده و اهداف شرکت را لحاظ می‌کند. طبق گزارش این گروه از سال 1955 پیچیدگی شرکتها شش برابر شده است. شمار بخشنامه‌های عملکردی به حد انفجار رسیده است: در سال 1955 شرکتها معمولاً چهار تا هفت بخشنامه داشتند. امروزه با توجه به تعهد آنها در قبال محیط زیست، رعایت تنوع، احترام به عرضه‌کننده دو موارد دیگر این تعداد بین 25 تا 40 است.
جلسات نوعی دیگر از کارهای زائد هستند. شرکت مشاورتی بین و کمپانی نمونه‌ای از شرکت‌های بزرگ را مطالعه کرد و متوجه شد مدیران آن 15 درصد از زمان خود را در جلسات صرف می‌کنند. این زمان از سال 2008 مرتب رو به افزایش بوده است. بسیاری از این جلسات هیچ هدف مشخصی ندارند و هرچه مقام بالاتر می‌رود وضعیت بدتر است.
مدیران ارشد دو روز کامل کاری در هفته را در جلسات با سه یا چند کارمند می‌گذرانند. در اکثر این جلسات شرکت‌کنندگان هر نیم ساعت سه ای‌میل می‌فرستند.
ای‌میل‌ها خود سومین مولفه از کارهای زائد هستند. گروه بین برآورد می‌کند تعداد مکاتباتی که مدیران از خارج دریافت می‌کنند از 1000 مورد در سال در 1970 به حدود 30 هزار مورد در سال رسیده است. هر پیام به معنای صرف زمان در هر دو طرف فرستنده و گیرنده است که از آن به عنوان «مالیات زمان» یاد می‌شود. اگر این مالیات‌ها مدیریت نشوند می‌توانند از کنترل خارج شوند.
برخی کارهای زائد غیرقابل اجتناب هستند. هدف شرکتها آن است که افراد به طور جمعی چیزی را به دست آورند که دستیابی به آن در شکل انفرادی امکان‌پذیر نیست، بنابراین برای ایجاد هماهنگی بین افراد لازم است جلساتی تشکیل و آیین‌نامه‌هایی تدوین شود. پیچیدگی بهای دستیابی به این موفقیت است. شرکت‌هایی که اندازه‌ای بزرگ پیدا کرده‌اند و در بازارهای زیادی فعالیت می‌کنند در مقایسه با آنهایی که در حوزه کوچک محلی فعال هستند با مسائل پیچیده بیشتری مواجهند. اما حق با دراکر است: هماهنگی همواره به سمت ایجاد کارهای زائد کشیده می‌شود. جلسات چند برابر می‌شوند. مدیران امپراتوری می‌سازند و کار زائد خود کارهای زائد بیشتری ایجاد می‌کند. مطابق برآورد گروه بین، تعریف یک پست مدیریت میانی جدید کار زائد کافی برای تعریف یک معاون نیمه‌وقت ایجاد می‌کند. اضافه کردن یک قائم‌مقام ارشد به معنای اضافه شدن یک و نیم معاون است.
کارهای زائد هم از جنبه اخلاقی و هم از نظر بهره‌وری زیان‌آور هستند. ترزا آمابیل از مدرسه تجارت هاروارد جریان کار روزانه بیش از 230 نفر را مطالعه کرد که در پروژه‌هایی کار می‌کردند که به خلاقیت نیاز داشتند. همان‌گونه که انتظار می‌رفت او مشاهده کرد اگر روز کارکنان با جلسات پر شود خلاقیت آنها به میزان چشمگیری کمتر می‌شود. هرگاه آنها به حال خود رها می‌شدند تا بر پروژه‌ها تمرکز کنند و مجبور می‌شدند با یک نفر همکاری کنند عملکردشان به مراتب بیشتر می‌شد.
یک راه‌حل برای کارهای زائد خانه‌تکانی است. لازم است شرکت‌های بزرگ تلاش‌هایی علیه پیچیدگی‌های داخلی انجام دهند. جفری ایمت رئیس جنرال‌الکتریک درصدد تدوین طرح «ساده‌سازی کلی» است. این طرح قصد دارد هزینه‌های سربار این شرکت غول‌پیکر را از 5/18 درصد درآمدها در سال 2011 به 12 درصد در سال 2016 برساند. جو کایسر همتای او در شرکت رقیب زیمنس قصد دارد یک رکن بزرگ مدیریتی را به طور کامل حذف کند و تعداد ادارات زیر نظر آن را به حداقل برساند. هنگامی که آلن مولای رئیس سابق فورد به قدرت رسید درخواست کرد از کلیه جلسات حسابرسی صورت گیرد. او جلساتی را که پنج روز در ماه برگزار می‌شد و در آن مدیران اجرایی بدون وقفه گردهم می‌آمدند با جلساتی هفتگی جایگزین کرد که در ساعتی معین و به مدت خاص برگزار می‌شد و در آن مدیران موظف بودند امور زائد را حذف کنند. مارک فیلدز جانشین آقای مولای اولین کسی بود که توانست این جلسات را به طرز موثری هدایت کند.
خانه‌تکانی باید با سیاست تقویت شود تا در ابتدا از انباشته شدن کارهای زائد جلوگیری شود. اگرچه این امر بدیهی به نظر می‌رسید، شرکت اینتل مجبور شد قانونی تدوین کند که تشکیل جلسه بدون هدف شفاف را ممنوع می‌ساخت. شرکت رایانه‌ای چینی لنووا به کارمندان اختیار می‌دهد در صورت خروج جلسه از دستور کار آن را متوقف سازند، درست همان‌گونه که کارگران خط تولید در شرکت خودروسازی تویوتا حق دارند در صورت بروز مشکل خط مونتاژ را متوقف کنند. طبق گزارش گروه بین یک شرکت تولیدکننده موفق شد با نصف کردن زمان جلسات و رساندن آن به 30 دقیقه و الزام به حضور حداکثر هفت نفر در جلسه صرفه‌جویی معادل حذف 200 شغل ایجاد کند.
برخی کارفرمایان قصد دارند کاری کنند که کارمندان در صورت عدم حذف کارهای زائد بتوانند آنها را مدیریت کنند. دو شرکت بزرگ نرم‌افزاری به کارگران خود زمانی بدون کار زائد می‌دهند. شرکت فولکس‌واگن کارکنان آلمانی خود را از خواندن ای‌میل‌های کاری فراوان معاف کرده است. حتی گروه مشاورتی بوستون قوانینی وضع کرده است که به مشاوران می‌گوید چه ساعتی در بعدازظهر می‌توانند آفلاین باشند.
اتلاف وقت، اتلاف پول
بهترین راه برای نهادینه کردن حذف کارهای زائد آن است که از مدیران خواسته شود تا هرگونه بوروکراسی را توجیه کنند. شرکت ذخیره داده‌های سی‌گیت و شرکت بوئینگ، تولیدکننده هواپیما، هر دو مدیران اجرایی را مسوول «بار سازمانی» می‌دانند که آنها به شکل جلسه، اطلاعیه و دستورالعمل به کارکنان تحمیل می‌کنند و آن را ملاک ارزیابی در مقایسه با همکاران‌شان قرار می‌دهند. همان‌طور که گروه بین اشاره می‌کند زمان کارکنان بزرگ‌ترین دارایی بسیاری از شرکت‌هاست. با این وجود شرکتها در مدیریت آن زمان در مقایسه با مدیریت دارایی‌های مالی کمتر حرفه‌ای عمل می‌کنند.
کننده است. افراد موفق برای بیان حقایق مشهود کلمات را با دقت انتخاب و از زبان اهانت‌آمیز اجتناب می‌کنند.»
دیدگاه تان را بنویسید