شناسه خبر : 29911 لینک کوتاه

سکوت کارکنان

تصمیم‌گیری‌های غلط یا خطرناک

در سریال طنز بریتانیایی «ارتش پدر» که به موضوع دفاع از حریم خانه می‌پردازد، گروهبان ویلسون اغلب دستورات فرمانده را با یک جمله ساده زیر سوال می‌برد: فکر می‌کنید این کار عاقلانه است قربان؟ بدبینی او اغلب با بی‌توجهی روبه‌رو می‌شود اما در نهایت حق با اوست.

در سریال طنز بریتانیایی «ارتش پدر» که به موضوع دفاع از حریم خانه می‌پردازد، گروهبان ویلسون اغلب دستورات فرمانده را با یک جمله ساده زیر سوال می‌برد: فکر می‌کنید این کار عاقلانه است قربان؟ بدبینی او اغلب با بی‌توجهی روبه‌رو می‌شود اما در نهایت حق با اوست.

بسیاری از کارکنان ممکن است وسوسه شوند از گروهبان ویلسون تقلید کنند به ویژه هنگامی که می‌بینند روسای آنها در مسیر اشتباه گام برمی‌دارند. اما محافظه‌کاری به خاطر ترس از اتهام نافرمانی یا نفهمی و به دنبال آن خطر از دست دادن شغل کارکنان را به سکوت وامی‌دارد.

ایمی ادماندسون (Amy Edmandson) در کتاب جدید خود با عنوان «سازمان بدون ترس» استدلال می‌کند که فرهنگ سکوت می‌تواند خطرناک باشد. او که استاد دانشکده تجارت هاروارد است برخی نمونه‌ها و مثال‌ها را از صنعت هواپیمایی گرفته است. یکی از آنها که مرگبارترین حادثه بود سقوط بوئینگ 747 در جزایر قناری در سال 1977 را توصیف می‌کند. زمانی که کمک‌خلبان احساس کرد قادر نیست با تصمیم خلبان برای پرواز بر مبنای درک غلط دستورات برج کنترل مخالفت کند. مورد دیگر به شاتل فضایی کلمبیا در سال 2003 مربوط می‌شود. یک مهندس که احتمالاً آسیب بال شاتل را قبل از پرواز تشخیص داده بود نتوانست موضوع را مطرح کند چون سمت بسیار پایینی در ناسا داشت.

در اکثر سازمان‌ها این‌گونه خطرات و خسارت‌ها در سطح مرگ و زندگی نیستند اما به اعتقاد خانم ادماندسون وقتی کارکنان ساکت می‌مانند سازمان آسیب می‌بیند. به عنوان مثال بحران اشتباه در فروش که سال 2016 در بانک آمریکایی ولز فارگو رخ داد به فرهنگ سازمانی آن مربوط می‌شد. این بانک کارکنان را تشویق کرد مشتریان را به خرید محصولات اضافی ترغیب کنند. برای مدتی سطوح فروش در بانک از دو برابر میزان میانگین این صنعت بالاتر رفت.

کارکنان زیر فشار شدیدی قرار گرفتند. در برخی شعبه‌ها کارکنان هنگامی می‌توانستند شعبه را ترک کنند که به هدف خود رسیده باشند. پاداش‌ها بر مبنای ارقام فروش پرداخت می‌شد و افرادی که از سطح هدف بازمی‌ماندند اخراج می‌شدند. این بانک جایی نبود که در آن کارکنان بتوانند منطق یک راهبرد را زیر سوال ببرند. بنابراین تعجبی نداشت که کارکنان برای رسیدن به هدف به اقدامات متقلبانه‌ای مانند افتتاح حساب‌های جعلی روی آوردند.

مشکلاتی مشابه در شرکت فولکس‌واگن پدیدار شد. هنگامی که شرکت در سال 2015 به خاطر تصاعد گازهای آلاینده ناشی از سوخت گازوئیل دچار بحران شد. موتورهای مدل‌های دیزلی با استانداردهای آمریکایی مطابقت نداشتند و مهندسان سیستمی را برای فریب مقررات‌گذاران طراحی کردند. خانم ادماندسون می‌گوید فرهنگ شرکت بر پایه ترس و ارعاب قرار داشت. فردیناند پیچ رئیس کهنه‌کار شرکت با افتخار می‌گفت به مهندسان دستور داده بود ظرف شش هفته پیکربندی خودرو را بهبود بخشند و الا با خطر اخراج مواجه خواهند شد. در چنین شرایطی طبیعتاً مهندسان تمایلی نداشتند مشکل تصاعد آلاینده‌ها را بیان کنند و در عوض ترجیح دادند راهی برای پنهان کردن آن بیابند.

شاید چنین به نظر برسد که در یک فرهنگ شرکتی مبتنی بر ترس و ارعاب اهداف در زمان کوتاه‌تری محقق می‌شوند. اما در درازمدت نتیجه معکوس حاصل می‌شود. مطالعات نشان می‌دهند ترس جلوی یادگیری را می‌گیرد و هنگامی که کارگران مرعوب با مشکلی مواجه می‌شوند سعی می‌کنند آن را پنهان سازند یا با راه‌حل‌های ناکافی آن را دور بزنند.

پاسخ این مشکل ایجاد یک محیط «امنیت روانی» است که در آن کارکنان بتوانند آزادانه اظهارنظر کنند. این راه از جهاتی شبیه فرآیند «تولید اتکایی» در شرکت تویوتاست که در آن هر کارگری می‌تواند به محض مشاهده یک مشکل خط تولید را متوقف سازد.

این بدان معنا نیست که کارگران و نظرات آنها مصون از انتقاد هستند یا اینکه آنها می‌توانند همیشه و همه‌جا شکایت کنند. کتاب سازمان بدون ترس بیان می‌کند چگونه موفقیت دومین فیلم «داستان اسباب‌بازی» مدیون فرآیند ویرایش سختگیرانه‌ای بود که در آن در نسخه اولیه تجدیدنظر شد. پیکسار (Pixar) بنگاه تولیدکننده فیلم طرحی به نام اعتماد به مغز (Brain Trust) معرفی کرد تا بازخوردها را به کارگردانان انتقال دهد. مقرر شد که بازخوردها حتماً سازنده و درباره محتوا باشند نه مربوط به اشخاص و اینکه سازندگان فیلم در برابر بازخوردها عکس‌العمل منفی از خود نشان ندهند.

از طرف دیگر، امنیت روانی به معنای افشاگری نیست. در واقع اگر یک کارمند احساس کند لازم است در نقش یک افشاگر ظاهر شود و با مقامات بیرون از سازمان صحبت کند بدان معناست که مدیران نتوانسته‌اند در داخل بنگاه محیطی ایجاد کنند که در آن امکان طرح انتقاد وجود داشته باشد. همچنین، این فرهنگ صرفاً به امنیت یا اجتناب از اشتباه مربوط نمی‌شود. از آنجا که وظایف سخت و کسالت‌آور تکراری اتوماسیونی (خودکار) می‌شوند و کارکنان برای تحلیل داده‌ها به کامپیوترها اتکا می‌کنند، ارزش افزوده انسان‌ها از خلاقیت آنها مشخص خواهد شد. اما همان‌گونه که خانم ادماندسون در کتابش نشان می‌دهد اگر شما مطمئن نباشید که حق اظهارنظر دارید نمی‌توانید سازنده یا خلاق باشید.

منبع: اکونومیست

دراین پرونده بخوانید ...