نوسازی ناوگان در گرو آزادسازی قیمت‌ها

نظام قیمت‌گذاری بلیت در بخش حمل و نقل هوایی کشور موضوعی است که همیشه به عنوان مانعی اساسی بر سر راه سودآوری صنعت حمل و نقل هوایی کشور مورد تاکید قرار داشته و اجماع نسبی در مورد لزوم آزادسازی قیمت بلیت به عنوان گامی جدی در مسیر تحول این بخش بین متخصصان این حوزه وجود دارد. این در حالی است که از سویی به دلیل عدم انتشار اطلاعات مالی شرکت‌های هواپیمایی داخلی تصویر روشنی از وضعیت هزینه - درآمد این شرکت‌ها در دسترس نیست و از سوی دیگر به‌رغم تاکید این شرکت‌ها مبنی بر عدم سودآوری فعالیت‌هایشان هیچ نشانه‌ای از تلاش این شرکت‌ها برای استفاده از سایر ابزارهای موجود برای کاهش هزینه‌ها و بهبود وضعیت مالی شرکت به چشم نمی‌خورد. در این بین دست‌اندرکاران صنعت، آزادسازی قیمت بلیت را به عنوان تنها راه‌حل برون‌رفت از وضعیت فعلی قلمداد کرده و همواره در تلاش برای قانع کردن سیاستگذاران برای افزایش قیمت بلیت بوده و هستند. سوالی که می‌توان مطرح کرد این است که آیا افزایش قیمت بلیت نتیجه ناگزیر آزادسازی قیمت‌ها در این حوزه است و اینکه پیامدهای ممکن آزادسازی که می‌تواند از سوی شرکت‌های هواپیمایی داخلی برای بهبود وضعیت مالی‌شان مورد استفاده قرار بگیرد، کدامند؟

نگاهی به ساختار هزینه-درآمد شرکت‌های هواپیمایی
هزینه‌های شرکت‌های هواپیمایی از دو بخش هزینه‌های عملیاتی مستقیم شامل هزینه نیروی انسانی، سوخت، تعمیر و نگهداری و سایر هزینه‌های مرتبط با عملیات هوانوردی نظیر هزینه‌های فرودگاهی، تدارکات غذای داخل کابین، توزیع بلیت و ... و نیز هزینه‌های غیر‌عملیاتی (ثابت) تشکیل شده است. هزینه‌های ثابت (بالاسری) که هزینه‌های مالکیت / اجاره ناوگان نیز در ذیل آن دسته‌بندی می‌شوند بخش عمده‌ای از کل هزینه‌های شرکت‌های هواپیمایی (بالغ بر 50 درصد) را شامل می‌شوند. به دلیل همین سهم بالای هزینه‌های سرمایه‌گذاری است که ورود به این صنعت برای تازه‌واردان اگر نه غیرممکن، بسیار مشکل است. در عین حال در میان هزینه‌های عملیاتی از اواسط دهه گذشته که قیمت سوخت در بازارهای جهانی روندی صعودی را آغاز کرد، این بخش از هزینه‌ها با سهمی بین 30 تا 40 درصد کل هزینه‌های عملیاتی بیشترین سهم از منابع درآمدی شرکت‌ها را مصرف می‌کند، پس از این گروه هزینه‌های مربوط به نیروی انسانی که تا چندی پیش بزرگ‌ترین منبع هزینه‌ای محسوب می‌شدند هم اینک بعد از سوخت در مقام دوم قرار دارند.
با توجه به ویژگی‌های عملیاتی منحصر به فرد هر شرکت هواپیمایی از منظر نوع ناوگان مورد استفاده، طول مسیرهای پروازی و ... مقایسه هزینه‌های شرکت‌ها با یکدیگر امری دشوار بوده و نتایج معناداری به دست نخواهد داد. به این منظور برای مقایسه وضعیت شرکت‌ها از منظر پارامترهای هزینه‌ای از شاخص واحد هزینه1 استفاده می‌شود که بیانگر هزینه پرواز یک صندلی هواپیما برای یک کیلومتر است جدا از اینکه مسافری حمل می‌کرده یا خیر. این شاخص را می‌توان برای هر یک از دسته‌های هزینه‌ای فوق محاسبه کرد، به عنوان مثال هزینه سوخت به ازای یک صندلی کیلومتر، هزینه نیروی انسانی به ازای هر صندلی کیلومتر و ... . نمودار صفحه مقابل وضعیت این شاخص را در شرکت‌های هواپیمایی در مناطق مختلف و با مدل‌های متفاوت کسب‌و‌کار مقایسه کرده‌ است. همان‌گونه که در این نمودار مشهود است شرکت‌های هواپیمایی اروپایی و آمریکایی پایه هزینه بالاتری در مقایسه با رقبای نسبتاً تازه‌وارد خود در آسیا و نیز خاور‌میانه دارا بوده و شرکت‌های هواپیمایی ایرآسیا و رایان‌ایر به عنوان شرکت‌های کم‌هزینه2 به طور متوسط نصف سایر شرکت‌ها برای حمل یک صندلی کیلومتر هزینه متقبل می‌شوند.

چه روش‌هایی برای بهبود وضعیت مالی صنعت وجود دارد؟
نکته شایان توجه در خصوص رویکرد شرکت‌های هواپیمایی در بازارهای فوق‌الاشاره این است که با توجه به بازار رقابتی حمل و نقل هوایی شرکت‌های با پایه هزینه بالا به‌رغم اینکه منع قانونی برای افزایش قیمت بلیت خود ندارند قادر نیستند به منظور پوشش هزینه‌ها و بالا بردن سود، قیمت‌های بلیت را به صورت نامحدود افزایش دهند. در مقابل این شرکت‌ها راهبردهای متفاوتی برای بالا بردن درآمد خود اتخاذ کرده‌اند، از جمله این راهبردها تمرکز بر گروه‌ها و بازارهای خاص و ارائه محصول متناسب با نیاز آن بخش از بازار است. راهبرد دیگری که توجه شرکت‌های بسیاری را به خود جلب کرده راهبرد توسعه پورتفولیوی3 شرکت است که در آن شرکت اصلی اقدام به تاسیس / خرید شرکت‌های زیر‌مجموعه با مدل‌های دیگر کسب‌و‌کار از جمله کم‌هزینه و نیز منطقه‌ای4 می‌کند. در ایالات متحده اما شرکت‌های هواپیمایی برای افزایش قدرت رقابتی و بهبود شرایط بازار چندی است که در حال پیگیری راهبرد ادغام هستند تا از این رهگذر ضمن کم کردن رقیبان در بازار، شرکت‌های باقیمانده قادر باشند از مزیت صرفه‌جویی ناشی از مقیاس بهره‌مند5 شوند. در عین حال برخی شرکت‌ها توجه خود را معطوف به کسب درآمد از سایر حوزه‌ها برای پوشش درآمد ناچیز عملیات هوانوردی کرده‌اند. به عنوان مثال شرکت لوفتانزا بخش عمده‌ای از درآمد خود را از طریق ارائه خدمات تعمیر و نگهداری و نیز فناوری اطلاعات به سایر شرکت‌ها کسب می‌کند. در کنار این راهبردها اما تقریباً تمام شرکت‌های با پایه هزینه بالا در عین نوسازی ناوگان به منظور استفاده از هواپیماهای با مصرف سوخت پایین‌تر، در حال اجرای برنامه‌های سختگیرانه برای افزایش بهره‌وری عملیات و کاستن از نیروی انسانی خود برای کاهش هزینه‌ها هستند. در کنار این شرکت‌ها شرکت‌های کم‌هزینه مدل کسب‌و‌کار خود را بر اساس فروش بلیت به کمترین میزان ممکن و کسب درآمد از طریق فروش خدماتی که در سایر شرکت‌ها جزو لاینفک بلیت محسوب می‌شوند، نظیر رزرو شماره صندلی، انتخاب صندلی با فضای بیشتر، خرید خوراکی‌های داخل کابین و ... قرار داده‌اند.
همان‌گونه که اشاره شد، قیمت بلیت هر چند پارامتر تاثیرگذاری در معادلات هزینه - درآمد شرکت‌های هواپیمایی است ولی با توجه به بازار رقابتی موجود، این شرکت‌ها قادر نیستند به صورت نامحدود از این ابزار برای پوشش هزینه‌های خود استفاده کنند. هر چند آزاد بودن نظام قیمت‌گذاری در این بازارها به شرکت‌های هواپیمایی این اجازه را داده است تا از ابزارهای مدیریت درآمد6 استفاده کنند که با استفاده از آن قادرند قیمت بلیت را بر اساس تقاضای موجود و نیز برای گروه‌های مختلف تقاضا تغییر دهند و از این طریق ضمن کسب درآمد بیشتر از بخش‌هایی از بازار که حاضر به پرداخت هزینه بالاتری هستند، مخاطبان حساس به قیمت خود را نیز راضی نگه دارند.

آیا افزایش قیمت نتیجه ناگزیر آزادسازی قیمت‌های بلیت هواپیماست؟
بر اساس اظهارات جسته و گریخته مسوولان شرکت‌های هواپیمایی داخلی و به طور خاص انجمن شرکت‌های هواپیمایی به عنوان‌ نماینده صنفی این شرکت‌ها پر‌واضح است که تراز مالی شرکت‌های هواپیمایی داخلی وضعیت مناسبی نداشته و درآمد فعلی این شرکت‌ها هزینه‌های جاری‌شان را پوشش نمی‌دهد. اما موضوعی که متاسفانه به دلیل در دسترس نبودن ریز اطلاعات عملکرد مالی این شرکت‌ها مشخص نیست اینکه پایه هزینه آنها چه میزان است و تفکیک آن برای بخش‌های مختلف هزینه چگونه است. اگر این اطلاعات در دسترس باشد مشخص خواهد شد که در شرایطی که سوخت و نیروی انسانی سهم بالایی از هزینه‌های عملیاتی شرکت‌های هواپیمایی را تشکیل می‌دهند، شرکت‌های هواپیمایی داخلی با دریافت سوخت با قیمت بسیار پایین و بهره‌مندی از نیروی کار ارزان چه پایه هزینه‌ای دارا هستند و با استفاده از آن تصویر بهتری از میزان بهره‌وری منابع در این شرکت‌ها به دست خواهد آمد. در عین حالی که می‌توان نگاهی به شاخص درآمد به ازای هر صندلی کیلومتر داشت و مشخص کرد که چه میزان اختلاف بین واحد درآمد و هزینه در این شرکت‌ها وجود دارد.
با اطلاع از وضعیت هزینه در بخش‌های مختلف شرکت‌های هواپیمایی مشخص خواهد شد که این شرکت‌ها برای کاهش هزینه‌های خود در چه بخش‌هایی نیازمند برنامه‌ریزی هستند و از چه ابزارهایی می‌توانند برای این منظور استفاده کنند. پس از این مرحله و اتخاذ اقدامات لازم برای افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها می‌توان در مورد میزان افزایش قیمت بلیت تصمیم‌گیری کرد که این مهم نیز خود مستلزم این است که این شرکت‌ها در ابتدا مدل کسب‌و‌کار خود را انتخاب و مشخص کنند که آیا قرار است به عنوان شرکت کم‌هزینه فعالیت کنند یا پر‌هزینه. قرار است در بازار منطقه‌ای فعال باشند یا بین شهرهای بزرگ. شبکه مورد استفاده آنها قرار است به صورت نقطه به نقطه7 باشد یا قطب - غیر‌قطب8 و...
بدیهی است که در صورت آزاد شدن نظام قیمت‌گذاری به عنوان سهل‌الوصول‌ترین روش افزایش درآمد، شرکت‌های هواپیمایی
در صدد افزایش قیمت بلیت بر‌خواهند آمد. موضوعی که با توجه به عدم رقابتی بودن بازار حمل و نقل هوایی داخلی متضرر اصلی آن مسافرانی خواهند بود که ناگزیر باید هزینه هنگفتی را بابت استفاده از خدمات حمل و نقل هوایی بپردازند بدون اینکه سطح خدمات قابل قبولی دریافت کنند. چرا که این شرکت‌ها چاره‌ای ندارند جز اینکه ابتدا از ضرردهی خارج شوند و در خوش‌بینانه‌ترین حالت با جذب سرمایه کافی به مرور کیفیت خدمات خود را بهبود دهند. به این ترتیب در عین حالی که بیشتر این شرکت‌ها دولتی هستند و بخش عمده‌ای از هزینه‌های آنها از محل منابع عمومی پرداخت می‌شوند، مسافران نیز باید هزینه ناکارآمدی (احتمالی) این شرکت‌ها را از جیب خود بپردازند. این موضوع در عین حالی که نارضایتی مسافران را در پی خواهد داشت، باعث خواهد شد تا مسافرانی که قادر به پرداخت هزینه اضافی نیستند یا آن ‌را متناسب با سطح خدمات نمی‌یابند به سایر مدهای حمل و نقل روی بیاورند. به این معنی که صنعت حمل و نقل هوایی کشور نه‌تنها قادر نخواهد بود تقاضای بالقوه و پاسخ داده‌نشده در این زیر‌بخش را جوابگو باشد بلکه بخشی از تقاضای موجود خود را نیز از دست خواهد داد.

چه باید کرد؟
چنانچه عزم جدی برای بهبود وضعیت صنعت حمل و نقل هوایی کشور وجود داشته باشد پیش از اینکه هر تصمیمی در خصوص آزادسازی نظام قیمت‌گذاری بلیت گرفته شود یک مجموعه اقدامات بایستی به مرحله اجرا در آورده شوند که بخشی از آنها بر عهده شرکت‌های هواپیمایی است و بخشی نیز نیازمند الزامات قانونی و تعیین مشوق‌های لازم از سوی نهادهای نظارتی برای تشویق شرکت‌ها به عمل به آنهاست. نکته حائز اهمیت در این میان این است که لزوم موفقیت صنعت هواپیمایی کشور نه لزوماً خصوصی‌سازی این بخش بلکه کاهش تصدی‌گری دولت است. بسیاری از شرکت‌های هواپیمایی که امروزه رقبای قدرتمند خود را به چالش کشیده‌اند شرکت‌هایی هستند که یا نظیر شرکت هواپیمایی قطر همچنان در مالکیت دولتی هستند یا نظیر امارات و شرکت هواپیمایی ترکیه دولت این کشورها سهم بالایی در آنها دارا بوده و از منابع مالی گسترده و حمایت‌های دولتی برخوردار هستند؛ لذا اگر سیاستگذاران این بخش به دنبال تقویت این صنعت در داخل و منطقه هستند بهتر است به جای دنبال کردن مقوله خصوصی‌سازی در این بخش ابتدا با تغییر نگاه به این شرکت‌ها به عنوان واحدهای هزینه‌-‌درآمد مدیران آنها را وادار به اتخاذ سیاست‌های افزایش بهره‌وری کنند و در عین حال فضا را برای ورود و فعالیت بخش خصوصی به این زیر‌بخش مهیا کنند. در عین حالی که برخی سیاست‌های دولت نظیر سیاست‌های حمایت از مناطق محروم که بر اساس آنها شرکت‌های هواپیمایی را وادار به فعالیت در مسیرهای خاصی می‌کند نیز نیازمند بازبینی جدی هستند به نحوی که به جای اجبار شرکت‌ها به فعالیت در بازاری که بعضاً متناسب با ناوگان آن شرکت نیست یارانه‌هایی در قالب خرید انبوه بلیت یا تخفیف‌های مالیاتی اعمال و در مقابل شرکت‌ها را دعوت کند تا داوطلبانه در فرآیندی شبیه مناقصه شرکت و حق فعالیت در آن مسیر را کسب کنند. تنها در این صورت است که صنعت حمل و نقل هوایی در کشور خواهد توانست مسیر صحیح توسعه خود را یافته و با بهره‌مندی از بازار قدرتمند داخلی به مصاف رقبای منطقه‌ای خود رفته و سهمی از بازار حمل و نقل هوایی در منطقه را کسب کند. در آن زمان شاید وقتی سهام شرکت هواپیمایی هما برای چهارمین بار در بورس عرضه شد متقاضی برای خرید آن پیدا شود.

پی‌نوشت‌ها:
1- Unit cost
2- Low Cost Carrier
3- Portfolio Strategy
4- Regional
5- Economies of Scale
6- Revenue Management
7- Point to Point
8- Hub & Spoke