در برابر تکرار خطا

 آیا از بهره‌وری شخصی خود در زندگی راضی هستید؟ آیا سازمان یا کسب‌وکار شما بهره‌وری خوبی دارد؟ میزان بهره‌وری در برنامه پنجم توسعه را دنبال کرده‌اید؟ اخبار و مقالاتی که در ارتباط با رشد بهره‌وری نیروی کار، بهره‌وری سرمایه و بهره‌وری تولید نوشته شده است، شما را هم به وجد می‌آورد؟

بهره‌وری از آن دسته مفاهیمی است که تقریباً تمام افراد به آن علاقه‌مند هستند و به سختی می‌توان کسی را پیدا کرد که مایل به افزایش بهره‌وری در زندگی شخصی‌اش نباشد یا همچنین علاقه‌مند به افزایش بهره‌وری تولید و سرمایه کشور نباشد. اما هر زمان که صحبت از بهره‌وری به میان می‌آید، افراد نقش اعداد و محاسبات را خیلی زیاد می‌دانند. به طور مثال اگر از افراد بپرسیم برای بالا بردن انگیزه کارکنان یک سازمان دولتی چه پاداشی در نظر گرفته شود، به احتمال فراوان افراد زیادی پول یا کوپن‌های استفاده از رستوران یا مسائل دیگر را عنوان خواهند کرد. در پایان این مطلب خواهیم دید که انگیزه‌های مادی و پولی برای بهره‌وری نیروی کار تاثیر خوب و درازمدتی نخواهند داشت و در برخی کسب‌وکارها حتی تاثیر منفی خواهند گذاشت.

به نظر می‌رسد بخش زیادی از این اعتماد به اعداد و محاسبات را از علم اقتصاد گرفته باشیم. زمانی که افراد در مورد بهره‌وری صحبت می‌کنند، روح عقلانیتی که اقتصاددانان کلاسیک بر آن تاکید دارند، در گفتار آنها مشاهده می‌شود. اقتصاددانان رفتاری بعد از حادثه‌ای که برای دولت آمریکا در سال 2008 پیش آمد و موجب تعطیلی دولت شد، انتقادهایی به پیش‌بینی‌های اقتصادی وارد کردند. آنها معتقد بودند که اقتصاددانان باید از قبل این رکود اقتصادی را پیش‌بینی می‌کردند. اما چه چیزی باعث شد که رخدادها خلاف پیش‌بینی اقتصاددان‌ها شود؟

اقتصاد رفتاری تاکید می‌کند که ما بیش از حد بر خودمان و عقلانیت تاکید می‌کنیم و این مساله باعث پیش‌آمدن اتفاق‌های ناخوشایند می‌شود. به همین جهت بعد از حادثه سال 2008 خیلی از کشورها از روانشناس‌ها و اقتصاددانان رفتاری برای پیش‌بینی تصمیم‌های خود استفاده کردند. به طور مثال رویال بانک انگلستان برای بالا بردن بهره‌وری سرمایه‌گذاری افراد و همچنین جلوگیری از رخداد پیش‌آمده مشابه برای دولت آمریکا در سال 2008، از روانشناس معروف گرد گیگرنزر (Gerd Gigerenzer) که در موسسه ماکس پلانک (Max Planck Institute) مشغول فعالیت است، دعوت کرد تا راه‌حلی برای این چالش پیدا کند. گیگرنزر با استفاده از تاثیرهای «اکتشافی» (Heuristic) در تصمیم‌گیری‌ها، سعی در پیدا کردن میان‌برهای ذهنی برای افراد کرد. اگر بخواهیم خیلی خلاصه و ساده مفهوم میان‌بر ذهنی را بررسی کنیم، می‌توانیم لحظه شوت زدن یک بازیکن به سمت دروازه را مثال بزنیم. یک فرد برای اینکه بتواند ضربه‌ای به توپ بزند، از نظر فیزیک و ریاضی باید محاسبات خیلی زیاد و پیچیده‌ای در مغزش انجام دهد، تا با در نظر گرفتن سرعت و شتاب توپ، قدرت کافی را به آن وارد کند و به سمت مناسبی از دروازه آن را راهی کند. اما از آنجا که توانایی پردازش مغز در لحظه مانند یک موتور 40 وات است، در نتیجه نمی‌تواند تمام این محاسبات را به سرعت انجام دهد. پس مغز با انجام یک کار هوشمندانه یعنی پیدا کردن یک میان‌بر ذهنی مساله شوت‌زنی را حل می‌کند. از آنجا که تصمیم‌های مالی و اقتصادی و پیش‌بینی آنها پیچیدگی‌های زیادی دارد، تمام افراد نمی‌توانند با محاسبه و دلیل دست به سرمایه‌گذاری و تصمیم‌های اقتصادی بزنند. یکی از دشواری‌های بهره‌ور کردن یک تصمیم، همین پیچیدگی‌ها و عوامل متعددی است که بر آن موضوع تاثیر دارد که با توجه به عقلانیت محدود افراد برای در نظر گرفتن تمام عوامل تاثیرگذار بر تصمیم‌گیری دشوار به نظر می‌رسد.

گرد گیرنزر با بررسی تصمیم‌گیری مردم آمریکا و علت رکود اقتصادی، یک میان‌بر ذهنی برای تصمیم‌های عمومی مردم پیدا کرد. او به راه‌حل معروف «تمام تخم‌مرغ‌ها را در یک سبد نگذاریم» رسید. گرد گیرنزر معتقد بود مردم آمریکا به دلیل اینکه تمام سرمایه‌گذاری‌های خود را بر روی بازار مسکن انجام دادند، به محض رکود این بازار، سرمایه خودشان را از دست دادند و در نتیجه نتوانستند وام‌های خود را به دولت پرداخت کنند، در نتیجه دولت آمریکا با مشکل مواجه شد. او پیشنهاد کرد به مردم آموزش داده شود که سرمایه خود را در حوزه‌های متفاوت سرمایه‌گذاری کنند.

اگر به مثال گفته‌شده دقت کرده باشید، متوجه خواهید شد که خیلی از اوقات یک پیشنهاد رفتاری، تاثیر خیلی بیشتری از تاکید بر روی مسائل فیزیکی و ساختاری دارد. این مساله یکی از نکاتی است که باید در بهره‌وری به آن دقت کنیم. یعنی هنگامی که قصد داریم بهره‌وری یک موضوع را افزایش دهیم، تمام تاکید و انرژی و منابع مالی خود را بر روی بهینه کردن ساختارها هزینه نکنیم. اقتصاددانان رفتاری در این سال‌ها نشان داده‌اند که با رعایت و تغییر بعضی از مسائل رفتاری، ضمن پایین آوردن هزینه‌ها، خروجی بهتری از آن موضوع خواهیم گرفت که این دقیقاً همان تعریف بهره‌وری است. اینکه با کم کردن هزینه‌ها بتوانیم همان کیفیت قبلی یا حتی کیفیت بالاتری را خروجی بگیریم.

یکی از خطرهایی که می‌تواند بهره‌وری را تهدید کند، پیش‌بینی مسائل و تصمیم‌هاست. افراد و سازمان‌ها و دولت‌ها همواره برای بالا بردن بهره‌وری مسائل مختلف دست به پیش‌بینی می‌زنند. علم اقتصاد رفتاری ایراداتی را به پیش‌بینی کردن وارد می‌کند و همواره تاکید می‌کند که برای جلوگیری از اشتباهاتی که ممکن است در پیش‌بینی کردن اتفاق بیفتد، نیاز داریم برخی از خطاهای مغز را از قبل باور داشته باشیم.

به این مطالعه که از کتاب قوی سیاه (The Black Swan) به قلم نسیم نیکلاس طالب (Nassim Nicholas Taleb) آورده شده است، دقت کنید. شماری از دانشجویان به دو گروه خوش‌بین و بدبین تقسیم شده‌اند. از آنها خواسته شده است که زمان لازم برای تکمیل پروژه‌شان را پیش‌بینی کنند. دانشجویان خوش‌بین قول تحویل پروژه در 26 روز را دادند و دانشجویان بدبین قول تحویل در 47 روز. این در حالی بود که میانگین زمان واقعی تحویل پروژه در هر دو گروه به میانگین 56 روز رسید.

یا به یک مطالعه دیگر دقت کنید. از افراد بخواهید چهار رقم آخر شماره ملی‌شان را به شما بگویند. سپس تعداد دندانپزشکان تهران را حدس بزنند. متوجه خواهید شد، چون شخص را به یاد آن چهار رقم انداخته‌اید، میان برآورد او و آن ارقام همبستگی به چشم می‌خورد. نسیم نیکلاس طالب در ادامه می‌گوید: «من هرگز چشم‌اندازی نداشته‌ام و هرگز پیشگویی حرفه‌ای نکرده‌ام، ولی دست‌کم این را می‌دانم که نمی‌توانم پیش‌بینی کنم و شمار کوچکی از مردم (آنها که برایم اهمیت دارند) این را امتیازی می‌پندارند.» مطالعات بالا نشان داد که انسان‌ها در پیش‌بینی کردن آنقدر که تصور می‌کنند، قدرتمند نیستند. انتظار می‌رود سازمان‌های بزرگ و دولتمردان هنگامی که جلسات پیش‌بینی و تصمیم‌گیری برای آینده را برگزار می‌کنند از متخصصان علوم شناختی و اقتصاد رفتاری برای جلوگیری از خطاهای احتمالی استفاده کنند.

اولین باری که احساس کردم بهره‌وری در کنار اقتصاد رفتاری خروجی بهتری خواهد داشت، در کلاس مدیریت کیفیت و بهره‌وری حاضر بودم. استاد که فرد بسیار فرهیخته‌ای بود همواره معتقد بود که می‌تواند با طرح‌هایی بهره‌وری سازمان‌ها و کسب‌وکارهای خصوصی را افزایش دهد و گاهی اوقات اعداد عجیب و غریبی را به زبان می‌آورد. مثلاً معتقد بود درآمد یک هتل معروف در شهر می‌تواند ماهانه یک میلیارد تومان باشد. در حالی که درآمد آن روزهای هتل بسیار پایین‌تر از این اعداد بود. تقریباً در آخر آن دوره متوجه شدم که استاد بسیار زیاد به اعداد و فرمول‌ها و نتایج آن باور دارد. هیچ‌گاه معتقد نبود ضرایبی که نیاز به پیش‌بینی انسانی دارد چقدر می‌تواند دچار خطاهای شناختی شده باشد. یا مثلاً در هیچ محاسبه‌ای میزان انگیزه و احساسات کارکنان هتل را اندازه نمی‌گرفتیم. این در حالی بود که مطالعات زیادی داریم که نشان می‌دهد کسب‌وکارها انگیزه را به درستی نمی‌شناسند و این مساله باعث می‌شود، کارایی افراد به درستی بالا نرود.

همان هتل را در نظر بگیرید. به نظر شما چه پاداشی برای کارکنان آن هتل باعث خواهد شد که کارایی و بهره‌وری آنها افزایش یابد؟ شاید افرادی با محاسبه میزان درآمد و نیاز مادی آن کارکنان به عددی برسند که بتواند بخشی از دغدغه‌های فرد را برطرف کند و در نتیجه کارایی افراد را از کارشان افزایش دهد. این در حالی است که مطالعات اقتصاد رفتاری این نتایج را نشان نمی‌دهد. دن آریلی (Dan Ariely) پروفسور دانشگاه دوک که از اقتصاددانان رفتاری بزرگ به حساب می‌آید در مطالعه‌ای که در کمپانی اینتل برای بررسی میزان انگیزه افراد در قبال پاداش‌ها انجام داد به این نتیجه رسید که پاداش‌های نقدی فقط در همان روز کاری باعث افزایش کارایی افراد در حدود 9 /4 درصد نسبت به افرادی که پاداش نگرفتند بود، اما نکته قابل توجه این است که کارایی افرادی که پاداش نقدی گرفتند، در مجموع در طول هفته 5 /6 درصد کاهش نسبت به گروهی که پاداش نگرفته بوده‌اند، داشته است. چطور پاداش نقدی در مجموع باعث کاهش کارایی افراد شده است؟ دن آریلی در کتاب «انگیزش» توضیح می‌دهد که در اولین روز چرخه کاری کارکنان یک پیام به این شرح دریافت می‌کردند: «صبح بخیر! اگر شما امروز به تعداد X چیپ رسیدید یا از آن فراتر رفتید، مبلغ 100 NIS را نقداً دریافت می‌کنید. موفق باشید!» همان‌طور که توضیح دادیم کارکنان برای دریافت آن پاداش 9 /4 درصد بهتر از افرادی که پاداش دریافت نکردند، فعالیت کرده بودند. اما در دومین روز از چرخه کاری، آنها 2 /13 درصد  بدتر از افراد در شرایط بدون پاداش کار کردند. احتمالاً کارکنان با خودشان گفته‌اند: «دیروز آنها به من کمی بیشتر پرداخت کردند، پس من سخت‌تر کار کردم. اما امروز آنها هیچ چیز خاصی به من پیشنهاد ندادند، پس من هم اهمیت نمی‌دهم!» در روز سوم چرخه کاری، کارایی آنها 2 /6 درصد پایین‌تر بود. و به همین ترتیب در کل چرخه هفته کاری افرادی که پاداش دریافت کرده بودند در مجموع 5 /6 درصد کارایی کمتری داشتند.

هنوز هم افراد برای بالا بردن کارایی بچه‌هایشان به آنها پاداش‌های مالی پیشنهاد می‌دهند. در حالی که مطالعات دیگری نشان می‌دهد بچه‌هایی که پاداش دریافت می‌کنند، در آینده کارایی کمتری دارند. هنوز هم سازمان‌ها برای بالا بردن بهره‌وری کارکنانشان بر روی پاداش‌های مالی حساب باز می‌کنند. حتی زمانی که از پاداش‌های زیاد مدیران سطح بالا سوال می‌شود، آنها معتقدند که در آن شغلِ سطحِ بالا برای داشتن انگیزه بالاتر و کارایی بهتر باید پاداش‌های کلان نیز دریافت کنند. دن آریلی نیز دقیقاً همین سوال را از مدیران اینتل می‌کند. به آنها می‌گوید: «‌شما گمان می‌کردید که پاداش مالی کارایی را بهبود می‌بخشد. پاداش بیشتری می‌دادید و عملکرد بدتری می‌گرفتید. به نظر می‌رسد پیش‌بینی شما از پاداش‌ها درست نبوده. حال چرا به ما اجازه نمی‌دهید که تاثیر پاداش‌های مالی بر شکست، شامل پاداش‌های مدیران عالی را بررسی کنیم؟» البته که در نهایت مدیران به بررسی این مورد علاقه نشان ندادند.

اگر امروز با یک مدیر دولتی صحبت کنید و به او بگویید که ما می‌توانیم با کاهش هزینه‌های سازمان شما، بهره‌وری کارکنانتان را افزایش ‌دهیم، احتمالاً او حرف شما را باور نخواهد کرد. در حالی که مطالعات نشان می‌دهد که می‌توان پاداش‌های مالی را با پاداش‌های دیگری جایگزین کرد و کارایی بالاتری را خروجی گرفت.

احتمالاً این خبر را سال قبل خوانده باشید. «مرکز پژوهش‌های مجلس اعلام کرد در خوش‌بینانه‌ترین حالت، ساعات کار مفید در ایران روزانه حدود دو ساعت است که متوسط ساعات آن در بخش دولتی تنها ۲۲ دقیقه است.» این آمار احتمالاً افراد را در فکر فرو ببرد. حتی اگر از آنها علت این میزان پایین ساعت کار را سوال کنیم، شاید به عواملی همچون نامناسب بودن محیط کاری، انگیزه پایین، نداشتن امید برای پیشرفت در محیط کاری و از این قبیل موارد اشاره شود و برای بالا بردن این میانگینِ زمانِ کار، تصور یک بودجه کلان و سرمایه‌گذاری و تغییر ساختارها را داشته باشیم. اما چند راه‌حل ساده اقتصاد رفتاری می‌تواند به سادگی و بدون هزینه، بهره‌وری کارکنان در محیط کاری را افزایش دهد. چند مورد از این راه‌حل‌ها را در این مطلب بررسی می‌کنیم.

به کارکنان اعتماد کنید. کارکنان یک هتل که فروش و رزرو را به صورت تلفنی انجام می‌دادند برای مطالعه‌ای انتخاب شدند. در ابتدا متن‌های آماده‌شده به آنها داده می‌شد و آنها می‌بایست فقط با توجه به متن از پیش‌آماده با مشتریان صحبت کنند. سپس بعد از مدتی قرار بر این شد که کارکنان به سلیقه خودشان فروش را انجام دهند و دیگر از متن‌های از پیش آماده‌شده استفاده نکنند. بررسی‌ها نشان داد در حالت دوم، یعنی زمانی که کارکنان کار را بر اساس سلیقه خودشان انجام می‌دادند، میزان فروش افزایش یافته است. اگر محقق یا فرد صاحب یک سازمان یا کسب‌وکار باشید احتمالاً یکی از سوال‌هایی که تاکنون از خودتان پرسیده باشید این است که آیا دوربین‌هایی که در سالن‌ها و اتاق‌های کارکنان قرار داده می‌شود باعث بالا رفتن کارایی کارکنان هم شده است؟

پیشنهاد بعدی این است که برای کارکنانتان چالش ایجاد کنید. در یک مطالعه‌ از افراد خواسته شد با کاغذ اوریگامی درست کنند و آن را ارزش‌گذاری کنند. بعد از چند مرحله، برخی از مراحل دستورالعمل ساخت اوریگامی را حذف کردند و کار را برای افراد دشوارتر کردند. سپس دوباره از افراد خواستند که اوریگامی را بسازند و همچنین آن را ارزش‌گذاری کنند. برایتان جالب خواهد بود که بدانید در حالت دوم یعنی حالت چالشی‌تر، افراد ساخته‌هایشان را پنج برابر بیشتر قیمت‌گذاری کردند. پس بهتر است بدانیم همیشه راحتی کار باعث نخواهد شد که افراد به آن کار علاقه‌مندی بیشتری نشان دهند.

اگر می‌خواهیم کارایی افراد را بدون هزینه بالا ببریم، کافی است به حرف‌های آنها گوش دهیم و همچنین فعالیت آنها را نادیده نگیریم. در مطالعه‌ای از افراد خواسته شد که با قطعات لگو، شکل‌هایی بسازند و در ازای ساختن هر لگو، افراد مبلغی را دریافت می‌کردند. در حالت اول، زمانی که افراد لگوهای ساخته‌شده را به آزمایشگر تحویل می‌دادند، مشاهده می‌کردند که آزمایشگر آن را نگاه می‌کند و بر روی میز قرار می‌دهد. در حالت دوم، افراد زمانی که لگو را تحویل می‌دادند، فرد آزمایشگر جلوی چشم فرد، لگو را خراب می‌کرد. سپس از هر دو گروه خواسته می‌شد که دوباره شکل‌های لگو جدید بسازند. در حالی که هر دو گروه میزان مبلغ برابری را در ازای ساخت هر لگو دریافت می‌کردند، اما گروه دوم که دیده بودند آزمایشگر در نهایت لگو آنها را خراب می‌کند، به‌طور ‌میانگین چهار عدد کمتر از گروه اول شکل ساختند. این آزمایش نشان می‌دهد خیلی از اوقات مسائل مالی برای افراد در اولویت اول قرار نمی‌گیرد و جنبه‌های معنایی نیز گاهی اوقات اولویت بالاتری دارند.

اگر به مثال‌ها و مطالعات بالا خوب دقت کرده باشید، متوجه خواهید شد که برای بالا بردن کارایی همیشه نیاز به هزینه و طرح‌های خیلی پیچیده نداریم. خیلی از اوقات با به کار بردن خلاقیت و استفاده از علوم رفتاری می‌توانیم با کمترین هزینه، کارایی را افزایش دهیم.

یکی دیگر از مواقعی که احتمال دارد در بهبود بهره‌وری دچار نابخردی‌های مغز شویم، هنگام برنامه‌ریزی برای بهبود بهره‌وری است. دنیل کانمن (Daniel Kahneman) برنده جایزه نوبل اقتصاد در سال 2002 در کتاب «تفکر، سریع و کند» (Thinking, Fast and Slow) از سفسطه برنامه‌ریزی یاد می‌کند. او در ابتدا یکی از تجربیات تلخ خودش را مطرح می‌کند. دنیل کانمن و گروهش قصد داشته‌اند که کتابی بنویسند. پیش‌بینی آنها در ابتدا زمان دو سال برای انجام آن پروژه بوده است. بعد از تحقیق در مورد پروژه‌های مشابه، متوجه می‌شوند که افراد دیگری که پروژه مشابهی را انجام داده‌اند، احتمال شکستشان 40 درصد بوده و شش سال زمان می‌برده است. دنیل کانمن می‌گوید ما با افراد گروه در نظر گرفتیم که دچار اشتباهات گروه‌های مشابه نمی‌شویم و در همان مدت مقرر پروژه را به اتمام می‌رسانیم. در نهایت پروژه نوشتن آن کتاب هشت سال به طول می‌انجامد. دنیل کانمن در ادامه توضیح می‌دهد که از این تجربه سه درس می‌آموزد. در ابتدا دو رویکرد متفاوت در پیش‌بینی که بعدها آن را با همکارش آموس تورسکی نگاه درونی و بیرونی نامگذاری می‌کنند. دوم اینکه پیش‌بینی دو سال برای پایان پروژه سفسطه برنامه‌ریزی بوده است. یعنی تخمین‌های ما به جای نزدیک بودن به یک ارزیابی واقعی، یک سناریو برای بهترین حالت ممکن بوده است. درس سوم را پشتکار نامعقول نامگذاری می‌کند. زمانی که در مواجهه با یک انتخاب، به جای اینکه جسارت را کنار بگذاریم، عقلانیت را کنار می‌گذاریم.

به سه درس گفته‌شده در خطاهای برنامه‌ریزی دقت کنید. احتمالاً مثال‌های زیادی را به خاطر می‌آورید که برنامه‌ها و طرح‌ها در زمان مقرر افتتاح نمی‌شوند یا اینکه پیش‌بینی بالا بردن بهره‌وری یک موضوع به درستی اتفاق نمی‌افتد.

در پایان ضمن یادآوری وظیفه مهم سازمان‌ها و افرادی که بهره‌وری را افزایش می‌دهند، به سازمان‌ها و ارگان‌های دولتی پیشنهاد می‌شود که از اقتصاددانان رفتاری و افراد آگاه به علوم شناختی در گروه‌های برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی استفاده کنند. وظیفه این افراد، نظارت و کمک برای جلوگیری از خطاهایی است که در لحظه تصمیم‌گیری، افراد و مدیران را تهدید می‌کند.